企業(yè)的增長(zhǎng)與特定的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)之間是否存在某種聯(lián)系？我們?cè)噲D通過整合兩個(gè)獨(dú)特的數(shù)據(jù)庫(kù)，來闡明這一問題。這兩個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)一個(gè)是麥肯錫的精細(xì)化增長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)，其中包括700多家企業(yè)的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)信息；另一個(gè)是由獵頭企業(yè)億康先達(dá)國(guó)際公司（Egon Zehnder International）創(chuàng)建的數(shù)據(jù)庫(kù)，其中包含超過10萬(wàn)名高管人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估（參見附文“兩個(gè)獨(dú)特的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)”）。這兩個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)相互重疊的部分 ——一組在遍及各行各業(yè)的47家企業(yè)1任職的5,560名高管2—— 使我們能夠詳細(xì)探討領(lǐng)導(dǎo)能力與收入增長(zhǎng)之間的關(guān)系。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)對(duì)于企業(yè)的增長(zhǎng)至關(guān)重要，大部分企業(yè)都沒有足夠的高素質(zhì)高管人員，此外，某些領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)于某些增長(zhǎng)戰(zhàn)略，要比對(duì)其他增長(zhǎng)戰(zhàn)略更加重要。那些清楚自己多么需要增長(zhǎng)的企業(yè)，可以利用這些洞見來培養(yǎng)頂級(jí)高管的適用技能。 　　兩個(gè)獨(dú)特的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)庫(kù) 　　麥肯錫的精細(xì)化增長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)是寫作《精細(xì)化增長(zhǎng)》1一書的基礎(chǔ)，它包括了700多家大型上市公司在五年或更長(zhǎng)年限中的業(yè)績(jī)信息，而且這些信息還在不斷更新。該數(shù)據(jù)庫(kù)將這些企業(yè)的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)分解為從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取的市場(chǎng)份額、外延式增長(zhǎng)（并購(gòu)），以及組合要素增長(zhǎng)（企業(yè)的業(yè)務(wù)組合所代表的細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)）。 　　億康先達(dá)（Egon Zehnder）公司的管理評(píng)估是在深入采訪和全方位反饋的基礎(chǔ)上，在涉及八種能力的三個(gè)主要方面，對(duì)企業(yè)高管的實(shí)力進(jìn)行從1分（低）到7分（高）的評(píng)分。這三個(gè)方面是：思維領(lǐng)導(dǎo)力（戰(zhàn)略定位能力和市場(chǎng)洞察力）、員工和組織領(lǐng)導(dǎo)力（協(xié)作能力和影響力、變革領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和培育組織的能力），以及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力（客戶影響力和結(jié)果導(dǎo)向能力）。 　　采用基于采訪的評(píng)價(jià)方法，是為了盡量減少“光環(huán)效應(yīng)”的影響，這是在管理研究中普遍存在的一個(gè)問題：來自業(yè)績(jī)較好或較差組織的個(gè)人，會(huì)對(duì)自己組織在其他方面的表現(xiàn)給出相應(yīng)較高或較低的評(píng)價(jià)。此外，這些企業(yè)增長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)據(jù)庫(kù)都是各自獨(dú)立創(chuàng)建的，該企業(yè)增長(zhǎng)數(shù)據(jù)庫(kù)則完全建立在通過公開渠道獲得的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，而且，其中許多結(jié)果都是基于對(duì)增長(zhǎng)業(yè)績(jī)的分解（而不是只考慮收入增長(zhǎng)結(jié)果），這些事實(shí)應(yīng)該能夠減少“光環(huán)效應(yīng)”對(duì)這些結(jié)果的影響。 　　卓越的領(lǐng)導(dǎo)人一將難求，但卻極為重要 　　卓越的領(lǐng)導(dǎo)人如鳳毛麟角，一將難求。在我們的研究樣本中，只有1%高管的平均能力得分（7分制）達(dá)到了6分或7分（雖然在某一單項(xiàng)能力上表現(xiàn)優(yōu)異的情況并不鮮見）。只有另外10%的高管得分為高于平均水平的5分。 　　對(duì)于以增長(zhǎng)導(dǎo)向的企業(yè)來說，這是一種挑戰(zhàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)能力得分高的領(lǐng)導(dǎo)人似乎與眾不同：對(duì)于我們?cè)u(píng)估的每一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力，收入增長(zhǎng)排名前1/4的企業(yè)高管得分都要高于其收入增長(zhǎng)排名后1/4企業(yè)的同行（圖表1）。 　　 　　同樣，其高管團(tuán)隊(duì)在各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力上整體得分很高（即6分或7分）的企業(yè)，也正是那些企業(yè)收入增長(zhǎng)強(qiáng)勁的企業(yè)。另一方面，在收入增長(zhǎng)與具有穩(wěn)健而平庸領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)之間，我們沒有發(fā)現(xiàn)任何明顯的相關(guān)性3。 　　由于所有各項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)能力的得分都高于平均水平的高管所占比例很小，因此，試圖通過尋找卓越的“通才”領(lǐng)導(dǎo)人來啟動(dòng)增長(zhǎng)，是一種風(fēng)險(xiǎn)很大的賭博。另一種可供選擇的方法是，企業(yè)在自己現(xiàn)有的高管團(tuán)隊(duì)中，培養(yǎng)與實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)相關(guān)的特定領(lǐng)導(dǎo)能力，或者尋找具有所需技能的新的人才。