在企業(yè)內(nèi)部管理上,任正非的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是強硬的、務(wù)實的、低調(diào)的。本文從明確的發(fā)展綱領(lǐng)、規(guī)范的HR機制、嚴(yán)密的運行機制和樸實無華的宣教四個方面對任正非的領(lǐng)導(dǎo)力進行了解讀,并以通俗易懂的方式對其領(lǐng)導(dǎo)力進行了概括,以期對企業(yè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升有所幫助。

任正非是一個非常低調(diào)的人。他不愿接受記者采訪,也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此,其杰出的領(lǐng)導(dǎo)力依然能夠“引無數(shù)英雄競折腰”。

　　有案例為證

　　印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目,也是通信業(yè)界屈指可數(shù)的真正的融合計費項目之一。出于對華為的信任,客戶把全網(wǎng)搬遷原有計費系統(tǒng)的項目交給了華為,但也提出了在6個月內(nèi)交付商用的要求,這幾乎只有常規(guī)期限的一半。

　　任務(wù)如此艱巨,使無論是一線工作人員還是總部支持團隊,都在工作上和心理上承受著巨大壓力。華為前后派四五批研發(fā)專家團到現(xiàn)場與客戶交流,其中有兩次是大規(guī)模的,每次都有20多人的專家隊伍到場。其根本目的,就是要弄清楚客戶的真正需求,諸如:哪些是最重要的需求,哪些是最緊急的需求,哪些是不必要的功能,等等。只有不厭其煩地把這些搞清楚,才能實現(xiàn)最終的優(yōu)質(zhì)交付,才能體現(xiàn)出華為一貫堅持的“實現(xiàn)客戶夢想”的基本原則。

　　雙方五六個團隊封閉在酒店里,白天開會,當(dāng)夜就要輸出會議紀(jì)要,并進行相互確認。在此過程中,華為的本地員工發(fā)揮了很大作用,他們既是一線工作人員,又擔(dān)任了翻譯和溝通的角色。研發(fā)部門也非常賣力,對客戶所提出的問題,他們都盡可能地給予現(xiàn)場解答。對于客戶提出的要求,他們也會仔細地分類整理:可以做的、必須做的、沒必要做的、無法做到的,然后坦誠地與客戶進行溝通,直到最終達成一致。

　　由于準(zhǔn)確把握了客戶的需求,并突出了重點,確保了進度,該項目最終成功地按期交付客戶使用,并受到印尼合作方極高的評價。

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo),美國前國務(wù)卿基辛格博士有一個非常著名的說法:領(lǐng)導(dǎo)就是要讓跟隨他的人們,從他們現(xiàn)在的地方,努力走向他們?nèi)ミ€沒有去過的地方。

　　這一說法很容易理解,但是在具體操作中又對領(lǐng)導(dǎo)者提出了非常高的要求。因為人不是機器,不會無條件地按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖去努力工作。特別是對于以聰明善變著稱的國人來說,要做到這一點就更加困難。

　　目前,華為已經(jīng)成為一家名副其實的全球化公司,產(chǎn)品及解決方案被推廣至全球100多個國家和地區(qū),并在海外設(shè)立了22個地區(qū)部和100多個分支機構(gòu),擁有全球員工八萬多名。對于這樣一家精英云集、發(fā)展迅速的高科技企業(yè)來說,要具有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力才能使它像案例中所描述的那樣高效運轉(zhuǎn)呢？

　　近年來,國內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)幾乎可以用“火爆”二字來形容,但這些培訓(xùn)大都差強人意——在寓言故事的烘托下,培訓(xùn)師聲嘶力竭地兜售表面上五花八門而實質(zhì)又是上千篇一律的“理念+權(quán)謀”的古老傳說。

