經過權威結構的統(tǒng)計，80%以上的中小企業(yè)的壽命只有3-5年左右。由于中小企業(yè)的先天不足，如規(guī)模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄弱，大多數(shù)處于“人治大于法治”的管理階段。 我們經過多年的咨詢實踐發(fā)現(xiàn)：中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經驗性是十分明顯的。人力資源管理水平低，中小企業(yè)對于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質，如何通過科學的人際關系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應有的效率。在從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變中，中小企業(yè)的人力資源主要存在以下主要問題。 1．中小企業(yè)老板對人力資源的思想認識需要徹底改變 在管理理念上，中小型企業(yè)老板往往視人力為成本，同時人事部門屬于非生產和非效益部門，不講投入產出，成本意識淡薄。在管理內容上，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。在管理形式上，傳統(tǒng)的人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過人事部門必要的培訓后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發(fā)展。在管理策略上，傳統(tǒng)的人事管理側重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰(zhàn)術性管理。 所謂現(xiàn)代人力資源管理，在管理理念上，現(xiàn)代人力資源開發(fā)視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。人力資源管理部門則逐步變?yōu)樯a部門和效益部門，講究投入和產出，生產的產品就是合格的人才、人與事的匹配，追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統(tǒng)一，還包括近期效益和遠期效益的統(tǒng)一。 在管理內容上，現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發(fā)，利用和管理，重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作。 2．崗位職責不清晰、不明確。中小企業(yè)中由于工作量大小在某些崗位互不相同，由于企業(yè)沒有對工作進行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，結果事情出現(xiàn)后才臨時安排人員去做，最后長長不能明確誰該負責任。這種通過一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，并且給人力資源管理的其他方面帶來困難。 3．中小企業(yè)人力資源缺少明確的規(guī)劃，由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮招聘或培訓。緊急需要人員時，可能會改變工資結構，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時候又通過類似辦法降低成本，減少經營風險。由于缺少規(guī)劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業(yè)正常的生產經營。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。 4．人員招聘中合適的人才招聘不到，招聘過程隨意。由于中小企業(yè)一方面缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規(guī)劃，所以招聘總是沒有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現(xiàn)失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與等現(xiàn)象經常發(fā)生。中小企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優(yōu)秀人才無法久留。 5．人員培訓缺乏，員工發(fā)展后勁不足。由于中小企業(yè)每個員工的工作兩可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外由于中小企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的規(guī)劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業(yè)的員工反映沒有培訓機會。 6．人員考核不規(guī)范。由于中小企業(yè)每個員工的責權利不明確，工作職責不清晰，因而企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績的標準。比如安排某項任務，可能因為沒有某項權力而無法晚完成，導致考核難以執(zhí)行。其次是沒有規(guī)范明確的考核制度，考核人無法進行有效的考核，使許多考核成為形式，沒有發(fā)揮作用。多數(shù)中小企業(yè)員工工作成績的優(yōu)劣全憑主管領導的印象和主觀評價，由此也引起員工的不滿。 7．人員激勵措施缺乏科學性。許多中小企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，但是這種高成本支出并沒有得到對員工的應該產生的激勵效果。主要因為工資收入與業(yè)績銜接不合理，而且企業(yè)內部的工資結構沒有能夠體現(xiàn)出崗位的價值，經常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工之間不公平感覺多。另外中小企業(yè)的薪酬經常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。 8、將績效管理等同于績效考核。只看到了需要評估部門和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方地位的不平等，造成雙方的對立。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。 總之，中小型企業(yè)解決人力資源管理問題，切忌“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”。企業(yè)必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，打破以人為中心的權利思想建立了以事為中心的流程思想，實現(xiàn)了從功能管理到流程管理的突破性思維。從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。