如何讓創(chuàng)新在組織和團(tuán)隊(duì)涌現(xiàn)？不確定性年代，擁抱創(chuàng)新，激發(fā)創(chuàng)新，讓創(chuàng)新如雨后春筍冒出來(lái)，離不開(kāi)創(chuàng)新的文化。在組織文化中創(chuàng)造足夠的心理安全，以便組織能夠在成功和失敗之間的邊界上跳舞。

文化問(wèn)題，不虛！文化問(wèn)題，關(guān)系到能否給組織、機(jī)構(gòu) 續(xù)命

一、不創(chuàng)新，基本就是等死的恐龍群如果一個(gè)組織極度厭惡風(fēng)險(xiǎn)，那么它就不太可能具有創(chuàng)新性。所有公司一直在處理風(fēng)險(xiǎn); 做某事有風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)所事事也有風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)是業(yè)務(wù)的一部分，組織如何有效處理和面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)是其進(jìn)入新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域關(guān)鍵能力。

創(chuàng)新是源于市場(chǎng)壓力。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須對(duì)未來(lái)感到一定程度的焦慮，或?qū)ν獠苛α康囊恍D壓使他們感到不舒服。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是短暫的，并且為了生存必須始終重塑自我，這一信念推動(dòng)了創(chuàng)新。傲慢是創(chuàng)新的詛咒。

組織需要新的流程來(lái)研究客戶(hù)，并逐步構(gòu)建市場(chǎng)和技術(shù)演變的新模式。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造方法來(lái)識(shí)別關(guān)鍵領(lǐng)域的新興模式，并開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)概念以滿(mǎn)足這些新的挑戰(zhàn)。創(chuàng)新文化需要在實(shí)驗(yàn)、開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)等的過(guò)程中取得發(fā)展。事實(shí)上，隨著市場(chǎng)和解決方案被更好確定，新流程將有助于降低風(fēng)險(xiǎn)。更好、更快的應(yīng)對(duì)將減少歧義和不確定性。

許多人將創(chuàng)造力與創(chuàng)新等同起來(lái)，雖然這是可以理解的，但這也是一個(gè)錯(cuò)誤。創(chuàng)造力是產(chǎn)生新事物的過(guò)程; 創(chuàng)新是將創(chuàng)造力應(yīng)用于具有價(jià)值的新產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品創(chuàng)新為客戶(hù)帶來(lái)直接價(jià)值; 流程創(chuàng)新通過(guò)降低成本，提高新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量，或兩者兼而有之。通過(guò)采用創(chuàng)造性的新想法并通過(guò)一系列行動(dòng)來(lái)推動(dòng)創(chuàng)新來(lái)產(chǎn)生價(jià)值。因此，創(chuàng)造力是創(chuàng)新的必要條件，但不是充分條件。 二、創(chuàng)新為什么如此艱難？大型組織的核心問(wèn)題是傳統(tǒng)的管理實(shí)踐，組織結(jié)構(gòu)和流程旨在使他們從財(cái)務(wù)角度保持現(xiàn)狀和感知效率。不幸的是，組織的設(shè)計(jì)并不是為了考慮如何影響完成工作的整體能力，并測(cè)試新的想法。

組織通過(guò)持續(xù)的思考和學(xué)習(xí)的活動(dòng)，衡量的是產(chǎn)出而不是結(jié)果。作為人類(lèi)，我們的自然傾向是融入部落。如果我們觀察并體驗(yàn)身邊人的行為，我們都會(huì)融入和反應(yīng)這種行為。質(zhì)疑事情如何完成以及嘗試新方法的結(jié)果被視為其他人的威脅。即使我們知道這不是最好的工作方式，我們大多數(shù)人都會(huì)心甘情愿地改變自己的行為。此外，我們發(fā)展無(wú)意識(shí)的偏見(jiàn)，促使我們選擇最像我們自己的新成員，并選擇我們過(guò)去經(jīng)驗(yàn)中最熟悉的方法和工具。因此，我們使現(xiàn)狀永久化，直到我們被迫或集體強(qiáng)迫自己改變?yōu)橹埂? 

