企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)建業(yè)績(jī)管理指標(biāo) A公司是位于南方某省會(huì)城市的一家汽車物流行業(yè)企業(yè)，主要提供國(guó)產(chǎn)和進(jìn)口汽車配件的批發(fā)和零售服務(wù)。該公司成立于1996年，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為華南地區(qū)知名的汽車物流行業(yè)企業(yè)。但是，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人員的不斷增加，企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理各方面的問(wèn)題也越來(lái)越多。為解決這些問(wèn)題，A公司建立了業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)，但是實(shí)際收到的效果卻并不理想：績(jī)效指標(biāo)跟不上企業(yè)的變化，不能對(duì)企業(yè)新的工作重點(diǎn)及時(shí)加以調(diào)整；有些指標(biāo)比較片面，忽視了對(duì)工作整體過(guò)程的考核，導(dǎo)致員工在實(shí)際工作中，為了完成個(gè)別指標(biāo)而發(fā)生有損公司利益的行為；有的績(jī)效指標(biāo)量化不夠，評(píng)價(jià)結(jié)果主觀性較強(qiáng)，考核結(jié)果不能讓員工信服……這一系列的問(wèn)題都讓公司對(duì)是否繼續(xù)保留業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)產(chǎn)生了疑問(wèn)。 若想建立一套實(shí)用、合理、符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效指標(biāo)體系，績(jī)效指標(biāo)庫(kù)是必不可少的。在績(jī)效管理實(shí)踐中，許多企業(yè)建立了自己的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，但總是和A企業(yè)一樣，遇到很多問(wèn)題歸根結(jié)底是由于這些企業(yè)對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)的使用存在很多誤區(qū)。究其原因，有觀念層面的，也有方法層面的。 觀念層面上，很多企業(yè)雖然建立了業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)，但是并不知道其真正作用是什么。事實(shí)上，指標(biāo)庫(kù)是當(dāng)期考核指標(biāo)的備選庫(kù)，目的是實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效指標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理。目前，可供選擇的定量指標(biāo)較多，而對(duì)定性指標(biāo)的研究相對(duì)較少，因此，本文以某企業(yè)文化干事的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)為例，側(cè)重于定性指標(biāo)庫(kù)的研究。實(shí)際工作中的考核指標(biāo)會(huì)隨著工作重點(diǎn)的變化而不斷變化，需要通過(guò)建立指標(biāo)庫(kù)針對(duì)這些變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。而方法層面上，則多數(shù)是由于很多企業(yè)對(duì)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)的方法并不是太了解所致。事實(shí)上，構(gòu)建一個(gè)完善的業(yè)績(jī)指標(biāo)庫(kù)，至少需要七個(gè)步驟: 第一步，確定關(guān)鍵成功因素 在制定績(jī)效指標(biāo)前，應(yīng)明確為什么要考核這個(gè)指標(biāo)，因此，應(yīng)該先找到關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素，可以通過(guò)平衡計(jì)分卡分解戰(zhàn)略或者通過(guò)崗位職責(zé)分解得到。選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域和關(guān)鍵成功因素的標(biāo)準(zhǔn)通常是，對(duì)公司利潤(rùn)影響較大的，或該領(lǐng)域工作業(yè)績(jī)波動(dòng)較大的，或該業(yè)績(jī)領(lǐng)域改善潛力較大的，或與同行業(yè)或同級(jí)部門相比績(jī)效差距較大的。