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管理教練培養(yǎng)PTMC、領(lǐng)導(dǎo)力
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方光華:領(lǐng)導(dǎo)能力如何后天形成
2016-01-20 39603
如果我們的組織要在這個動蕩的時代生存下來并興旺發(fā)達(dá),那就需要有更好的領(lǐng)導(dǎo)能力,這已成為不言而喻的真理。領(lǐng)導(dǎo)有方的公司懂得,領(lǐng)導(dǎo)者是后天造就的,而不是先天生成的,因而他們愿意為培養(yǎng)公司未來的經(jīng)理人進(jìn)行投資?! ∪欢M管為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力花了不少氣力,可是就投資回報而言,很難符合為此付出不少努力的高層管理者或公司投資人的希望和預(yù)期?!邦I(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)得會嗎?”,這個永恒的問題仍在我們腦海中根深蒂固。為什么培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力是一件如此難以把握的事?我們中的大多數(shù)人都同意一些基本定義。簡單來說,領(lǐng)導(dǎo)者是這樣一些人,他們:  為一個團(tuán)隊確定新的方向或目標(biāo);  從他們需要的人那里獲得支持、合作及承諾,以便向新的方向邁進(jìn);  激勵人們?nèi)タ朔诘竭_(dá)公司目標(biāo)途中遇到的障礙;  對于“什么不是領(lǐng)導(dǎo)能力”,我們也意見一致。領(lǐng)導(dǎo)能力不同于管理能力。管理能力與領(lǐng)導(dǎo)能力同樣有價值,但卻是一套完全不同的活動,包括合理規(guī)劃、招聘和控制。有才華的經(jīng)理人在他們職業(yè)生涯的初期,學(xué)的就是這些,并為此得到嘉獎。但到某個時候,這些管理技能將不再是獲取成功的關(guān)鍵因素,當(dāng)然也就不是衡量領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的指標(biāo)?! ☆I(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)并非一帆風(fēng)順、持續(xù)不斷,也不是一個漸進(jìn)的過程,因此,培養(yǎng)過程中會不時出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點。我把這些重要的節(jié)骨眼稱為領(lǐng)導(dǎo)能力轉(zhuǎn)變期,它們是人們職業(yè)生涯中,要么學(xué)會如何領(lǐng)導(dǎo),要么遭遇挫折的關(guān)鍵時刻。  轉(zhuǎn)變期就是進(jìn)入新角色的時期。不管這是一個正式職務(wù)、一個項目,還是一個因危機(jī)等意外事件而不得不承擔(dān)的角色,這個新角色都與舊角色有根本性的區(qū)別,因而舊的運(yùn)作方式不再合適或有效。對于一個典型的成功經(jīng)理人來說,領(lǐng)導(dǎo)能力的轉(zhuǎn)變遵循著一條可預(yù)測的軌道。在職業(yè)生涯的頭幾年中,一位經(jīng)理人會逐漸培養(yǎng)起功能性和操作性技能,輔以規(guī)劃、預(yù)算、人員安排和績效管理的經(jīng)驗。  重要的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)存在于集團(tuán)內(nèi)部,而經(jīng)理人會專門關(guān)注團(tuán)隊和老板,并根據(jù)這些重要的任務(wù)和關(guān)系形成恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。從風(fēng)格上說,一些經(jīng)理人通過“內(nèi)容”進(jìn)行管理(數(shù)字、分析和專門技能),而其他經(jīng)理人則通過情感來管理(傾聽、輔導(dǎo)和給予反饋)。