創(chuàng)造一種創(chuàng)新文化需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須認(rèn)識(shí)到文化的變化必須從他們自己開(kāi)始。我在與許多認(rèn)為可以通過(guò)建立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)促進(jìn)創(chuàng)新來(lái)改變文化的高管交談。他們往往要求每個(gè)人（包括行政人員）表現(xiàn)出不同的行為以改變文化。大多數(shù)高管和高層管理人員沒(méi)有動(dòng)力去改變他們的行為，因?yàn)樗麄兊莫?jiǎng)勵(lì)制度通常基于短期財(cái)務(wù)指標(biāo)而不是向客戶(hù)和其他利益相關(guān)者提供價(jià)值。

組織風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是創(chuàng)新的另一大障礙。高管常常希望提供有關(guān)他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他組織如何實(shí)施創(chuàng)新的實(shí)踐。沒(méi)有人愿意成為第一個(gè)嘗試新的或不同的人，因?yàn)楹ε率　５?，你怎么能保證以前沒(méi)有人嘗試過(guò)的東西成功呢？即使你正在關(guān)注其他組織的范例，如果不調(diào)整組織特有的特征和條件，也必然會(huì)失敗。克服風(fēng)險(xiǎn)厭惡的關(guān)鍵是通過(guò)小批量試驗(yàn)和使用從中收集的信息來(lái)幫助確定下一步應(yīng)該是什么來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)。 三、如何改變文化和結(jié)構(gòu)以促進(jìn)轉(zhuǎn)型期創(chuàng)新？創(chuàng)新過(guò)程是社會(huì)性的，而不僅僅是個(gè)人的，因此組織形態(tài)是必要的。但是，組織的要素可以而且經(jīng)常會(huì)扼殺創(chuàng)造力和創(chuàng)新。組織文化在鼓勵(lì)“組合游戲”時(shí)變得具有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。換句話說(shuō)，員工需要以新的方式富有想象力地結(jié)合創(chuàng)意，然后與他們一起玩，看看新組合在現(xiàn)實(shí)中是如何運(yùn)作的。然而，在大多數(shù)組織中，想象力和游戲不受重視，他們追求的是按時(shí)完成工作并且預(yù)算不足。那些未經(jīng)證實(shí)的功績(jī)追求思想是不受歡迎的。所有這些傳統(tǒng)文化規(guī)范和價(jià)值觀都阻礙了創(chuàng)新的發(fā)展，因?yàn)閯?chuàng)造性的員工通常重視想象力，玩耍和追求新思想進(jìn)入未知領(lǐng)域，并且受到內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)的高度激勵(lì)。

選用無(wú)所畏懼的領(lǐng)導(dǎo)，使用使命的原則來(lái)完成工作。高層管理人員需要設(shè)定總體組織目標(biāo)并清晰有效地傳達(dá)這些目標(biāo)，但允許實(shí)地團(tuán)隊(duì)自我探索實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的最佳方式。文化變革必須來(lái)自?xún)?nèi)部，并且只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層承擔(dān)改變其工作方式和所有其他人在組織內(nèi)工作的責(zé)任時(shí)才能取得成功。

允許進(jìn)行小型實(shí)驗(yàn)，尤其是在不確定性很大的區(qū)域。 我建議根據(jù)企業(yè)所處理的復(fù)雜性和不確定性水平，為新研發(fā)使用替代資金模型（針對(duì)大項(xiàng)目，年度預(yù)算流程審批）。收集有關(guān)實(shí)驗(yàn)結(jié)果的指標(biāo)，并在了解更多信息時(shí)調(diào)整流程和資金投入。 通過(guò)限制資源來(lái)激發(fā)新想法的創(chuàng)造力。緊急感和缺乏資源鼓勵(lì)人們以簡(jiǎn)單，新穎和巧妙的方式解決問(wèn)題。

培養(yǎng)創(chuàng)造力和創(chuàng)新的組織文化，需要組織擁有長(zhǎng)線時(shí)間思維。今天的組織非常精簡(jiǎn)和短期關(guān)注。他們忙于開(kāi)拓現(xiàn)有市場(chǎng)，沒(méi)有時(shí)間，資源或能力去開(kāi)拓新市場(chǎng)。然而，組織能夠利用和開(kāi)拓市場(chǎng)的組織文化使其領(lǐng)導(dǎo)者能夠在布局時(shí)實(shí)施面向未來(lái)的計(jì)劃。重構(gòu)基于個(gè)人績(jī)效、高管的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)和優(yōu)秀員工激勵(lì)措施，將有助于促進(jìn)創(chuàng)新。這真的很難，因?yàn)榇蠖鄶?shù)領(lǐng)導(dǎo)都是通過(guò)這種方式獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)的系統(tǒng)，而且他們?cè)谶@方面非常成功。因此，他們的無(wú)意識(shí)偏見(jiàn)是認(rèn)為這是激勵(lì)人們的最佳方式。根據(jù)整體績(jī)效評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)并將這些獎(jiǎng)勵(lì)分發(fā)給組織內(nèi)的每個(gè)人的組織更有可能在創(chuàng)新方面取得成功。為此人們更有可能考慮他們的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)決策從而使整個(gè)組織受益。

