我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)近已有二十多年了，由小到大，由弱到強(qiáng)，由少到多，一路上走過(guò)了無(wú)數(shù)坎坷。大浪淘沙，有的化蛹成蝶，發(fā)展壯大了，成為集團(tuán)化企業(yè)，走出國(guó)門(mén)并面向世界,縱橫于國(guó)際市場(chǎng)。也有的經(jīng)營(yíng)不善，慘遭厄運(yùn)，在發(fā)展中被淘汰，消弭在歷史的晨風(fēng)中，只留下一點(diǎn)回憶,但據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),中國(guó)民企的平均壽命只有三年半左右,由此可見(jiàn),民企經(jīng)營(yíng)管理的缺陷遍地可見(jiàn)。以沿海經(jīng)營(yíng)發(fā)達(dá)的地區(qū)為標(biāo)本，我們很容易就發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，找到企業(yè)發(fā)展中的困惑，即如何搞好經(jīng)營(yíng)管理。珠三角與長(zhǎng)三角地區(qū)，是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)最密集的地區(qū)，而地處珠三角的東莞市也是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展最早的地區(qū)。然而，這里的民營(yíng)企業(yè)老板也仍然為如何搞好經(jīng)營(yíng)管理而困惑。那么，這些困惑如何產(chǎn)生，又是如何成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的隱形殺手呢？一、民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的四個(gè)階段探討民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展，一定要注意到民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段。一是資本積累經(jīng)營(yíng)管理模式階段；二是家族經(jīng)營(yíng)管理模式階段；三是職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理模式階段；四是集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理模式階段； 這個(gè)發(fā)展過(guò)程是階梯式的，根據(jù)對(duì)不少地區(qū)企業(yè)發(fā)展的研究分析，發(fā)展規(guī)律和發(fā)展趨勢(shì)大同小異。但是，在發(fā)展過(guò)程中，這些發(fā)展階段往往成為不少企業(yè)的“終結(jié)者”。 其中，第二階段過(guò)渡到第三階段，第三階段過(guò)渡到第四階段是兩個(gè)最令企業(yè)困惑的發(fā)展時(shí)期。如果能盡快地轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式，闖過(guò)險(xiǎn)關(guān)，就是勝利，就能夠揚(yáng)帆遠(yuǎn)行，進(jìn)入穩(wěn)定的發(fā)展階段；如果還固守傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，抱殘守缺，不知變通，那只有坐以待斃。 二、民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的四個(gè)不同階段的特征 1、資本積累經(jīng)營(yíng)管理模式階段。這個(gè)階段時(shí)期最突出的特征是：具有投機(jī)性。這是我國(guó)改革開(kāi)放伊始制度不完善、法制不健全造成的客觀事實(shí)，也就是現(xiàn)在處于熱點(diǎn)和焦點(diǎn)的“民企原罪說(shuō)”。例如：賣(mài)方市場(chǎng)，政策放開(kāi)，企業(yè)改制等等，都給民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了客觀條件。不管采取承包、租賃、收購(gòu)等，或者是采取借錢(qián)、貸款、集資等合法的或非法的那種形式，在短時(shí)間內(nèi)完成簡(jiǎn)單的資本積累。這種簡(jiǎn)單的資本積累通過(guò)市場(chǎng)的再擴(kuò)大，就完成了第一階段的資本積累。這一階段的經(jīng)營(yíng)管理模式非常簡(jiǎn)單：一是靠關(guān)系；二是靠及時(shí)地捕捉市場(chǎng)信息；三是靠靈活簡(jiǎn)便的經(jīng)營(yíng)手段。 2、家族經(jīng)營(yíng)管理模式階段。這個(gè)階段時(shí)期最突出的特征是：企業(yè)老板就象皇上金口玉牙，經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有規(guī)則。突出表現(xiàn)為：一是有錢(qián)了，親戚、朋友、哥們、老同事，老戰(zhàn)友等等裙帶關(guān)系都聚到一起沾光借利；二是用自己的人聽(tīng)話放心；三是抄襲來(lái)的規(guī)章制度掛在墻上，經(jīng)營(yíng)管理個(gè)人意志說(shuō)了算；四是第一階段的經(jīng)營(yíng)管理痕跡仍然在延續(xù)。然而，這一階段的家族經(jīng)營(yíng)管理模式卻鞏固了企業(yè)的資本積累，企業(yè)開(kāi)始面對(duì)市場(chǎng)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也向企業(yè)提出了更高的要求。面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)格要求，民營(yíng)企業(yè)必須提升自己，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。而引進(jìn)管理，引進(jìn)人才，彌補(bǔ)不足，完善自我，就成為民營(yíng)企業(yè)的唯一選擇。 3、職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理模式階段。這個(gè)階段是比較漫長(zhǎng)，進(jìn)展順利的約3-5年完成，進(jìn)展緩慢約10-8年完成，甚至還需要更長(zhǎng)的時(shí)間。