主要工作職責(zé)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域的主要來(lái)源，因此，確定關(guān)鍵成功因素時(shí)，應(yīng)從該崗位的主要職責(zé)出發(fā)。 第二步，確定指標(biāo)名稱 在找到關(guān)鍵領(lǐng)域或關(guān)鍵成功因素后，就可以使用格利·波特四分法來(lái)編寫指標(biāo)名稱，也就是從“時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本”四個(gè)角度編寫業(yè)績(jī)指標(biāo)名稱。對(duì)于這四個(gè)角度分別可以列出很多的指標(biāo)，例如，對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)效果進(jìn)行考核，在質(zhì)量方面可以有“考試及格率”、“考試優(yōu)秀率”、“考試不及格人數(shù)”等幾個(gè)考核指標(biāo)，這里面最容易完成的是“考試及格率”，最容易考核和計(jì)算的是“考試不及格人數(shù)”。當(dāng)“考試不及格人數(shù)”已經(jīng)不能滿足考核要求，需要提升考核難度的時(shí)候，就會(huì)考慮采用“考試優(yōu)秀率”等指標(biāo)，從而達(dá)到提升培訓(xùn)績(jī)效的目的。 對(duì)同一關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域，應(yīng)該全面考慮在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個(gè)方面如何考核，例如，“協(xié)助本部門文化主管完成本部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌工作”這條職責(zé)就可以從時(shí)間、質(zhì)量幾個(gè)方面來(lái)考核：時(shí)間方面，可以設(shè)置指標(biāo)“完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù)”；質(zhì)量方面，可以設(shè)置“完成規(guī)劃質(zhì)量”等考核指標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)情況是這四個(gè)方面往往是相互矛盾的，例如在質(zhì)量上有所提高，通常會(huì)隨之增加成本和時(shí)間?？己藭r(shí)應(yīng)注意在矛盾中尋求一種平衡，兼顧這四個(gè)方面。 第三步，定義考核指標(biāo) 指標(biāo)的名稱與定義互相關(guān)聯(lián)，但不可混淆。例如上述中的指標(biāo)名稱是“完成時(shí)間與計(jì)劃相差天數(shù)”，而該指標(biāo)定義為“完成日期－計(jì)劃日期”。在設(shè)計(jì)指標(biāo)名稱和定義時(shí)，比率的考核難度較大，計(jì)算也較復(fù)雜，如優(yōu)秀率、及格率等，而同比增減率的考核計(jì)算難度最大，因?yàn)樯婕暗臄?shù)據(jù)包括當(dāng)期完成值、上期完成值等。 如果是定性指標(biāo)，在指標(biāo)定義中則應(yīng)該定義清楚具體考核的行為標(biāo)準(zhǔn)。定性指標(biāo)考核主要應(yīng)用在職能部門崗位中，因?yàn)檫@種類型工作崗位的特點(diǎn)，決定了其工作業(yè)績(jī)難以定量表述。行為的量化方法有精確測(cè)量模式、次精確測(cè)量模式和一般模式三種，而其中最容易實(shí)行、限制條件較少的是一般模式中的分級(jí)描述法。 分級(jí)描述法中，首先應(yīng)在指標(biāo)定義中列出需要考核哪些行為和需要達(dá)到的結(jié)果。例如，在上述中，對(duì)于企業(yè)文化干事的“完成規(guī)劃質(zhì)量”指標(biāo)中，就列出了需要考核的行為：“是否獨(dú)立完成規(guī)劃，還是需要上級(jí)協(xié)助”。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)對(duì)需要考核的行為進(jìn)行分級(jí)量化，具體見(jiàn)上述。以100分為標(biāo)準(zhǔn)，“超出目標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)是：“在主管基本沒(méi)有參與的情況下獨(dú)立完成規(guī)劃?！薄斑_(dá)到目標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)是：“主管給予少量指導(dǎo)就可以完成規(guī)劃。”“低于目標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)是：“在主管的大量指導(dǎo)下完成規(guī)劃。”