　　而任正非的領(lǐng)導(dǎo)力,按照解剖麻雀的方式可做如下拆解——

　　明確的發(fā)展綱領(lǐng)。早在1996年,正當(dāng)國內(nèi)許多企業(yè)還在追逐飄忽不定的發(fā)展機會時,任正非就開始醞釀起草促《華為基本法》——一個清晰界定公司使命、愿景、經(jīng)營哲學(xué)、人才理念、核心價值觀等決定企業(yè)長遠發(fā)展的綱領(lǐng)性的東西。這可以說是中國民營企業(yè)第一次對追求基業(yè)長青所做出的全面思考,也在迄今為止的十多年里確保了華為的正確航向——專注于通信設(shè)備供應(yīng),永不進入信息服務(wù)業(yè),更不為深圳如火如荼的房地產(chǎn)和股票炒作所誘惑。

　　良好的開端是成功的一半?！度A為基本法》的出臺,使華為這家不斷發(fā)展、快速膨脹的高科技公司,在遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和誘惑時能夠始終有一個正確的導(dǎo)向,在面臨前所未遇的問題時,各級員工也非常清楚地知道如何去開創(chuàng)性地開展工作,而不是坐在那里等待上級的指示。

　　如果我們把華為比作一列高速行駛的列車,那《華為基本法》就可以視為任正非為這趟列車精心鋪設(shè)的軌道。通過這個軌道,任正非巧妙地將一己之謀、一己之力,轉(zhuǎn)化成了全公司八萬多名員工共同奮斗的方向和目標(biāo)。

　　規(guī)范的HR機制。1997年,任正非開始謀劃人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的規(guī)范化變革。在世界頂尖咨詢公司美國合益集團(HayGroup)的幫助下,華為逐步建立并完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上,華為逐漸形成了自己成熟的干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核與獎懲機制。

　　其核心包括以下三個方面

　　在職務(wù)晉升上,任正非提出“要讓最有責(zé)任心的人擔(dān)任最重要的職務(wù)”。這里所說的“責(zé)任心”,不是傳統(tǒng)意義上的對領(lǐng)導(dǎo)個人負責(zé),而是對事物、對工作結(jié)果的負責(zé),并以績效目標(biāo)的改進作為晉升的主要依據(jù)。

　　在薪資問題上,任正非提出我們“決不羞羞答答”,而是“堅定不移地向優(yōu)秀員工傾斜”。具體做法是:以能力、貢獻和崗位的重要性來確定員工的報酬,使那些認真負責(zé)、業(yè)績出眾的員工能得到豐厚的回報。

在股權(quán)分配上,員工的持股份額根據(jù)“才能、責(zé)任、貢獻、工作態(tài)度、風(fēng)險承諾”等情況綜合確定,從而形成了優(yōu)秀員工集體控股、骨干員工大量持股、低級員工適當(dāng)參股的股權(quán)分配格局。

　　三者綜合起來就形成了這樣的效果:你想晉升嗎？你想加薪嗎？你想增加持股比例進而實現(xiàn)股權(quán)致富的夢想嗎？那就認真學(xué)習(xí)、努力工作、以身作則、提高績效吧!

　　更為關(guān)鍵的是,在規(guī)范的HR機制之下,華為的人力資源部每天可以對數(shù)萬名員工進行精確的績效考核,這使得人力資源配置、職務(wù)晉升、加薪、配股等關(guān)鍵問題逐步擺脫了人為因素的影響,從而使敏感問題不再敏感,各類能人志士所渴望的“公平競爭”也因此而水到渠成。

　　嚴(yán)密的運營機制?，F(xiàn)代企業(yè)間的競爭已不再是單一產(chǎn)品、服務(wù)或品牌的競爭,而是整條供應(yīng)鏈的競爭。特別是對像華為這樣處于激烈競爭環(huán)境下的高科技企業(yè)來說,流程管理水平的高低,就足以決定外部競爭能力的高下。

　　1998年,華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作,在IBM及旗下頂尖咨詢機構(gòu)普華永道的幫助下,華為建立了在國內(nèi)可以說是“最美國”的流程化管理。以產(chǎn)品的研發(fā)和推廣為例:

　　任何產(chǎn)品一經(jīng)立項,就隨即成立由市場、研發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的“混成團隊”(PDT),對產(chǎn)品的整個開發(fā)過程進行全面管理。通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等后端部門的提前介入,在產(chǎn)品設(shè)計階段就充分考慮到了能制造、好安裝、易維護等后續(xù)需求,以及對產(chǎn)品整個壽命周期投資回報率的精確測算。產(chǎn)品一經(jīng)推出,全流程各個環(huán)節(jié)都做好了充分的準(zhǔn)備,以確保隨時滿足客戶可能出現(xiàn)的任何需求。

　　這樣的流程安排,擺脫了原來各部門各自為戰(zhàn)的割裂狀態(tài),有效地避免了部門之間的推諉扯皮現(xiàn)象,公司的運營效率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平也在整個流程的推動下迅速提高。

　　正如華為的一位重要客戶所說的那樣:“在華為,整個公司就像一部高速運轉(zhuǎn)的機器,各級員工就像機器上大大小小的齒輪,前面的人會拉著你走,后面的人會推著你走,想不轉(zhuǎn)都不行。”

　　樸實無華的宣教。任正非行武出身,卻有著一般人難以匹敵的宣教能力。他的宣教既不像枯燥乏味的思想教育,也不像按部就班的課堂教學(xué),而是在樸實無華中閃爍著智慧、生動和樂趣。而且,他的宣教并非漫無目的的“才藝展示”,而是有針對性地對自己的戰(zhàn)略思路進行解釋,對公司中存在的問題進行適度的矯正?，F(xiàn)舉兩三例進行說明。

　　“減人、增效、漲工資”。華為的發(fā)展速度很快,但任正非不希望是低效率的外延式的擴張,而是希望“人員的增長要低于產(chǎn)值和利潤的增長”,希望是通過內(nèi)部挖潛、提高效率來實現(xiàn)效益的增長,同時又“不能讓雷鋒吃虧”。那怎么辦呢？“減人、增效、漲工資”三個精煉的詞匯,就說明了任正非想要追求的一切。

　　“燒不死的鳥是鳳凰”。在前所未遇的困難面前,在重大變革推進的關(guān)鍵環(huán)節(jié),人們總是習(xí)慣性地表現(xiàn)出畏懼、逃避甚至是抵制。每當(dāng)遇到這種情況,任正非總是會在恰當(dāng)?shù)臅r機“跳”將出來,用生動的語言向大家解釋,以美好的前景給大家打氣。“燒不死的鳥是鳳凰”便是一例,它被用來肯定一位在“內(nèi)部集體大辭職”后被“發(fā)配”到山東,然后又忍辱負重、積極開拓并最終創(chuàng)造了輝煌業(yè)績的市場部經(jīng)理的感人事跡。

　　多年來,任正非所提出的口號往往都很實在,因此常有人說是“灰色的”。但是,華為的員工們都覺得很親切、很現(xiàn)實,于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經(jīng)過一段時間的積累、沉淀與疊加,就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌,確保了華為的健康發(fā)展,并逐漸形成了華為的企業(yè)文化。而這正是任正非所想要的。

結(jié)論:任正非的領(lǐng)導(dǎo)秘訣
　　
綜上所述,任正非的領(lǐng)導(dǎo)力可以用“一法”、“兩制”、“三宣教”來進行概括。

　　“一法”:用一套《華為基本法》來確保正確的發(fā)展方向,闡述公司的重大問題。

　　“兩制”:用“規(guī)范的HR機制”和“嚴(yán)密的運營機制”,來確保公司內(nèi)部各機構(gòu)、各部門及全球數(shù)萬名員工的高效運轉(zhuǎn)。

　　“三宣教”:用不厭其煩而又妙趣橫生的宣教,不失時機地調(diào)控公司在發(fā)展過程中所遇到的各種“例外問題”。不同的宣教內(nèi)容,分別可以起到防微杜漸、解惑答疑、矯正方向、鼓舞士氣等作用,它們與“一法”和“兩制”相輔相成,共同構(gòu)成了任正非的領(lǐng)導(dǎo)秘訣。　

來源：中國企業(yè)家