營銷是企業(yè)生存的命脈。如何對營銷人員進行科學和有效的業(yè)績評估和激勵，很多老總常常陷入迷茫和困惑。那么，怎么樣建立一套業(yè)績評估和激勵體系，既對營銷人員的業(yè)績進行有效評估和激勵，同時又符合公司長遠的的發(fā)展戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)營銷上的突破呢？ 1、如何建立簡單、科學、有效的業(yè)績指標體系？ 這個指標體系的設計思想，是把營銷經理的銷售業(yè)績指標跟他的市場運作的管理結合起來，通過業(yè)績指標體系的完善設計，來引導他的行為。 首先、我們設計一套業(yè)績指標體系。這里設計的指標體系，主要包括以下三類指標，指標相加，總分數(shù)為100分。第一類指標：財務類指標，如銷售收入達成率、營銷費用使用率等。第二類指標：內部運營類指標,如市場份額、客戶滿意度。第三類指標：內部管理類,客戶信息擋案的完備率 ，關鍵崗位員工離職率等等。 有些公司僅從銷售收入來考核，這對于擴大市場占有率很有幫助，但很容易帶來只沖銷量不計成本的負面效應。如果要求營銷人員對利潤負責任，銷售人員很有可能在地區(qū)市場做大，但總部會逐漸失去對此地區(qū)和客戶信息的掌握，這顯然對于公司的長期發(fā)展是很不利的。 對銷售人員的管理和考核，最通常的弊病是重結果不重過程。很多公司對銷售人員的管理方法就是那種只要結果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結果不重過程的考核方法會造成很多失控的現(xiàn)象，第二個常見的弊病，是對銷售人員的指標體系設計不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重于銷售計劃完成率，而對其他的指標，不夠重視。比如說，對銷售經理手下的員工的能力不考核的話，最后導致的結果就會很嚴重:好多銷售經理都認為，這個客戶是我的，不愿意讓其他人來接，他親自接，經理變成了一個大業(yè)務員。漸漸地，營銷人員成為內勤人員的角色。營銷隊伍沒帶起來，經理一旦跳槽，這個市場就出現(xiàn)了空白點，所有的客戶全被帶走了。 關于指標的選擇和標準的確定，這里談幾個基本的原則，供大家參考。一，企業(yè)性質和發(fā)展階段不同，指標的選擇也不同。對于正在創(chuàng)業(yè)期或產品剛上市的企業(yè)，應該選擇比較現(xiàn)實的指標，你不可能太強調利潤指標。二，考核指標的水平應該是企業(yè)家能夠通過工作努力基本上能夠實現(xiàn)的水平。如果指標根本不可能實現(xiàn)，就很難起到激勵經營者的作用。三，考核指標不要太多。過多的指標和沒有指標的結果一樣。四，考核指標能夠客觀地得到評價。根據(jù)銷售工作特點，應該從外部市場價格和工作業(yè)績兩方面來考慮。 2、如何做到用業(yè)績來激勵銷售人員，而不是靠感覺和親情？ 我們咨詢過的一個企業(yè)，發(fā)生過這樣的一件事，一位營銷部門經理發(fā)現(xiàn)自己的收入與行政部門經理的收入是相同的，感到不公平并辭職而去。這樣的問題該如何避免? 這實際上涉及到了薪酬和激勵管理中的一個核心問題，即企業(yè)中各崗位的相對價值如何確定？ 崗位評價是解決這一問題的有力工具。崗位評價針對的是各個崗位本身，而非某崗位目前的任職者。它一般從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對一個崗位的價值進行量化評估。每個方面分成不同的等級并對應相應的點值，這樣每個職位經過分析、評價后便得到一個量化的分數(shù)，分數(shù)越高表示該崗位越重要、價值越大。由于營銷部經理的工作責任、難度等方面明顯大于后勤部門的經理，相應地在他們的收入上會有合理的差別，這樣營銷經理就不會因此而離職。 目前市場上通行的營銷人員薪酬和激勵方式有如下幾種：純傭金制：沒有固定工資，僅根據(jù)銷售額來提取協(xié)議分成；薪金獎金混合制：固定部分+獎金；薪金獎金期權混合制：固定部分+獎金+期權。 至于對一個公司來說應該選擇哪種方式，要綜合其所處的行業(yè)、公司產品的特點以及以往做法幾方面來考慮。比如保險公司銷售人員多實行“高提成+低固定”制甚至純傭金制，而IT和通信行業(yè)因為競爭激烈、人員流動大多采用“高固定+低提成/獎金”模式。其次，當公司產品剛上市時，因為在市場上沒有知名度或知名度很小，需要銷售人員做很多工作去打市場，而這個階段的銷售額往往是很小的，這個時候實行純薪金制或高固定、低獎金的薪金獎金混合制就比較好，有利于促進銷售人員積極性；經過一段時期的努力，產品逐漸在市場上打開了銷路，銷售額處于增長期，這時候就應降低報酬中的固定部分，而提高浮動部分，以鼓勵銷售人員去努力擴大市場份額，提高銷售額。最后，產品在市場上處于衰退期、市場份額逐漸縮小時，為了延緩衰退，從該產品賺取更多的現(xiàn)金，適宜將銷售人員的報酬方式改回為“高固定+低浮動”結構。 銷售人員薪酬和激勵方式中各項的構成比例確定，應遵循如下原則確定：薪酬總額上應符合當前的外部市場水平；固定部分可以參照公司的其他部門的薪酬或在此基礎上稍微向下調整，但要保證這部分收入能夠滿足營銷人員生活的需要。影響福利補貼部分的因素一般為營銷人員的工作資歷。總額減去固定金額部分和福利補貼部分即是變動金額部分。對銷售人員所負責的銷售地區(qū)的銷售潛力作出量的估計，并結合公司總體的營銷目標、公司前幾年的實際銷售情況，通過綜合考慮來確定營銷目標。如果銷售人員完成任務那么就把變動獎金部分兌現(xiàn)，如果銷售人員通過努力而超額完成任務則還可以把銷售人員所創(chuàng)造的凈利潤按照協(xié)議分成。 同時為了鼓勵銷售人員努力做市場、提高銷售業(yè)績，確定薪酬和激勵水平時，還要考慮能夠調動銷售人員的積極性，保證“高業(yè)績者拿高收入“，并且這個高收入水平應該只與業(yè)績掛鉤、沒有上限的。這樣才能夠提高他們的工作動力和責任心，促使銷售人員創(chuàng)造持續(xù)增長的業(yè)績。 作者：蔡強，原美國科特勒咨詢集團中國副總裁，現(xiàn)四季明略管理咨詢公司首席顧問