黃德華點(diǎn)評(píng)：營(yíng)銷資源是整合還是整治？

第五，為實(shí)施這個(gè)遠(yuǎn)景規(guī)劃，激發(fā)員工的斗志，訓(xùn)練他們的技能、并授權(quán)能夠勝任的員工去實(shí)施。

第六，計(jì)劃并奪取短期勝任；為取得勝任的組織與員工，給予表彰或獎(jiǎng)勵(lì)。

第七，鞏固已有成果，深化改革；利用日益提高的信譽(yù)，改變與愿景規(guī)劃不相適應(yīng)的體制、結(jié)構(gòu)、政策，對(duì)那些能夠執(zhí)行愿景規(guī)劃的員工進(jìn)行聘用、晉升和開發(fā)，利用新項(xiàng)目、新論點(diǎn)和變革推動(dòng)者再次激活整個(gè)過程。

第八，使新的工作方法制度化；闡明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，利用各種手段，確保領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)開發(fā)和后繼有人。

從案例來看，張經(jīng)理這八個(gè)步驟都做得不夠好，或者有的根本沒有做。案例整合前，是事業(yè)部制，“新藥、普藥”兩個(gè)事業(yè)部；整合后，也是事業(yè)部制，變成“西藥、中藥、三終端”三個(gè)事業(yè)部制，資源不僅僅沒有共享，而且更加分散。同時(shí)，案例中說，西藥部的劉經(jīng)理，依然采取，新西藥走臨床，普西藥走商業(yè)的銷售模式，如果中藥也要這樣的話，那就由“2*2”模式變成了“2*2+1”模式，資源就更加分散了。所謂的營(yíng)銷資源的浪費(fèi)就更為嚴(yán)重了。

整合不僅造成了隊(duì)伍的流失與士氣的下降，更為可怕的是資源浪費(fèi)問題更為嚴(yán)重了。由于案例對(duì)A公司產(chǎn)品的描述資料不夠，只是憑黃德華在醫(yī)藥行業(yè)13年多的經(jīng)驗(yàn)，黃德華建議張經(jīng)理，在銷售組織結(jié)構(gòu)上，采取“商務(wù)與臨床”兩個(gè)模式，商務(wù)部負(fù)責(zé)所有藥品到商業(yè)公司和醫(yī)院藥劑科的工作，臨床部，負(fù)責(zé)那些需要做臨床醫(yī)生促銷工作的藥品，可以根據(jù)藥品情況，把臨床部分為西藥臨床部、中藥臨床部，三個(gè)部的經(jīng)理直接向張經(jīng)理匯報(bào)。同時(shí)成立市場(chǎng)部，設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，歸屬市場(chǎng)經(jīng)理管轄，市場(chǎng)經(jīng)理直接歸張經(jīng)理管轄。產(chǎn)品經(jīng)理可以按照科室劃分組別，比如神經(jīng)組產(chǎn)品經(jīng)理等，也可以再按照西藥中藥組細(xì)分、，比如西藥神經(jīng)組產(chǎn)品經(jīng)理。