當(dāng)前國有企業(yè)都面臨著在新環(huán)境下”創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的局面，習(xí)近平同志近年來一直強(qiáng)調(diào)“把國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力，要堅持黨的建設(shè)與國有企業(yè)改革同步謀劃、黨的組織及工作機(jī)構(gòu)同步設(shè)置，實現(xiàn)體制對接、機(jī)制對接、制度對接、工作對接，確保黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)在國有企業(yè)改革中得到體現(xiàn)和加強(qiáng)。”要深化國有企業(yè)改革，完善企業(yè)治理模式和經(jīng)營機(jī)制，真正確立企業(yè)市場主體地位，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)在活力、市場競爭力、發(fā)展引領(lǐng)力。從以上可以看出，國企是我國公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主體，要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，激發(fā)人才活力，必須通過績效做過紐帶和橋梁去實現(xiàn)。

一．逐漸推進(jìn)從上之下的體制改革

    全國上下于是國家戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并且結(jié)合自身實際分解指標(biāo)，紛紛在績效上面下文章，激發(fā)人才活力。全國各地的國企基本都在受各地國資委進(jìn)行管理，因為它是最大的股東，也許是唯一的股東。特別在人員編制、成本控制、分配激勵體制上進(jìn)行嚴(yán)格的控制。在人員成本上實行”總額包干“的模式。國資委是強(qiáng)調(diào)的是“成本控制中心，而不是利潤中心”，因此造成導(dǎo)向性失誤。雖然公有制企業(yè)需要兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的平衡。以成本為中心，就必然是任務(wù)式導(dǎo)向，不能突破成本，這樣基本就是一個蛋糕，按照層級進(jìn)行切割。企業(yè)不能突破這個成本控制，即使有利潤，員工也認(rèn)為利潤與自己無關(guān)，造成員工的積極性受挫，沒有活力。應(yīng)該改變以“成本為中心為導(dǎo)向，以項目或者經(jīng)營為中心為導(dǎo)向，對員工進(jìn)行相應(yīng)的激勵。同時做到社會效益相平衡，真正將企業(yè)蛋糕做到，實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的共贏。

 二.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，建立科學(xué)的管理方式

筆者長期從事企業(yè)績效薪酬研究和實踐發(fā)現(xiàn)，績效考評方式落后，造成資源的浪費(fèi)，員工對績效抵觸，歸根結(jié)底就是管理手段比較原始，缺乏科學(xué)的管理方式，不求創(chuàng)新，不求突破。

部分企業(yè)至今還是采用”德、能、勤、績“的傳統(tǒng)考評方式進(jìn)行考評，所有考評指標(biāo)都是定性指標(biāo)，基本都是一級對一級的考評，缺乏考評監(jiān)督機(jī)制，每月考評都是例行公事，無非是對企業(yè)的工資總額進(jìn)行分配而已，其中包括基本薪酬分配和自主激勵分配，而且在分配方式上相差不大，幾乎都是平均主義，造成員工認(rèn)為性價比不高等心理。在考核方法上，缺乏個性化指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性。崗位之間幾乎沒有個性化指標(biāo)，而且崗位重要性基本部分。而且大部分國企在績效考核中只考核到部門績效也就是組織績效，員工的崗位績效由部門自己分配，不進(jìn)行績效工作的深化，這樣就造成每個部門的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)差異性很大，造成分配的不公平，因為績效考核的分?jǐn)?shù)跟薪酬掛鉤，就會造成不患寡而患不均的現(xiàn)象，這也是公有制企業(yè)最典型的矛盾。

三.績效考核的結(jié)果應(yīng)用

績效考核結(jié)果的應(yīng)用就是激勵，就是驅(qū)動力。企業(yè)應(yīng)進(jìn)行多維度的應(yīng)用。目前大部分公有制企業(yè)基本都是跟自主分配的激勵薪酬單一掛鉤。而且差距不大。因為經(jīng)營層會根據(jù)部門的崗位和人數(shù)核定一個總的績效分?jǐn)?shù)分配給部門，這個分?jǐn)?shù)會存在每個部門的工作量、復(fù)雜程度等系數(shù)會存在差異。然后部門會根據(jù)企業(yè)的整體考核做加減。比如，如果整個部門考核下來是0.9系數(shù)，那么所有的崗位系數(shù)會下降，但是因為某個崗位造成整個部門的系數(shù)下降，這個崗位的績效系數(shù)也會下降，但是還有崗位是優(yōu)秀，就會用扣下來的分?jǐn)?shù)獎勵給優(yōu)秀的，總體系數(shù)不變，就會造成”一榮俱榮，一損俱損，總體系數(shù)不變，只是體內(nèi)循環(huán)“。考核結(jié)果的缺乏激勵性。沒有跟職業(yè)發(fā)展通道、薪酬、資源配置等掛鉤。其實，表面上是績效的問題，最終是整個人力資源管理的問題?，F(xiàn)在的企業(yè)基本都是管理系列、技術(shù)系列、技師系列。大家都知道，管理系列是行政系列，特別是經(jīng)理層以上變化一般比較快。主管層以下一般很難晉升，很可能長期就在這個崗位得不到晉升，還有技術(shù)層面也會存在這個問題。比如我是技術(shù)人員，我不想走管理、也不要去評職稱或者評職稱很煩。因此筆者建議，當(dāng)管理層無法晉升的同時，開設(shè)專家通道，專家享受主管待遇，高級專家享受副經(jīng)理待遇，首席專家享受經(jīng)理待遇。企業(yè)可以用自主激勵的費(fèi)用，采用內(nèi)部評價，主要從”基本門檻、行為能力、績效“三個維度進(jìn)行評價，這個比單純的靠績效評價具有科學(xué)性。因為，有些人不具備也沒有興趣在管理崗位上，何不妨抓住該員工的長板進(jìn)行發(fā)揚(yáng)光大，激發(fā)人才活力呢？

其實，在公有制企業(yè)要想真正盤活人才活力，需要從上而下進(jìn)行體制改革，采用科學(xué)的管理方法，不能隨波逐，以前怎么做就怎么做，沒有創(chuàng)新，利用就是在激勵和人文關(guān)懷上要下足文章，讓員工進(jìn)行”自主管理、自主創(chuàng)新，提升員工素養(yǎng)和能力，讓分配、激勵機(jī)制做到”公正、公平、公開“透明，實行規(guī)則管理，奉獻(xiàn)者為先，奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧，公有制企業(yè)改革才真正有希望。

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       劉新苗老師：長期研究人力資源管理、權(quán)利與領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊建設(shè)、勞動社會保障與法律等領(lǐng)域。尤其擅長公有制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人才評價、人才梯隊建設(shè)與培訓(xùn)、績效薪酬激勵、企業(yè)文化建設(shè)、勞動社會保障法律的實踐教學(xué)與研究工作。為80多家大中型央企、國企提供人才評價、績效薪酬等管理咨詢項目，受訓(xùn)學(xué)員近四萬余人。涉及煙草、電力、燃?xì)?、醫(yī)藥、電信、化工、航空、軌道交通、銀行等30多個行業(yè)。

著有《人力資源管理實務(wù)與操作細(xì)節(jié)》等八部作品，相關(guān)人力資源雜志、報刊發(fā)表文章180多篇。

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