“遠(yuǎn)低于目標(biāo)”的標(biāo)準(zhǔn)是：“規(guī)劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作。”通過(guò)這樣的分級(jí)方法就可以將定性的指標(biāo)進(jìn)行量化。 第四步，確定考核周期 考核周期要視需要考核工作的具體內(nèi)容而定。如果是一個(gè)能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的時(shí)候，應(yīng)該把握以最有利于激勵(lì)被考核人的原則。對(duì)于基層崗位，若考核周期過(guò)長(zhǎng)，反饋不及時(shí)，對(duì)于被考核人的激勵(lì)作用就會(huì)明顯削弱。而對(duì)于高層崗位，由于其形成工作成果需要較長(zhǎng)的周期，若按月度考核，則顯得過(guò)于關(guān)注過(guò)程性指標(biāo)了，考核失去重點(diǎn)，也會(huì)使激勵(lì)作用大打折扣。像“部門企業(yè)文化規(guī)劃統(tǒng)籌”這樣的工作，通常是以季度為周期的，所以適合季度考核；而對(duì)于文化干事來(lái)說(shuō)，通常的工作更適宜月度考核，因?yàn)檫@樣才能夠盡快將工作的業(yè)績(jī)反饋至員工，對(duì)員工的激勵(lì)比較及時(shí)。 第五步，分級(jí)設(shè)定考核目標(biāo) 將考核指標(biāo)進(jìn)行分級(jí)設(shè)定，可以減少員工為完成考核指標(biāo)而產(chǎn)生的心理壓力，一定程度上減少考核目標(biāo)確定過(guò)程中上下級(jí)之間的矛盾。就像體育比賽中，運(yùn)動(dòng)員通常都會(huì)為自己設(shè)定一個(gè)較低的基本目標(biāo)和一個(gè)更高的爭(zhēng)取目標(biāo)，這樣才會(huì)對(duì)比賽本身有正確的心態(tài)。 上述將定量考核指標(biāo)的目標(biāo)值分成三級(jí)：基本目標(biāo)、理想目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。這三項(xiàng)目標(biāo)對(duì)應(yīng)著不同的考核分?jǐn)?shù)：80分、100分、130分。設(shè)定這三個(gè)分?jǐn)?shù)不是絕對(duì)的，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。三級(jí)目標(biāo)的基本含義是：正常完成的工作標(biāo)準(zhǔn)、理想的工作標(biāo)準(zhǔn)和難度較大的工作標(biāo)準(zhǔn)。 具體標(biāo)準(zhǔn)確定方法可以分為主觀判斷和客觀統(tǒng)計(jì)兩種。主觀判斷就是由上下級(jí)討論，基本目標(biāo)以下級(jí)意見(jiàn)為主，理想目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)以上級(jí)意見(jiàn)為主。客觀統(tǒng)計(jì)則需要借助管理控制圖等工具，可以通過(guò)管理控制圖統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)完成情況，確定分級(jí)目標(biāo)值。將員工對(duì)企業(yè)文化的理解水平進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，將平均完成值作為基本目標(biāo)考核，將最好歷史成績(jī)作為理想目標(biāo)考核，將從未完成過(guò)的目標(biāo)值作為挑戰(zhàn)目標(biāo)考核。雖然標(biāo)準(zhǔn)要求較高，但是可以達(dá)到逐步提升業(yè)績(jī)的目的。 第六步，確定業(yè)績(jī)考核計(jì)算公式 業(yè)績(jī)考核計(jì)算公式建議設(shè)計(jì)成分段函數(shù)，如上述中的計(jì)算公式即為分段函數(shù)?？梢钥闯?，對(duì)于處在不同數(shù)值區(qū)間的實(shí)際業(yè)績(jī)完成值，所對(duì)應(yīng)的計(jì)算公式是不同的。理由是不同階段的指標(biāo)，其完成的難易程度也是不同的，因此，不宜用一個(gè)公式來(lái)計(jì)算所有階段的數(shù)值。 第七步，標(biāo)明考核數(shù)據(jù)來(lái)源 最后一個(gè)環(huán)節(jié)，需要每個(gè)指標(biāo)均標(biāo)明數(shù)據(jù)來(lái)源部門和文件，以便于考核時(shí)向?qū)诓块T索取數(shù)據(jù)。 作者簡(jiǎn)介：蔡強(qiáng) 四季明略管理咨詢總經(jīng)理，原美國(guó)科特勒咨詢集團(tuán)副總裁 網(wǎng)址：www.fscdo.com