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理在這個(gè)階段時(shí)期大致要經(jīng)過(guò)三個(gè)過(guò)程：一是引進(jìn)管理，引進(jìn)人才的過(guò)程。這一過(guò)程中最突出的特征是：民企老板及其家族成員與經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)管理理念上矛盾的磨合過(guò)程。二是建立符合企業(yè)自己特點(diǎn)的企業(yè)架構(gòu)、規(guī)章制度、企業(yè)文化、穩(wěn)固市場(chǎng)的過(guò)程。這一過(guò)程中最突出的特征是：先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理體系與企業(yè)固有的經(jīng)營(yíng)管理痕跡間的沖突。三是提升企業(yè)文化，增強(qiáng)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的過(guò)程。這一過(guò)程中最突出的特征是：民企的投資人——老板與經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)管理的理念上再次矛盾的磨合過(guò)程。所以說(shuō)在第三階段既經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理模式階段時(shí)期的最突出的特征是：民企老板與經(jīng)理人之間在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念上的矛盾。這個(gè)矛盾一直反映在整個(gè)階段之中,有的職業(yè)經(jīng)理人由于與企業(yè)老總的經(jīng)營(yíng)思路與管理方式有所差異化,在試用期或一年內(nèi)離職的,都是由于水土不服所造成的原因所在；另?yè)?jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析,一般的企業(yè)內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的時(shí)間為二至三年,最終還是由企業(yè)老板模擬管理方式去運(yùn)營(yíng)管理,也將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)做不大的原因所在。 4、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理模式階段。這個(gè)階段時(shí)期最突出的特征是：企業(yè)的投資者與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者分離，也就是說(shuō)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離出來(lái)。是說(shuō)企業(yè)的投資者是以董事會(huì)的形式?jīng)Q策企業(yè)的發(fā)展方向，做出原則上的重大決議，而不再參與企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理。而經(jīng)理人則要按照董事會(huì)的決議，獨(dú)立的承擔(dān)起企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重?fù)?dān)。其主要矛盾是：企業(yè)規(guī)章制度適用性的完善和企業(yè)文化的再次確立和提升，這類(lèi)企業(yè)在民企當(dāng)中所占的比例在百分之十以下，也就是中國(guó)民企走出去的企業(yè)，重視企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與員工職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃的企業(yè)。三、困擾民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的兩個(gè)關(guān)鍵期間 筆者認(rèn)為：困擾民營(yíng)企業(yè)發(fā)展和使民企老板困惑的兩個(gè)期間是：第二階段向第三階段過(guò)度期間和第三階段向第四階段過(guò)度期間。筆者在溫州民企任職與做咨詢(xún)的期間，結(jié)交了一些民營(yíng)企業(yè)的老板和高層管理人員，經(jīng)歷和了解了一些民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀和過(guò)去?，F(xiàn)在大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)是處在第二階段向第三階段過(guò)度期間，就是企業(yè)由家族式經(jīng)營(yíng)管理模式向經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理模式過(guò)度時(shí)期。有一部分民營(yíng)企業(yè)是處在第三階段期間，也有一部分民營(yíng)企業(yè)是處在第三階段向第四階段過(guò)度期間，就是經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理模式階段向集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理模式階段過(guò)度期間。這兩個(gè)期間已經(jīng)成為了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的兩個(gè)門(mén)檻。跨過(guò)這兩道門(mén)檻，就是進(jìn)步，否則就是長(zhǎng)不大或走向毀滅的原因所致。 在第一期間里，就是民營(yíng)企業(yè)是處在第二階段向第三階段過(guò)度期間，即企業(yè)由家族式經(jīng)營(yíng)管理模式向經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理模式過(guò)度期間。民企的老板的管理能力，管理水平已經(jīng)不能適應(yīng)日新月異的市場(chǎng)要求，那么，最合適的選擇就是聘請(qǐng)經(jīng)理人參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中。但是，一種新的經(jīng)營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)理念，必將與原有的思維形成矛盾和沖突，民企老板與職業(yè)經(jīng)理人就在經(jīng)營(yíng)管理理念差異的矛盾中合作，共同經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。