就民企要做好規(guī)范化管理之事而言，筆者經(jīng)過(guò)多年在民企的工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合近年來(lái)在民企做咨詢顧問(wèn)所了解的一系列情況，現(xiàn)就此事談下自己的初步想法，供民企老總與資深高層職業(yè)經(jīng)理人參考，也許今后的日常經(jīng)營(yíng)管理中想做好規(guī)范化管理，在此方面有著一定的作用與幫助，具體應(yīng)注意的幾項(xiàng)機(jī)制如下。 一、信任須輔以機(jī)制： 為建立作為資本所有者的董事會(huì)與作為經(jīng)營(yíng)管理層面的總經(jīng)理或副總經(jīng)理之間的盡可能高的互信度，應(yīng)該構(gòu)建雙方的“信任機(jī)制”，以加強(qiáng)雙方關(guān)系的穩(wěn)定性，提升抗沖擊能力。 財(cái)務(wù)管理獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)，在“財(cái)務(wù)健康”和“現(xiàn)金流穩(wěn)健”兩方面直接向董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，以保持經(jīng)營(yíng)相對(duì)于董事會(huì)的財(cái)務(wù)透明度。 各層管理者的定位差異，基層管理人員與普通員工的定位差異： 各級(jí)管理人員必須向其直屬員工明確分派工作任務(wù)，不得含糊。 建立健全競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制與相關(guān)游戲規(guī)則，操作規(guī)程為：個(gè)別員工績(jī)效低下，員工將被淘汰；大部分員工的績(jī)效低下，其主管將被淘汰。此原則可層層類(lèi)推，具體工作方式如下。 1、層層述職，理性管理： 述職的具體操作方法為，各級(jí)管理人員必須向各自的直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)“將要如何開(kāi)展工作”，以獲得領(lǐng)導(dǎo)的信任與支持，未獲通過(guò)的管理人員將被其領(lǐng)導(dǎo)在適當(dāng)時(shí)機(jī)免職。如，總經(jīng)理必須向董事會(huì)述職，直到獲得董事會(huì)的認(rèn)可，方可繼續(xù)下一年度的工作；部門(mén)經(jīng)理向副總匯報(bào)，中心總監(jiān)（或副總）必須向總經(jīng)理述職。述職報(bào)告必須整理出書(shū)面文件，總經(jīng)理室（公司文控）和董事會(huì)（總裁辦）各保存一份副本。 未獲通過(guò)的管理人員可以向更高層的相關(guān)管理人員提出異議，同時(shí)提供書(shū)面的述職報(bào)告和異議理由，可以高層領(lǐng)導(dǎo)審核與查閱，晝避免直接領(lǐng)導(dǎo)的官僚主義與存有乘私之行為。 各級(jí)員工特別是高層管理人員不得過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)性，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)以理性為先。 2、避嫌疑： 管理人員應(yīng)加強(qiáng)自律，在企業(yè)用人、企業(yè)管理甚至私人交往的各種場(chǎng)合，盡量回避可能遭致非議的情形。比如，管理人員應(yīng)該把工作與生活區(qū)分開(kāi)來(lái)，不能因個(gè)人私情方面而影響工作。當(dāng)然，有許多場(chǎng)合亦需要不畏嫌疑。 二、組織原則 1、實(shí)行直線管理： 每人只能有一個(gè)上司（此處的上司可以是由多人組成的管理團(tuán)隊(duì)。如果管理團(tuán)隊(duì)持續(xù)發(fā)出兩種以上的聲音而不主動(dòng)修正，團(tuán)隊(duì)自身將被公司決策層否定），不允許形成多頭管理。 2、做到高效高頻： 避免工作流程的迂回，盡可能以最短的流程完成任務(wù)與響應(yīng)。 3、確保管道暢通： 上情下達(dá)、下情上達(dá)、客戶反饋、市場(chǎng)情報(bào)，均能在相應(yīng)管道內(nèi)快速流通與傳達(dá)。 4、以市場(chǎng)為導(dǎo)向： 以客戶為中心，組建公司架構(gòu)，讓每個(gè)崗位員工都能感受到實(shí)現(xiàn)價(jià)值的快樂(lè)。 5、組織調(diào)整與重組： 在保持中高層結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定的前提下，適應(yīng)經(jīng)營(yíng)需要，保持基層結(jié)構(gòu)的靈活變化。 