在創(chuàng)新上，我們需要更多因勢利導(dǎo)的氣球駕駛員。

　　又是個秋天。我們又將舉辦驅(qū)動型策略型創(chuàng)新項目，IMD和麻省理工的斯隆商學(xué)院共同合作的項目。一年兩次，每次會有超過50名有著創(chuàng)新責(zé)任的高級管理人員在這里討論共同的利益和改善創(chuàng)新技能的重要性。

　　在為此會準(zhǔn)備時，我溫習(xí)了此前項目的筆記并得出一個結(jié)論：所有在這個教學(xué)項目的人都有個共性，放手的不舒適感將創(chuàng)新項目的控制權(quán)給其他人；允許一個團隊隨著工作自己發(fā)展而不是經(jīng)常過問進展情況。事實上，在給一個同事的筆記中，我將以下四點作為關(guān)于創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵點。

　　放手：讓他們把手從方向盤上移開，盡管這可能會帶來更大的賭注和更高的風(fēng)險，讓那些離項目更近的人接手，讓那些信息更全面的人掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

　　評估大膽的價值：現(xiàn)在是在下一代技術(shù)和服務(wù)上放手一搏的好機會嗎？我們應(yīng)該放棄我們現(xiàn)階段的成功而去追求未來嗎？

　　不必要成為專家：如果我們的人力資源工作做得足夠好，雇傭了最聰明的年輕人，這可能會讓我們不再是公司里最聰明的人。公司的其他人可能也會知道這點并觀察我們?nèi)绾翁幚磉@類事情，如果保全顏面地去承認(rèn)這些不可避免的變化？

　　如果以上正確，那我如何在未來自我增值，如果不再基于我的個人專業(yè)技能？我如何將這種情商類的知識變成個人資產(chǎn)？同時，我又如何重新投資自己讓自己成為我的組織或者其他重要的有價值的一部分。有時候，比較好的戰(zhàn)略能夠被定義為涉及的賭注、包含的選擇和需要的努力。但是我們經(jīng)常會過于專注跟組織和團隊的聯(lián)系，卻經(jīng)常忽略我們能夠跟自己做什么，而后者卻經(jīng)常是創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的核心。我的好朋友Pekka Viljakainen是一個成功的新經(jīng)理企業(yè)家，在《無所畏懼》（No Fear）中寫到，我們中間很多人在為了更大夢想放棄控制權(quán)時會產(chǎn)生內(nèi)在的極大恐懼。

　　時代需要找到和發(fā)展新想法的新方法。我在IMD的同事，Jean-PhilippeDeschamps教授向聽眾征集他們認(rèn)為的成功的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的特征后，將答案做了以下歸類：

　　不滿足現(xiàn)狀，在其他人看不到機會的地方不斷地尋找機會；能夠謙遜地去尋求念頭、需求和協(xié)助。

　　不是風(fēng)險規(guī)避者，對自己的想法充滿自信，在學(xué)習(xí)的過程中愿意接受失敗，能夠接受特立獨行的人。

　　善于傾聽并保持開放心態(tài)，愿意把自尊放在一邊并支持其他人的想法。愿意持續(xù)學(xué)習(xí)，擁有好奇心并愿意去接觸他們?nèi)粘Ｊ澜缤獾娜藗?，擁有融合多樣化的念頭。

　　擁有高度商業(yè)敏感，在產(chǎn)業(yè)鏈上有寬廣的視野，能夠在創(chuàng)造性和規(guī)則之間尋求平衡。

　　當(dāng)然這是比較理想化的個體，我承認(rèn)這也是人類為追求真正的進步解放人類智力的必要特質(zhì)。我經(jīng)常引用我一個朋友氣球駕駛者貝特朗·皮卡爾的話。他喜歡用駕駛氣球來打比方，“大部分時候我們還是更需要氣球駕駛員，放手并隨著氣流而動。而不是噴氣式飛機駕駛員?！边@句話對于創(chuàng)新也一樣適用，在創(chuàng)新上，我們需要更多因勢利導(dǎo)的氣球駕駛員。

來源：中國企業(yè)家