在企業(yè)建立的初期，企業(yè)往往是一種自然形成的簡單而靈活的結(jié)構(gòu)：1、企業(yè)老板集各種職能和責任于一身；2、企業(yè)員工較少，員工間沒有明確分工；3、企業(yè)內(nèi)部的交流大都是通過不規(guī)范的、口頭的方式進行。 隨著管理、組織和協(xié)調(diào)的工作量劇增、無結(jié)構(gòu)、不規(guī)范的組織缺陷日益明顯。 企業(yè)面臨的第一次危機-企業(yè)內(nèi)部秩序的危機。為了渡過第一次危機，企業(yè)需要建立一個規(guī)范的功能型組織。在功能型組織，企業(yè)根據(jù)需要設(shè)立生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等職能部門。各部門也應(yīng)建立起一套規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序。部門主管根據(jù)管理制度對部門內(nèi)的目常事第做出處理和決定。由于企業(yè)規(guī)模小，結(jié)構(gòu)緊密，部門間可以保持經(jīng)常性的溝通。企業(yè)的老板不但對跨部門的事務(wù)做出決定，而且是各間門內(nèi)重要事項的最終決定者，往往會深入到生產(chǎn)和銷售等的日常管理。 當功能型組織由單一產(chǎn)品向多系列多領(lǐng)域發(fā)展，市場擴展到更廣區(qū)域時，會面臨新的危機，員工增多，部門層次增加。經(jīng)營范圍和市場的擴大使得高層經(jīng)理不能對所有的事物，總是都做出快速正確的反應(yīng)。基層的經(jīng)理們具備處理問題的知識和技能，要求更多自主權(quán)以進行快速反應(yīng)。而功能型的組織各部門間的溝通都要通過最高管理層，處理速度慢。 企業(yè)面臨的第二次危機-集權(quán)的危機。分權(quán)管理的事業(yè)部型組織可以克服集權(quán)的危機，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的系列、業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場定位和劃分建立相對獨立的事業(yè)部或分公司。1、每個事業(yè)部都具有一個功能型組織結(jié)構(gòu)和完整的功能2、事業(yè)部可以在授權(quán)范圍內(nèi)獨立進行經(jīng)營和決策并對結(jié)果負責3、事業(yè)部往往是一個利潤中心或投資中心。分權(quán)制給事業(yè)部帶來了靈活性，同時調(diào)動了下層經(jīng)理和員工的積極性，推動了企業(yè)進一步發(fā)展。但是事業(yè)部型組織如不能輔之建立起一套有效的管理控制體系，則失控現(xiàn)象必然會發(fā)生。1、各事業(yè)部間的沖突，2、有限的財力，物力和人力資源不能合理分配和有效使用。3、事業(yè)部的發(fā)展偏離總公司的策略和總體計劃4、一些事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)會利用授予的權(quán)力謀取自己事業(yè)部甚至個人的利益而犧牲公司的整體利益 企業(yè)面臨的第三次危機-控制的危機。解決控制危機的方法是建立一套完整有效的管理和控制體系。企業(yè)進一步發(fā)展，必須建立一套完整有效的管理和控制機制。這是企業(yè)由“人治”到“法治”的一個質(zhì)的轉(zhuǎn)變。規(guī)范和合理的管理體系包括：1、對事業(yè)部及經(jīng)理的經(jīng)營目標設(shè)置，業(yè)績考核及激勵機制的明確定義并實施2、總部強化對戰(zhàn)略、資金、人力和技術(shù)開發(fā)等關(guān)鍵性共同資源的管理3、保證有限的資源能投入到符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，最具潛力的領(lǐng)域4、企業(yè)宗旨、企業(yè)文化和價值體系可以成為比行政關(guān)系更為有力的維系。 在目前階段，中國企業(yè)普遍面臨“組織不足”問題，缺乏有效的組織管理和控制體系是許多成長型企業(yè)內(nèi)部財務(wù)和管理混亂的最重要的原因。缺乏有效的組織管理和控制也抑制了企業(yè)規(guī)模的擴大。 巨人集團，飛龍集團的發(fā)展中的危機的一個重要原因就是由于沒有完成由“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變。 企業(yè)面臨的第四次危機-失去活力的危機。一些歷史較久的大公司，因過分注重組織機構(gòu)和制度建設(shè)，甚至有“組織過與繁雜”的現(xiàn)象，缺乏活力和創(chuàng)新能力：1、隨著事業(yè)部的繁殖、派生，企業(yè)的分支和層次越來越多，企業(yè)組織變得復(fù)雜、龐大2、官僚的程序、大量文書計劃和報告嚴重挫傷了下層經(jīng)理員工的積極性和創(chuàng)造性3、企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域的擴大，經(jīng)營和競爭環(huán)境的變化和新技術(shù)的應(yīng)用都對企業(yè)的創(chuàng)新提出了要求。 一些優(yōu)秀企業(yè)實踐并接受了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型，矩陣型和網(wǎng)絡(luò)型等形式的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元型組織自70年代由通用電器公司創(chuàng)立以來，被最多的大公司所使用。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是事業(yè)部型組織的創(chuàng)新，打破產(chǎn)品甚至行業(yè)的分界，按市場分割及服務(wù)對象來劃分企業(yè)的經(jīng)營單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)模和層次嚴格規(guī)定，并具有如下特點：1、有本業(yè)務(wù)單元明確的宗旨2、明確的競爭對手3、明確的目標市場4、能夠有效地管理地和控制其各自的職能 例如，惠普公司的結(jié)構(gòu)重級是企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的一個典型。1990年惠普面監(jiān)的嚴重危機，占總收入70%的計算機及相關(guān)設(shè)備市場份額下降，醫(yī)療儀器訂單也在減少，關(guān)鍵產(chǎn)品的開發(fā)進度大大落后于計劃，股票價格降到8年內(nèi)的最低點?；萜盏男驴偛脤嵭辛斯镜慕M織重組。減少了兩層管理層，將計算機業(yè)務(wù)新整合成兩大業(yè)務(wù)單元：1、通過經(jīng)銷商銷售的個人電腦，打印機及其它產(chǎn)品2、直接銷售給大客戶的計算機工作站和小型機?？缏毮懿块T的產(chǎn)品設(shè)計師、工程師、生產(chǎn)經(jīng)理、營銷人員組成項目小組同步地為產(chǎn)品開發(fā)工作。結(jié)構(gòu)重組給惠普帶來了成功。 成功的企業(yè)組織的變革還需要進行“軟件”和“人”的培養(yǎng)和轉(zhuǎn)達化 企業(yè)組織的轉(zhuǎn)變是一個艱難的過程，中國企業(yè)近幾年來進行的業(yè)務(wù)流程重組中，半數(shù)以上的企業(yè)失敗，最主要的原因就是“軟件”和“人”沒有作相應(yīng)的調(diào)整。組織變化不僅是結(jié)構(gòu)形式這個“硬件”的轉(zhuǎn)變，更重要的是與之匹配的“軟件”和1、“人”的轉(zhuǎn)變?！败浖惫芾砜刂企w系2、企業(yè)文化和價值體系“人”領(lǐng)導(dǎo)和能力、知識、品格和個性等。 作者：蔡強，四季明略管理咨詢公司首席顧問。公司網(wǎng)址：www.fscdo.com 歡迎交流：consultop@163.com