6、做好事前計(jì)劃，事中控制、事后監(jiān)督工作： 各級(jí)必須幾事以計(jì)劃行事，并做好過(guò)程中的控制工作，另外各級(jí)的行政處理，上級(jí)對(duì)其保留事后監(jiān)督與修改的權(quán)力。 三、利益原則 1、穩(wěn)定性差異： 月收入比較穩(wěn)定的職位，采用相對(duì)的低薪；月收入波動(dòng)性較大的職位，收入模式必須讓員工有足夠的想象空間。 2、按功過(guò)之分，建立利益平衡對(duì)比原則： 關(guān)系的融洽與和睦是建立在利益平衡的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)與企業(yè)之間表現(xiàn)得比較明顯，企業(yè)內(nèi)部亦如此。 構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外一體的利益鏈平衡，是企業(yè)順利發(fā)展，少受挫折的必要措施。 公司利益最大化必須與公司穩(wěn)健發(fā)展建立平衡關(guān)系，絕不能片面的追求公司利益最大化。能夠讓公司利益最大化持久的穩(wěn)健發(fā)展措施才是企業(yè)的最佳選擇。 3、把獎(jiǎng)勤罰懶改為獎(jiǎng)優(yōu)罰劣： 如果利益分配制度沒(méi)有把握好利益平衡原則，則會(huì)出現(xiàn)“獎(jiǎng)懶罰勤”現(xiàn)象。企業(yè)整體績(jī)效下降是“獎(jiǎng)懶罰勤”的長(zhǎng)期效應(yīng)之一。當(dāng)企業(yè)整體績(jī)效下降時(shí)，應(yīng)該仔細(xì)的檢討企業(yè)內(nèi)部是否存在“獎(jiǎng)懶罰勤”現(xiàn)象，在此我們必須要將獎(jiǎng)勤罰懶轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)優(yōu)罰劣，也就是說(shuō)優(yōu)秀的管理者或員工，他們?cè)跒閳F(tuán)隊(duì)或企業(yè)帶來(lái)效益上升的同時(shí)，直接領(lǐng)導(dǎo)就必須提出給予其獎(jiǎng)勵(lì)，以此獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，凡因個(gè)人或團(tuán)隊(duì)給團(tuán)隊(duì)或公司帶來(lái)負(fù)責(zé)影響或損失的，也必須要作出相應(yīng)的處罰，當(dāng)然這個(gè)方面要事前做好游戲規(guī)則，并體現(xiàn)于“三公”+透明與合理。 4、大致跟隨行情： 人力資源行情基本上是比較平穩(wěn)的。但我們也要做好事先調(diào)查，了解周邊大環(huán)境與行業(yè)情況的影響，每年都會(huì)有一些職業(yè)成為行情的漲跌龍頭，但只要稍加留意就可以得到這些信息。偏低于行情，會(huì)導(dǎo)致員工離職率上升，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；偏高于行情，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生不必要的支出，破壞了公司能夠?qū)崿F(xiàn)的利益最大化。 吸引人才和留住人才的應(yīng)是一套有利于人才表現(xiàn)與發(fā)展的企業(yè)管理機(jī)制。 5、對(duì)經(jīng)營(yíng)型管理人員的區(qū)別對(duì)待： 越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到經(jīng)營(yíng)型管理人員的重要性。在人力資源領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)型管理人員已經(jīng)成為需要特殊對(duì)待的稀有資源，“人品”與“實(shí)際能力”俱佳的經(jīng)營(yíng)型管理人員更是難覓。與其它類(lèi)型人才的最主要的差別則在于其收入模式的獨(dú)特性?，F(xiàn)在，許多企業(yè)都向經(jīng)營(yíng)型管理人員提供“年薪+期權(quán)”形式的收入模式。 四、注重管理細(xì)節(jié) 1、文檔健全： 建立完善的文檔體系，作好日常工作記錄和員工關(guān)鍵行為記錄。各部門(mén)主管須擬定記錄要點(diǎn)，并整理為規(guī)范的工作日?qǐng)?bào)模板和流程記錄模板。因文化素質(zhì)原因無(wú)法完成書(shū)面文檔的員工，由其上司本人或由其上司指定專(zhuān)人代為記錄。 2、行為負(fù)責(zé)制： 各級(jí)員工均須對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。在文檔健全的體系下，員工的關(guān)鍵行為均有文檔記錄。經(jīng)營(yíng)人員與財(cái)務(wù)人員對(duì)于款項(xiàng)的爭(zhēng)議可依此順利解決。 