我們可以看到，民企老板與經(jīng)理人的關(guān)系是十分微妙的。我們不可能用理論界言出的那些普遍性的倫理來(lái)解釋民企老板與經(jīng)理人的這種十分微妙的關(guān)系。因?yàn)?，某個(gè)民營(yíng)企業(yè)除了具有民企普遍性的特點(diǎn)之外，還存在著自己獨(dú)有的特殊點(diǎn)。這個(gè)特殊的特點(diǎn)，就是這個(gè)民營(yíng)企業(yè)從簡(jiǎn)單的資本積累到實(shí)施家族式經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中長(zhǎng)期無(wú)意識(shí)形成的一種根深蒂固、影響深遠(yuǎn)的習(xí)慣性的企業(yè)文化。民企就在這種具有特殊特點(diǎn)的企業(yè)文化驅(qū)使下法發(fā)展，老板的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念就決定了經(jīng)理人在企業(yè)的操作范圍和程度。如果雙方各自堅(jiān)持自己的理念，那么爭(zhēng)執(zhí)和沖突必將影響企業(yè)的正常發(fā)展，損失的必定是企業(yè)，是老板。 要想順利的度過(guò)在第二階段向第三階段過(guò)度期間，民企老板要有發(fā)展企業(yè)的強(qiáng)烈意識(shí)。一是多學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)；二是要快速轉(zhuǎn)變以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)管理理念；三是要克服急躁情緒。經(jīng)理人應(yīng)做好協(xié)調(diào)溝通工作，利用一切機(jī)會(huì)把自己的經(jīng)營(yíng)管理理念有系統(tǒng)、有層次、有步驟、有方法的講述出來(lái)，使企業(yè)老板理解認(rèn)同，并給予支持，從而促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。 在第二期間里，就是民營(yíng)企業(yè)是處在第三階段向第四階段過(guò)度期間。即經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理模式階段向集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)管理模式階段過(guò)度期間。這時(shí)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模大了，資本運(yùn)作也逐漸開(kāi)始。民企進(jìn)入了第二個(gè)創(chuàng)業(yè)期。突出的矛盾特征是：一是這時(shí)的企業(yè)資本積累經(jīng)營(yíng)管理模式階段和家族經(jīng)營(yíng)管理模式階段的痕跡將再次顯現(xiàn)作怪；二是企業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期隱存的各種矛盾也集中的爆發(fā)出來(lái)；三是企業(yè)權(quán)利將出現(xiàn)再次重新分配。這期間的經(jīng)理人將處在極其困難的地位，把握好在企業(yè)的生存是首要的。 要解決民企在這個(gè)時(shí)期里這些極其激烈復(fù)雜的各種矛盾，單靠企業(yè)自身的力量是很難的，必須借助外力。筆者認(rèn)為：引進(jìn)資本，重組股份，才是平息化解這些復(fù)雜矛盾的最好方案。也為建立集團(tuán)化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)施企業(yè)投資者與經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理的分離，由經(jīng)理人獨(dú)立承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式奠定堅(jiān)實(shí)了基礎(chǔ)。 四、民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展必須走自己發(fā)展的空間和特色（1）促使民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的動(dòng)力１、低檔次的崛起 也將決定我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展必須走自己發(fā)展的空間和特色。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的的崛起是在三落后一沒(méi)有（既設(shè)備落后、技術(shù)落后、管理落后、沒(méi)有資金）的貧困基礎(chǔ)上靠政策、靠不斷學(xué)習(xí)、靠堅(jiān)韌的毅力發(fā)展起來(lái)的。我們已經(jīng)走出了具有自己特色的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之路，必將堅(jiān)定不移的前進(jìn)。２、文化的差異將決定民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展必須走自己發(fā)展的空間和特色。這就決定了的民營(yíng)企業(yè)自己的經(jīng)營(yíng)管理的特色。傳統(tǒng)的文化習(xí)俗將一直十分微妙的影響著我們民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。正是基于這一點(diǎn)，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的未來(lái)趨勢(shì)就必然有自己的發(fā)展特色。３、現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求 決定著民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展必須走自己發(fā)展的空間和特色。一是市場(chǎng)需求巨大。我國(guó)是發(fā)展中國(guó)家，有十幾億人口，市場(chǎng)需求巨大。二是市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。