如何避免讓績(jī)效考核流于形式？ 四季明略管理咨詢 蔡強(qiáng) 根據(jù)我們多年對(duì)企業(yè)的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從我接觸的企業(yè)來(lái)看，大部分企業(yè)的績(jī)效考核基本上流于形式?！叭绾谓⒂行У目?jī)效管理系統(tǒng)”是困擾中國(guó)企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵管理難題。其原因包括：管理者應(yīng)付了事；績(jī)效目標(biāo)難以衡量；管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不下面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一：只問(wèn)結(jié)果，不管過(guò)程等等。還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)就存在偏差。 績(jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別： 企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的把握。于是，我們經(jīng)?？吹降氖恰按掖疫^(guò)客”般的績(jī)效考核：人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部門(mén)經(jīng)理，各個(gè)部門(mén)經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人再關(guān)心它們。 績(jī)效管理是一套流程化的戰(zhàn)略實(shí)施體系，和傳統(tǒng)績(jī)效考核有著本質(zhì)上的不同－－從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，目的是確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。打破以人為中心的權(quán)利思想建立了以事為中心的流程思想，實(shí)現(xiàn)了從功能管理到流程管理的突破性思維 所以，績(jī)效考核只是完整績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效管理不只是針對(duì)結(jié)構(gòu)做考核或評(píng)估，重點(diǎn)還要解決如何能夠達(dá)到目標(biāo)？為何有些工作沒(méi)做好？哪些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強(qiáng)調(diào)主管如何幫助下屬找出問(wèn)題，并改進(jìn)缺點(diǎn)。 將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，必然造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部門(mén)和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方地位的不平等，造成雙方的對(duì)立。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了?？?jī)效管理系統(tǒng)的六步法： 企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效管理的全過(guò)程，即從績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理，而且要樹(shù)立 “績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的基本工具”的理念，并圍繞此理念展開(kāi)績(jī)效管理的各項(xiàng)活動(dòng)。我們將績(jī)效管理這一基本的管理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟：一、制定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo) 制定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在績(jī)效管理流程進(jìn)行的分解，是用具體的、可以量化的內(nèi)容來(lái)表達(dá)戰(zhàn)略內(nèi)容，說(shuō)明公司必須采取哪些措施來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略。這是績(jī)效管理的起點(diǎn)和依據(jù)。二、識(shí)別關(guān)鍵成功因素(CSF) 對(duì)企業(yè)來(lái)講，影響企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的因素很多，所以解決問(wèn)題時(shí)應(yīng)把精力放在最重要的因素也就是關(guān)鍵成功因素上。如此做的目的是直接指向問(wèn)題的核心，以避免在進(jìn)行大量問(wèn)題信息分析時(shí)走入死胡同。三、制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 從公司戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素出發(fā)，制定KPI指標(biāo)。首先，要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo),公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。其次，要達(dá)成公司的戰(zhàn)略，需要明確具備的關(guān)鍵成功因素。最后，根據(jù)關(guān)鍵成功因素，來(lái)具體導(dǎo)出需要制定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），從而衡量這些關(guān)鍵成功因素的具體達(dá)成情況。 四、業(yè)績(jī)質(zhì)詢 業(yè)績(jī)質(zhì)詢的原則：周期性：建立月度、季度、年終業(yè)績(jī)跟蹤體系；公正性：以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)，對(duì)事不對(duì)人；實(shí)效性：不僅是匯報(bào)工作，并要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并究原因而解決掉；事前控制:把問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)；事后改進(jìn)：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題是為了提高工作績(jī)效。 五、績(jī)效評(píng)估 就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。建立嚴(yán)格科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方法和激勵(lì)機(jī)制，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和能動(dòng)性。將公司利益與個(gè)人利益直接聯(lián)系起來(lái)，在全公司創(chuàng)造以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。 在績(jī)效管理過(guò)程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評(píng)估一次。 六、制定具體行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃 根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并落實(shí)在下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效管理循環(huán)。 也許有人會(huì)說(shuō)，我們連績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績(jī)效管理的過(guò)程豈不更難？其實(shí)，管理問(wèn)題一般是系統(tǒng)問(wèn)題，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問(wèn)題?？?jī)效管理系統(tǒng)作為一個(gè)完整的管理過(guò)程，如果只是把精力花在績(jī)效考核上，確實(shí)難以見(jiàn)到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績(jī)效管理行之有效。 作者：蔡強(qiáng)，原美國(guó)科特勒咨詢集團(tuán)中國(guó)副總裁，現(xiàn)四季明略管理咨詢公司首席顧問(wèn)。