溫州地區(qū)是一個以中小民企為主體的經(jīng)濟區(qū)?？偖a(chǎn)值“五千萬到一個億”，和“一億元”以上的企業(yè)是不同時期兩次轉(zhuǎn)型升級的分水嶺。企業(yè)從小型規(guī)模發(fā)展到中型規(guī)模時，凡是年營業(yè)額接近五千萬到一個億以下時，企業(yè)在管理、機制、人才、企業(yè)文化等方面都面臨著巨大的危機，主要表現(xiàn)為，各級干部已經(jīng)習慣于“救火隊員”的工作方式，一天到晚急于應付眼前發(fā)生的各種“火災事故”，疲于奔命、忙忙碌碌，不注重基礎工作的建設、不注重規(guī)則和機制的建立、不注重文字及圖紙資料的收集和整理，不斷重復低級簡單的工作，不斷犯低級錯誤，永遠無法使工作上升到某一個高度。即便是在公司改革使整體“火災事故率”大幅度下降以后，這種“救火隊員”式的工作習慣仍然會不自覺的表現(xiàn)出來。這是企業(yè)的第一道門檻。從中型企業(yè)走向大型企業(yè)的第二道門檻——“突破億元關(guān)”。如果億元關(guān)的門檻也過去了，那么，再往高處發(fā)展的話，當然會面臨不同程度更高的瓶頸與困惑，主要體現(xiàn)用人機制與企業(yè)文化及人力資源戰(zhàn)略性的層面了。 針對以上所說，企業(yè)要跨出這兩道門檻的主要障礙：
第一， 人才嚴重匱乏，表現(xiàn)為企業(yè)對人才重實戰(zhàn)輕管理；
第二， 企業(yè)內(nèi)部管理體制混亂，人治大于法治，責權(quán)分工不清；
第三， 業(yè)務運作及日常管理無規(guī)則，越權(quán)指揮和越級匯報嚴重；
第四， 企業(yè)文化缺乏，這是老板關(guān)注“硬件”建設而忽視“軟件”引導的必然結(jié)果；
第五， 跟隨企業(yè)老總一起打天下的創(chuàng)業(yè)元老、家族化、地緣化、親緣化嚴重危害著企業(yè)的健康發(fā)展。 要解決這五道障礙必須從以下三個方面人手： 一是合理的組織結(jié)構(gòu)建設；二是建立法制管理規(guī)則與流程疏理；三是做好現(xiàn)代型企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理，以及人才梯隊的建設工作。
第一步：針對企業(yè)的發(fā)展實情，制定適合企業(yè)現(xiàn)狀與未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)建設。如何制定適合企業(yè)現(xiàn)狀與未來發(fā)展兩者都具備的戰(zhàn)略性組織框架呢？這是我們民企老總值得關(guān)注與深思的重要問題點，因企業(yè)的發(fā)展離不開“人”，而且從心理學的角度分析，到人性的優(yōu)點中總結(jié)，任何一個人都想得到上司的認可，看到自己未來的發(fā)展方向與定位，之所以在擬定戰(zhàn)略性組織框架時，按目前公司管理團隊成員的配置，結(jié)合企業(yè)未來三五年中期發(fā)展的情況量身定定，設置虛擬崗位并做好企業(yè)的人才梯隊建設方面的系統(tǒng)工作，讓各層管理者看到未來，看到希望與發(fā)展的平臺、晉升的空間等方面，當然也要做好各層管理者在職、責、權(quán)、利等方面的定位，是每個企業(yè)老總值得考慮的重點。 針對以上情況，我現(xiàn)分析下溫州民企的不足之處與現(xiàn)狀，溫州中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略性的人力資源管理定位，企業(yè)老板是雙重身份，但不不懂得角色的轉(zhuǎn)換，參與了日常管理工作當中，而且管得太細，不懂得如何將原來的集權(quán)進行分權(quán)管理或合理授權(quán)管理，還是處在能人體制的管理時代，就等于剝奪了中基層管理人員的管理權(quán)力，這樣做存在兩個危害性：
第一，使中基層管理喪失工作主動性，導致企業(yè)的執(zhí)行力方面大打折扣，培養(yǎng)了各級人員習慣向老板請示匯報的壞習慣，而且這樣很容易出現(xiàn)猴子管理法則，導致各層管理者在出現(xiàn)問題時相互推諉責任的結(jié)果；
第二，使老板陷入日?，嵥槭聞罩校瑳]法安排更多有效時間考慮企業(yè)長遠發(fā)展的重大問題。 所以在建立企業(yè)可行的公司組織結(jié)構(gòu)，明確各級職責權(quán)利，并嚴格要求切實落實，做好層層管理、環(huán)環(huán)相扣、層層匯報的管理法則，堅決杜絕越級上報和越級指揮，點一點特別要不定時提醒老板注意。