最能干的經(jīng)理人兩者兼顧。也許經(jīng)理人目前的表現(xiàn)不錯,但他們最終會達(dá)到一個時刻,需要采用不同的技能、關(guān)系和風(fēng)格?! 】纯匆晃唤邪材荩ˋnne)的經(jīng)理人的經(jīng)歷。她一直在物流和配送等功能性層級上穩(wěn)步晉升,后來,部門以外有人提議,她的部門應(yīng)該徹底重組,這令她措手不及。由于她已經(jīng)習(xí)慣了按照基本業(yè)務(wù)策略規(guī)劃年度改善措施,因此未能注意到,在更大范圍的市場上,人們的優(yōu)先關(guān)注點正在改變。  雖然她已經(jīng)建立起了一支忠誠、表現(xiàn)卓越的團(tuán)隊,但在該團(tuán)隊之外,她沒有多少網(wǎng)絡(luò)能幫她預(yù)見到新的當(dāng)務(wù)之急。更糟糕的是,她被老板評定為缺乏對行業(yè)的宏觀認(rèn)識。在沮喪之中,安妮考慮辭職。讓我們更深入地研究安妮的困境。由于安妮再也不能僅僅依靠自己的技術(shù)能力來解決問題,因此她必須能夠進(jìn)行創(chuàng)造性思考,并考慮運(yùn)用更多力量來為團(tuán)隊找到新的戰(zhàn)略。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,人們期望她能夠察覺到商業(yè)環(huán)境中出現(xiàn)的新趨勢,或是未曾開發(fā)的機(jī)遇。  同時,人們還期望她能識別新的相關(guān)利益方,并找到新的方法將它們引入局面。但對安妮來說,通過網(wǎng)絡(luò)工作是一種政治活動(在她看來,這種方式依賴于你認(rèn)識誰,而不是你知道什么),因此她總是拒絕“為政治活動浪費(fèi)時間”。她未能認(rèn)識到,建立并利用管理層和部門之間的網(wǎng)絡(luò)有多么重要?! ∪绻材菀诟邔哟紊先〉贸晒?,那么在什么事情更重要,以及相應(yīng)地應(yīng)該把時間花在什么事情等問題上,她必須改變看法。放棄已經(jīng)駕輕就熟且回報豐厚的習(xí)慣做法也許是很可怕的主張。因此,領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變通常會激起深深的自我懷疑:我是誰?我想成為什么人?我想做什么?我是否具備學(xué)習(xí)一種不同操作方式所需的條件?這是我嗎?這樣做值得嗎?  如果領(lǐng)導(dǎo)者必須說服、鼓舞和激勵別人,那么他們采取的措施就不能與采取這種措施的方式脫節(jié),更重要的是,不能與自己的身份脫節(jié)。安妮的困境并不少見。對有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者來說,面臨的最常見的學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)是:  學(xué)會推銷好的創(chuàng)意,而不僅僅是想出好創(chuàng)意;   通過非正式的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工作;  傳達(dá)清晰、簡單而又富有感染力的信息;  授權(quán)并讓他人參與;  改善社交技巧,比如同情、傾聽和輔導(dǎo)等?! ≡倥e一例。杰夫(Jeff)是一家消費(fèi)產(chǎn)品子公司的總經(jīng)理,因擅于扭轉(zhuǎn)公司頹勢而得到公司的贊揚(yáng)。但在經(jīng)歷了三、四次成功的轉(zhuǎn)危為安后,他發(fā)現(xiàn)自己無論在哪個層面都陷入了困境。  因溝通不當(dāng),加上彼此缺乏信任,他與市場部一位資歷更深、更保守的同事的關(guān)系出了問題。在每個有分歧的地方,杰夫都是一手包攬,有時候還把他同事的工作也做了。更糟糕的是,他的老板第一次在績效考核中把他的表現(xiàn)評為差。杰夫感到很吃驚:他的工作成果是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的。但他的老板懷疑杰夫是否有分派任務(wù)的能力,也懷疑他與公司其它部門進(jìn)行橫向溝通的能力??