經(jīng)營(yíng)人員僅須從經(jīng)營(yíng)的需要審批款項(xiàng)，財(cái)務(wù)人員僅須從財(cái)務(wù)支付能力和款項(xiàng)異常處理兩方面進(jìn)行具體執(zhí)行；各類(lèi)員工各自對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。 3、各級(jí)會(huì)議記錄： 每次的各級(jí)會(huì)議必須由“會(huì)議主持”指定專(zhuān)人記錄，并在兩個(gè)工作日內(nèi)整理出有“會(huì)議決議”的完整記錄，由“會(huì)議主持”簽字確認(rèn)后下發(fā)至每一名與會(huì)人員。同一議題連續(xù)三次“議而無(wú)決”，該議題將不再繼續(xù)，必須提交至更高層面進(jìn)行裁決，會(huì)議主持將被視為無(wú)能。與會(huì)人員非正當(dāng)理由的故意“結(jié)黨對(duì)抗”會(huì)議主持而導(dǎo)致議而無(wú)決，將受到公司的嚴(yán)厲處罰。 4、行為引導(dǎo)為主，稽核指標(biāo)為次： 管理不能簡(jiǎn)單的停留在記錄員工的失誤，而應(yīng)該及時(shí)的發(fā)現(xiàn)失誤并告訴員工正確的行為。經(jīng)兩次以上教導(dǎo)而不能達(dá)標(biāo)的員工才是真正應(yīng)該淘汰的人選。 只記錄員工失誤，不教導(dǎo)員工正確行為的管理人員，將被公司淘汰。 5、工作飽滿，良性發(fā)展： 基層管理人員必須按照崗位特點(diǎn)合理分派普通員工的工作量，以保證其工作負(fù)荷盡可能飽滿，以此為基礎(chǔ)提出部門(mén)編制修正建議，并根據(jù)員工在實(shí)際工作中表現(xiàn)出的能力差異向人力資源部提供員工薪資的調(diào)整建議。 6、實(shí)行各部門(mén)獨(dú)立核算，靈活掌控： 財(cái)務(wù)人員須建立各部門(mén)的獨(dú)立核算帳目。應(yīng)具體的部門(mén)主管請(qǐng)求，財(cái)務(wù)人員須建立各員工的獨(dú)立核算帳目，比如銷(xiāo)售人員的個(gè)人營(yíng)運(yùn)成本。 7、構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部利益金字塔： 一座結(jié)構(gòu)精妙的利益金字塔，能夠持續(xù)性的產(chǎn)生出巨大的企業(yè)發(fā)展動(dòng)力，足以擊敗一切競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果尚未達(dá)此境界，請(qǐng)立刻檢討。 8、組織細(xì)節(jié) ①?gòu)母咄?，逐?jí)任免： 由總經(jīng)理（常務(wù)副總經(jīng)理）任免中層管理人員（部門(mén)經(jīng)理），分公司經(jīng)理；分公司經(jīng)理（部門(mén)經(jīng)理）任免基層主管人員；當(dāng)然主管級(jí)以上管理人員必須要經(jīng)過(guò)常務(wù)副總（或總經(jīng)理）的把關(guān)，各部門(mén)主管負(fù)責(zé)部門(mén)員工的招聘、培訓(xùn)與解聘；人力資源部協(xié)助負(fù)責(zé)培訓(xùn)的組織，規(guī)劃與協(xié)調(diào)、處理，以及人事檔案相關(guān)的其它事項(xiàng)。 ②個(gè)性矛盾的處理： 管理人員與其屬下員工之間的個(gè)性沖突如果影響到工作績(jī)效，個(gè)性沖突可以成為管理人員要求解聘員工的正當(dāng)理由。但是，如果管理人員借此濫用職權(quán)，導(dǎo)致所屬部門(mén)整體績(jī)效下降，該管理人員將被免職。 任何員工都可以通過(guò)公司允許的途徑投訴管理人員濫用職權(quán)的行為。 ③任人唯賢： 負(fù)責(zé)招聘的管理人員應(yīng)盡量避免雇傭親屬，而應(yīng)該按不同崗位層次以忠誠(chéng)度、崗位工作能力和知識(shí)寬廣面作為選擇人才的三大要點(diǎn)。 民企（家族企業(yè)）采用董事會(huì)成員親屬（從工作能力角度而言，也許企業(yè)內(nèi)部還有其他的更佳人選）出任關(guān)鍵職位，應(yīng)屬于合理范圍。因?yàn)樵陉P(guān)鍵職位上的用人以“可信度更高”為先。但前提是其親屬的能力勝任該職位，否則，受到損害的會(huì)是公司利益，亦即董事會(huì)成員的自身利益。 以上所述，不同規(guī)模的企業(yè)，具體操作細(xì)節(jié)也可根據(jù)公司的實(shí)情來(lái)作調(diào)整與修正，企業(yè)處于不同的階段，我們來(lái)進(jìn)行不同階段的使用人才與轉(zhuǎn)型管理，并作好集權(quán)與分權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制全面開(kāi)展工作，也確保企業(yè)良性與健康地發(fā)展。