1.創(chuàng)新的文化，領(lǐng)導(dǎo)帶頭

高度創(chuàng)新公司的組織文化表明，改變思維模式的最有效是高管的行為帶頭。無(wú)論是有意識(shí)還是無(wú)意識(shí)地，高級(jí)管理人員如何在涉及創(chuàng)新的情況下行事，都會(huì)直接影響員工對(duì)他們所期望的價(jià)值觀和信仰的看法，因此他們的行為決定了企業(yè)文化對(duì)待創(chuàng)新的態(tài)度。動(dòng)員員工追求創(chuàng)新的任務(wù)始于組織中領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度和行為的變化。高級(jí)管理人員的行為可以形成兩種不同創(chuàng)新文化。1.創(chuàng)始人的個(gè)性所決定，具有強(qiáng)烈的企業(yè)家精神。Apple或特斯拉等公司的價(jià)值觀和信仰與其各自管理層的行為和特征密切相關(guān)。如果沒(méi)有史蒂夫·喬布斯，或沒(méi)有英格瓦·坎普拉德的宜家就不可能設(shè)想蘋(píng)果公司的創(chuàng)新，以及宜家一直的堅(jiān)持。2.超越創(chuàng)始人形象并隨著時(shí)間的推移而持久的文化。在這種情況下，創(chuàng)新已經(jīng)成為公司DNA的一部分，已經(jīng)制度化了。3M公司的創(chuàng)始人是誰(shuí)？對(duì)于許多公司被廣泛稱(chēng)贊為創(chuàng)新型企業(yè)的情況，每個(gè)高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要職責(zé)就是重建企業(yè)文化所依賴(lài)的基石。我認(rèn)為高級(jí)管理人員的行為（他們的價(jià)值觀，原則和實(shí)踐）在制定雄心勃勃的目標(biāo)，監(jiān)督實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的進(jìn)展以及面對(duì)創(chuàng)新之路上的逆境時(shí)，創(chuàng)新文化基因是自我復(fù)興還是衰落至關(guān)重要。最大的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)是從“打工心態(tài)經(jīng)理人”的觀點(diǎn)出發(fā)，即采取正確的行動(dòng)，轉(zhuǎn)向“領(lǐng)導(dǎo)者”的觀點(diǎn)，即做正確的事情并向前邁進(jìn)新的，無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)域。從功能控制行為轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)行為是創(chuàng)建真正的創(chuàng)新文化的最大挑戰(zhàn)。 2.人力資源體系構(gòu)建創(chuàng)新的心理安全

組織在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)?！矮@勝”的概念是一個(gè)重要的概念，被標(biāo)記為“勝利者”通常是組織進(jìn)步努力的方向。不幸的是，失敗是創(chuàng)新的一個(gè)組成部分，因此創(chuàng)新文化需要?jiǎng)?chuàng)造心理安全，讓特定的失敗是可以接受的。有些錯(cuò)誤比其他錯(cuò)誤更具致命性，需要有底線，不會(huì)危及組織生存的錯(cuò)誤。過(guò)程中更重要的是關(guān)注想法而不是想法背后的個(gè)體，容忍失敗關(guān)注點(diǎn)是想法。

人力資源系統(tǒng)有助于創(chuàng)造心理安全以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。組織可以設(shè)計(jì)為允許甚至慶祝失敗，在獎(jiǎng)勵(lì)成功和容忍失敗之間的平衡行為。在組織文化中創(chuàng)造足夠的心理安全，以便組織能夠在成功和失敗之間的邊界上跳舞。

3.強(qiáng)調(diào)組織的跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)

創(chuàng)新是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)，應(yīng)該遍及整個(gè)組織。臨時(shí)跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)似乎是促進(jìn)創(chuàng)新的有效結(jié)構(gòu)方法。IDEO是世界上最具創(chuàng)新性的公司之一，他們的業(yè)務(wù)方法以跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)為中心。特設(shè)跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)性解決方案，而不是某些人所暗示的獨(dú)立部門(mén)創(chuàng)新子單元。隨著新科技的需求，需要新的人才技能和能力。與典型的功能型專(zhuān)家相比，組織需要不同類(lèi)型的可變形人員。一種創(chuàng)新的文化將使人們更加靈活，對(duì)外部世界有著無(wú)法形容的好奇心。容忍失敗的文化能夠鼓勵(lì)更多設(shè)想可能性的人，以及在激情和客觀性的平衡下維持這些能力，從而得到支持和保護(hù)。 4.塑造關(guān)注機(jī)會(huì)，擁抱不確定性的文化

