銷售管理案例：銷售主任糾結于“軟硬”風格

黃德華(杭州04-3)

馬力主任在公司工作了四年,三年前,他因銷售業(yè)績出色而被提升為區(qū)域銷售主任.在做主任的第一年,他招聘了4個他很滿意的代表,但是3個月后,馬力主任就發(fā)現這4個代表在不同的方面都有問題與缺點,因此他不厭其煩地找代表談,要他們改正.第一年結束時,他的區(qū)域內4個代表換了3個,沒有完成當年區(qū)域的銷售計劃.第二年,培訓老師介紹了"軟"與"硬"的概念,馬力主任很受啟發(fā),回到當地后,對每位同事都開始"軟",員工要什么支持,他全部提供.這一年結束時,沒有一個員工流動,大家還相當團結和友好,團隊士氣很高,完成當年計劃102%!

第三年伊始,馬力把分配的計劃給到同事后,個人產出最高的2個代表認為對他們不公平,本區(qū)域的計劃增長率比同一個地區(qū)的另2個區(qū)域增長率高.馬力主任鼓勵同事們說,計劃是有點偏高,但這是領導對本區(qū)域的信任,我們盡量努力.半年后,區(qū)域累積完成計劃92%,對比去年增長5%.馬力主任著急了,他開始找每個代表分析市場潛力,找解決方法,規(guī)定要開3個科室研討會等等.他聽傳聞說,他的2位員工想要找新的工作...結果第三年結束時，流動了2位代表，并且完成計劃98%！馬力總結原因：下半年對員工太硬了。

討論問題：

1，您認為馬力主任第三年太硬了嗎？為什么？

2，馬力主任第二年太軟了，所以第三年出了問題，這種觀點對嗎？為什么？

3，您從這個案例中學到什么？