梢岳斫獾氖?,杰夫開始納悶:如果他只專注于自己擅長的事,換句話說,把發(fā)揮扭虧技巧作為自己的職業(yè),而不是去爭取更高級的職位,情況是否會好些呢?  相反,他開始尋求,并最終獲得了成長的動機(jī)、實踐和反饋,這些因素最終拓寬了他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。我們可以把這一過程分解成幾個步驟?! 訖C(jī)。成功人士通常會被負(fù)面的反饋意見或不佳的業(yè)績表現(xiàn)所激勵,從而進(jìn)行改變。然而,杰夫獲得了這種反饋,但未能將其吸收。為什么呢?成問題的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是學(xué)習(xí)授權(quán),以及更好地與老板和總部溝通。杰夫還得打消一種觀點,即僅僅把自己看成是一個有能力的實干家,只要為他子公司的業(yè)績帶來貢獻(xiàn)就可以了?! 〉谝徊绞菑乃习迥抢铽@得明確的信息。老板還鼓勵另外幾個高級經(jīng)理告訴杰夫,他的強(qiáng)項、弱點和抱負(fù)是什么。接下來,老板表示,他感到杰夫已經(jīng)到了一個轉(zhuǎn)折點。杰夫現(xiàn)年34歲,他必須作出決定,下一個職務(wù)應(yīng)該是一個需要他做出改變的進(jìn)身之階呢,還是與他現(xiàn)在的職務(wù)大同小異,只要業(yè)績優(yōu)秀就能獲得豐厚的獎金?在這里,負(fù)面反饋提供了展開一系列富有成效的對話的機(jī)會。然后說說實踐。我們經(jīng)常聽說,大部分學(xué)習(xí)是在工作中進(jìn)行的。但并非所有的工作都能幫助人們學(xué)會如何領(lǐng)導(dǎo)。如果職務(wù)不改變,那么行為就很少會迅速改變。如果轉(zhuǎn)入新的領(lǐng)域,那么有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)者就可以在一個團(tuán)隊中試驗新的技能,而且這個團(tuán)隊對于他(或她)是個怎樣的人沒有任何先入為主的想法?! ≡诮芊虻睦永铮睦习逯概伤ヘ?fù)責(zé)一個戰(zhàn)略性項目,即管理一個開發(fā)新市場的交叉功能團(tuán)隊。雖然杰夫能采用一種參與性更強(qiáng)的方式來與他的同事合作,但當(dāng)他回來時,面對的是一個因他過去分派任務(wù)不力而缺乏技能的團(tuán)隊。只有當(dāng)他進(jìn)入下一個職務(wù)時,他才能按照從項目工作中獲得的經(jīng)驗來行事。他在一個規(guī)模大許多、不需要扭轉(zhuǎn)頹勢的部門做負(fù)責(zé)人,并改變了運(yùn)作方式。他不得不把工作委派給他人,否則自己就要日夜不停地工作。他選擇了前者?! 》答伜洼o導(dǎo)。很多經(jīng)理一旦承擔(dān)起某項要求很高的職務(wù)時,就會變得非常渴望去豐富他(或她)的領(lǐng)導(dǎo)技能,但仍然因為缺少反饋而失敗了。高級經(jīng)理人能幫助職位較低的同事建立非正式的標(biāo)準(zhǔn),以便他們根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)評估自己的進(jìn)步。有了輔導(dǎo),經(jīng)理們就能夠做一些象設(shè)立一個切實、循序漸進(jìn)的目標(biāo)這樣的事,比如“每個月在你團(tuán)隊之外做一次講演”,或者“每個季度委派一項新任務(wù)”?! ∪绻覀兛匆幌掳材莺徒芊虻霓D(zhuǎn)變,在他們的例子中,要做出的最重要的改變不是技能上的,而是價值觀上的:安妮和杰夫各自認(rèn)為工作中最重要的是什么,以及如何分配自己的時間。他們的經(jīng)驗促使我們考慮動機(jī)、實踐和反饋這些核心原則。領(lǐng)導(dǎo)才能的轉(zhuǎn)變是一種個人發(fā)展途徑。越是重視這種轉(zhuǎn)變的組織,在把有前途的經(jīng)理人培養(yǎng)成業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)角色方面就會準(zhǔn)備得越好。
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