強(qiáng)制分布法大多為企業(yè)在績(jī)效考核結(jié)果時(shí)所應(yīng)用。該方法就是按事物的“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，在考核時(shí)先確定好各等級(jí)在被評(píng)估者總數(shù)所占的比例，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核打分結(jié)束以后，一般都會(huì)進(jìn)行區(qū)分度的劃分。杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為：A類：20%；B類：70%；C類：10%。也就是20-70-10績(jī)效法則。對(duì)A類這20%的員工，采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工所得到的獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到B類的兩至三倍；對(duì)于B類員工，也根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)，并提高其工資。但是，對(duì)于C類員工，不僅沒(méi)有給予獎(jiǎng)勵(lì)，還要將其從企業(yè)中淘汰出去。

   由于強(qiáng)制分步法這種分配沒(méi)有商量余地，在實(shí)施中往往會(huì)遇到以下兩個(gè)主要問(wèn)題：

一．分?jǐn)?shù)的公正性問(wèn)題。有的部門，整體員工素質(zhì)與績(jī)效都很不錯(cuò)，部門內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分配法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。另外，對(duì)一些部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政辦公室等部門，因?yàn)槿藬?shù)少或太少，難以區(qū)分不同等級(jí)。因此，一些企業(yè)采用“滾雪球”的辦法，將這幾個(gè)部門員工的考核成績(jī)捆綁計(jì)算，按總排名，計(jì)算出不同等級(jí)。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對(duì)員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。因?yàn)?/span>排在“優(yōu)異”的畢竟很少，一般只有10％左右，排名“優(yōu)秀”或“良好”的員工對(duì)此頗有微詞。有的甚至距“優(yōu)異”只差個(gè)小數(shù)點(diǎn)，但最后得到的獎(jiǎng)勵(lì)卻相距甚遠(yuǎn)。并且，績(jī)效“一般”的員工更不平衡，獎(jiǎng)勵(lì)都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名“優(yōu)異”的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來(lái)。
 二.績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用問(wèn)題。對(duì)績(jī)效都很差的員工，如果這些員工市場(chǎng)就職能力低，辭退這些員工就不是容易的事情；特別是公有制比如國(guó)企、央企的企業(yè)更加如此，只能進(jìn)不能出。因此，如果強(qiáng)制要分出不勝任的員工，進(jìn)行績(jī)效的負(fù)面激勵(lì)就很可能引起糾紛，甚至引起群體性勞資矛盾進(jìn)行上訪。況且國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)部分也不希望勞資不和諧，因此在公有制企業(yè)強(qiáng)制分布不合格沒(méi)有太大的意義。

   通過(guò)以上可以看出，強(qiáng)制分配法在實(shí)踐中還存在著諸多弊端，如何讓強(qiáng)制分步法在實(shí)踐中能有更好的應(yīng)用呢？企業(yè)在實(shí)踐中對(duì)這種方法取長(zhǎng)補(bǔ)短呢？筆者有一個(gè)偶然看見一篇關(guān)于紡織品的織物分類柔軟等級(jí)的方法覺(jué)得可以在績(jī)效中加以應(yīng)用。

柔軟等級(jí)法，是一種主觀評(píng)價(jià)法。它將等級(jí)分成A、B、C、D、E、F原則上分為六個(gè)等級(jí)，也可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行劃分。不強(qiáng)調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評(píng)價(jià)在“優(yōu)異”的，只按調(diào)節(jié)系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績(jī)效較差的，就如實(shí)評(píng)價(jià)，如果沒(méi)有，也不需要強(qiáng)行拉人；而部門整體績(jī)效“較差”的，不僅按傾斜系數(shù)限制“優(yōu)異”、“優(yōu)秀”的人數(shù)，并且，“優(yōu)秀”、“優(yōu)異”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計(jì)算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“絕對(duì)強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團(tuán)隊(duì)士氣，達(dá)到長(zhǎng)久的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果。在實(shí)踐中，對(duì)于中等組織而言，柔軟等級(jí)法的效度更好些；比如，國(guó)有大中型企業(yè)、或者規(guī)模比較大的企業(yè)中的職能部門應(yīng)用柔軟等級(jí)法還是主要集中在合格占大部分上，優(yōu)秀占比比較少。當(dāng)然，還可以采用整體優(yōu)先法等進(jìn)行區(qū)分。

 如果將強(qiáng)制分布法結(jié)合柔軟等級(jí)法，可以很好的減少分配不均、勞資矛盾沖突的問(wèn)題，真正的做到“公平、公正、公開、透明”，不管什么方法，都必須進(jìn)行實(shí)踐和探索，結(jié)合實(shí)際情況，一定能夠推動(dòng)管理和企業(yè)的進(jìn)步，需要在變中求進(jìn)、變種求破、變中求新，服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)之間的共贏。

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    劉新苗老師：長(zhǎng)期研究公司結(jié)構(gòu)治理、戰(zhàn)略管控、人力資源管理、權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、勞動(dòng)社會(huì)保障與法律、跨文化管理等領(lǐng)域。尤其擅長(zhǎng)公有制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人才評(píng)價(jià)、人才梯隊(duì)建設(shè)與培訓(xùn)、績(jī)效薪酬激勵(lì)、企業(yè)文化建設(shè)、勞動(dòng)社會(huì)保障法律的實(shí)踐教學(xué)與研究工作。為80多家大中型央企、國(guó)企提供人才評(píng)價(jià)、績(jī)效薪酬等管理咨詢項(xiàng)目，受訓(xùn)學(xué)員近四萬(wàn)余人。涉及煙草、電力、燃?xì)?、醫(yī)藥、電信、化工、航空、軌道交通、銀行等30多個(gè)行業(yè)。著有《人力資源管理實(shí)務(wù)與操作細(xì)節(jié)》等八部作品，相關(guān)人力資源雜志、報(bào)刊發(fā)表文章180多篇。

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