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要讓員工在進(jìn)入市場(chǎng)之前進(jìn)行更多的測(cè)試、開(kāi)發(fā)失敗的原型，以便新的創(chuàng)新更有可能在長(zhǎng)期內(nèi)取得成功。接下來(lái)就是需要開(kāi)發(fā)新流程，以便更深入地了解客戶(hù)并提供更多客戶(hù)所需，即使客戶(hù)不太可能準(zhǔn)確地表達(dá)這些新需求。雖然流程效率和提高生產(chǎn)效率始終是業(yè)務(wù)關(guān)注的焦點(diǎn)，但如果公司想要?jiǎng)?chuàng)建創(chuàng)新文化，則需要更加關(guān)注機(jī)會(huì)。除了傳統(tǒng)的功能型專(zhuān)業(yè)外，企業(yè)家還必須培養(yǎng)未來(lái)的發(fā)展方向，并將其與業(yè)務(wù)能力結(jié)合起來(lái)。使創(chuàng)造力和創(chuàng)新成為組織文化，必須容忍誤解和失敗。如果你不是一次又一次地失敗，那就表明你沒(méi)有做任何非常創(chuàng)新的事情。顯然，并非所有的新想法都會(huì)像希望的那樣有效，所以那些不可控的失敗測(cè)試是創(chuàng)新過(guò)程中不可避免的一部分。不幸的是，大多數(shù)組織文化都試圖責(zé)怪失敗的人，而不是接受偶爾的失敗并試圖從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

5.組織英雄及儀式感在組織創(chuàng)新文化和價(jià)值觀中應(yīng)用

需要注重創(chuàng)造力和創(chuàng)新的新故事和儀式。一些組織基于富有想象力的新想法來(lái)慶祝失敗的實(shí)驗(yàn)，還有組織鼓勵(lì)那些冒險(xiǎn)嘗試卻一個(gè)沒(méi)有成功的個(gè)人。優(yōu)化價(jià)值觀聲明，加入關(guān)于創(chuàng)造力和創(chuàng)新的明確聲明，突出創(chuàng)新的重要性。文化會(huì)被文化屬性的新行為強(qiáng)化、改變。海爾集團(tuán)通過(guò)采用其創(chuàng)客、社群戰(zhàn)略等精益制造行為改變其文化。 6.構(gòu)建多樣性、強(qiáng)弱關(guān)系鏈條，讓創(chuàng)新涌現(xiàn)

組織文化的需要關(guān)注培養(yǎng)思想的多樣性。盡管許多組織都傾向于簡(jiǎn)單數(shù)字化表示其勞動(dòng)力多樣化，但解讀的角度更多是人口統(tǒng)計(jì)特征的多樣性，而不是思想的多樣性。在組織文化中歡迎多樣化的思想，創(chuàng)造力和創(chuàng)新就更有可能。雇用合適的人。經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)是好事，但創(chuàng)新需要的是批判性地分析工作的能力，以及嘗試推動(dòng)創(chuàng)新的新想法的意愿。尋求您在團(tuán)隊(duì)中工作的人的多樣性。這會(huì)產(chǎn)生新的想法和查看問(wèn)題的方法。

促進(jìn)創(chuàng)新的組織文化需要積極構(gòu)建群體內(nèi)外弱關(guān)系的普遍存在。強(qiáng)關(guān)系是我們與家人，親密朋友，長(zhǎng)期鄰居或同事之間的關(guān)系。強(qiáng)關(guān)系往往是長(zhǎng)期的關(guān)系，在生活的多個(gè)領(lǐng)域以信任和互惠為標(biāo)志。相比之下，弱關(guān)系是相對(duì)弱化更多的關(guān)系 - 我們熟悉但與之無(wú)關(guān)的人。美國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克·格拉諾維特（Mark Granovetter）研究表明，創(chuàng)造性的個(gè)人在工作組織內(nèi)外存在許多“弱關(guān)系”。因此，鼓勵(lì)靈活工作條件和外部網(wǎng)絡(luò)的組織文化使創(chuàng)新更有可能。因此，創(chuàng)新文化有一個(gè)涌現(xiàn)的，偶然的方面。

組織文化需要關(guān)注到的現(xiàn)實(shí)是：大多數(shù)創(chuàng)新來(lái)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)作，而不是單個(gè)人的天才或者閉門(mén)造車(chē)。盡管如此，許多組織偏愛(ài)尋找雇傭非常聰明，來(lái)自知名大學(xué)或兩者兼而有之的員工，而這些人與其他人合作上存在相當(dāng)大的摩擦力，需要有策略的解決。

結(jié)語(yǔ) 創(chuàng)新一詞被各式各樣心懷鬼胎的人都用到爛大街。作為創(chuàng)新增長(zhǎng)的顧問(wèn)，其實(shí)我對(duì)于一個(gè)組織里邊能不能迎戰(zhàn)未來(lái)長(zhǎng)出更多的創(chuàng)新，最為看重的一個(gè)元素就是創(chuàng)新的文化。創(chuàng)新文化涉及到方方面面，有領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人人格特色、有組織習(xí)慣性的力量。

海外的圈內(nèi)小伙伴也梳理了創(chuàng)新文化的6大模塊：資源、價(jià)值觀、流程、行為習(xí)慣、文化、結(jié)果。這個(gè)性感的話題，讓我們一起去探索