我們必須看到，一些已經(jīng)做大做強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)老板們，在創(chuàng)辦企業(yè)初期確實(shí)是為了賺錢(qián)。可是在企業(yè)強(qiáng)大了之后，他們手中的錢(qián)有幾十億、上百億，幾代子孫都享受不完，他們個(gè)人不再需要錢(qián)了。可是，他們還是把大量的資金投入到企業(yè)之中，不斷的擴(kuò)大再生產(chǎn)，尤其在科技研發(fā)的投入是巨大的。為什么？他們是為了事業(yè)，是為了讓企業(yè)必須拿出最好、最先進(jìn)的產(chǎn)品供給市場(chǎng)，供給人類(lèi)的需求，奉獻(xiàn)社會(huì)。所以，企業(yè)在發(fā)展的意義、層次和水平上已不僅僅是個(gè)人謀利的工具，更多的擔(dān)負(fù)起了社會(huì)責(zé)任和使命。４、有限的資源 也要求并決定著民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展必須走自己發(fā)展的空間和特色。有限的資源（包括有型的和無(wú)型的）歷來(lái)制約著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。能否作到合理的分配資源，綜合利用資源或資源共享，應(yīng)是民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展中重要解決的課題。５、產(chǎn)品在市場(chǎng)上有限的生命期 也決定著我國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展必須走自己發(fā)展的空間和特色。諸如：產(chǎn)品的更新?lián)Q代；設(shè)備的老化更新；技術(shù)的革新；工藝的提升變化；市場(chǎng)需求的變化；新科技的誕生；人力資源和經(jīng)營(yíng)管理水平的制約以及資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期等等等等因素。這些不特定的變數(shù)是民營(yíng)企業(yè)時(shí)刻密切關(guān)注把握的。（2）民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的未來(lái)趨勢(shì)假說(shuō) 鑒于筆者所見(jiàn)過(guò)的民營(yíng)企業(yè)大多是處在第三階段，而且又都是產(chǎn)品比較單一的中小型企業(yè)這一現(xiàn)狀。如何提高這些中小型民營(yíng)企業(yè)的生存空間，增強(qiáng)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，把企業(yè)作大作強(qiáng)的課題，就明確擺在了中小民企老板們和經(jīng)濟(jì)理論界學(xué)者面前的又一重大課題。 筆者個(gè)人認(rèn)為：中小民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展必然向聯(lián)合體的空間和特色方向發(fā)展的假說(shuō)。供討論之。 1、實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?，F(xiàn)在我們已經(jīng)有了行業(yè)協(xié)會(huì)，這是很好的基礎(chǔ)。能否在這一基礎(chǔ)上進(jìn)一步的加強(qiáng)合作，創(chuàng)辦具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)聯(lián)合體?？梢杂行У奶嵘拘袠I(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)出行業(yè)品牌。 2、實(shí)現(xiàn)地區(qū)內(nèi)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。我國(guó)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)體制就是一個(gè)好的基礎(chǔ)條件。地區(qū)內(nèi)相關(guān)聯(lián)的企業(yè)聯(lián)盟，充分合理利用地區(qū)的有利資源，可以有效的提升地區(qū)經(jīng)濟(jì)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，創(chuàng)出地區(qū)品牌。 3、實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)或者跨行業(yè)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。充分地利用國(guó)際化的資源條件，創(chuàng)辦產(chǎn)品多元化、體系化的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。無(wú)論創(chuàng)辦各種類(lèi)型的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，都可以選擇：一是實(shí)現(xiàn)緊密型聯(lián)合的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，實(shí)行企業(yè)重組股份制的集團(tuán)化企業(yè)。二是實(shí)現(xiàn)松散型的合作式經(jīng)濟(jì)實(shí)體，實(shí)行有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制體系。 這些各種形式的企業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的建立，必然給民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者們帶來(lái)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的新課題。所以，提升經(jīng)營(yíng)管理者的理論水平和積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)就成為民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的重中之重。 綜上所述，筆者只是詮釋了民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的過(guò)去和現(xiàn)在，而未來(lái)發(fā)展的空間是十分廣闊的。