第二步：管理規(guī)則與流程疏理。因中國是個法制社會，而且是個五千年優(yōu)久歷史發(fā)展的文明國家，作為現(xiàn)代型企業(yè)來說，我們不能停留在傳統(tǒng)的人管人過去的那種強制管理時代，如何從這種管理模式中走出來，是我們中小企業(yè)老總值得進一步探討的話題，首先我們要做好合理的管理規(guī)則體系，以及公司是管理流程體系，一個制度與流程出來后，關(guān)鍵在于實施與執(zhí)行，首先是讓各部門主要負責人知道自己的職責與定位，工作對接對象等相關(guān)事項，避免出現(xiàn)問題時，找不到責任人，當然在責任說明中還要體現(xiàn)出各自的范圍，其二是運用相關(guān)表單與支撐體系文件來運作，當然還離不開計劃、實施、檢查、處理等循環(huán)系統(tǒng)的支撐，進而去進一步實現(xiàn)制度與流程的落地。 中國人經(jīng)常說的“制度是死的，人是活的”，這句話在溫州企業(yè)特別表現(xiàn)明顯，往往老板（因前面說到，很多中小型企業(yè)因經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)未區(qū)分開來，老板是雙重身份的同時），不經(jīng)意帶頭違反自已還沒感覺到，這一點是最至命的。如果一個制度可以隨便改變的話，那么，我們制定制度和規(guī)則的作用到底是什么？人不能高于制度，否則，就根本沒必要去制定制度。所以“制度是死的，人是活的”這句話其中的含義我們一定要理解透，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾稳?zhí)行，而且要能達到我們想要的結(jié)果”。
要根治上述問題，職業(yè)經(jīng)理人必須在擇業(yè)時首先第一是選擇好老板，第二是選擇企業(yè)，然后不斷跟老板進行不同程序多方面的溝通與深入的了解，再促步循序漸進式完善企業(yè)管理制度，組織企業(yè)各層管理人員討論認可后，通過正式試運行，后面再進行正式實施與落實，在實施階段要堅決果斷，并定期公布檢討。要做好這一點是較難的：如何使各級管理者“上下同欲”是關(guān)健，如果遇到麻煩時，中基層管理者自已不勇于對面，而把責任引向向制度策劃者，這會使職業(yè)經(jīng)理人腹背受敵。 管理流程混亂，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這是溫州中小企業(yè)的通病。雖然訂了ISO9001等體系文件，但只是一個擺設，也許只是為了應付客戶驗廠時的動作，做的和寫的完全是兩套，明規(guī)則與潛規(guī)則并行，當相互矛盾時，潛規(guī)則起主導作用。對于解決這個問題，可以組織各級主管羅列出目前實際起作用的運作流程，分析其利弊，然后討論修正，簽名后實施。如運作中出現(xiàn)新問題，及時相互溝通，溝通不成，可通過會議討論解決。 職務等級不嚴密，越級上報成家常便飯，是溫州企業(yè)執(zhí)行力差的根源。
凡下屬越級找更上一級主管（往往是老板），一般有三種情況；
第一，匯報工作，表現(xiàn)自已對公司作出的貢獻，以圖日后好處；
第二，投訴直接上司，這往往是不服從的借口，大凡投訴上司的十有八九是道德不良的人；
第三，對公司整體管理提出建議。筆者曾經(jīng)在一家企業(yè)參與過這樣的規(guī)定：各級主管凡是碰到第一種情況，應該一律拒絕聽取匯報，請他去找自己的直接上司；對于第二種情況，可予以接納，但事后要客觀考查；對于第三種情況，請他回去寫出來，然后交給自己，但不要進行長時間的面談，以后通過此事把一系統(tǒng)的問題點都做到了解決。 如高效會議溝通方面，大家都知道有效的會議是解決問題的重要方式，筆者在溫州企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人時，起初發(fā)現(xiàn)每次開會檢討問題的時候，每個人都認為是別人錯了，自己永遠是正確的，完全失去了會議的價值。
后來通過幾次這樣的會議后，筆者結(jié)合企業(yè)實情，做出這樣的規(guī)定： 每個人不要只單談本部門內(nèi)部的事情，不要談自己完全能夠解決的事情，不要談在會議前未與相關(guān)部門事先溝通過的事情。只談溝通無果的事，只談設及兩個部門以上的事，只檢討自已的不足，別人的錯由上級裁決，只談違反流程運作的事。會議記錄下發(fā)，必須形成決議事項，明確責任人、完成時間、查核人報告人。下次會議前先檢討上次會議的執(zhí)行情況，并再進行追溯性，體現(xiàn)高效會議在執(zhí)行力上的價值所在。
第三步:人力資源與行政管理。如何體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的重要性呢？按現(xiàn)代人力資源的說法來講，人人都是人才，但一定突破傳統(tǒng)的因人而崗的陳舊觀念，轉(zhuǎn)向因崗而人的現(xiàn)代管理理念與思路，作好人力資源戰(zhàn)略性發(fā)展思維方向定位，與人力資源各大模塊的系統(tǒng)管理等，并做好合適企業(yè)發(fā)展的人才梯隊建立方面等，這些都是關(guān)鍵。
有了上述兩過步驟的鋪墊后，接下來的是人的執(zhí)行問題。任何事都是由人來完成的，所謂“事在人為”。對于那些態(tài)度不好，煽風點火，嚴重抵制改革者，必須及時清出管理崗位，首先要進行再教育，或把他安排在適合自己而又不影響企業(yè)發(fā)展的崗位上，通過一些方法去進一步正面影響與感化他們，讓他們學會進步與溶入團隊。這一點由人力資源部門做出戰(zhàn)略性策劃方案，公司高層進行探討后作出決策，當然涉及到上面所述影響企業(yè)發(fā)展的相關(guān)人員，在整體溝通方面，老板能親自參與效果會更好，否則一粒老鼠屎打壞一鍋飯，使你的改革陷入流產(chǎn)，這一點筆者在企業(yè)任職時深有體會；對于態(tài)度好而管理能力不足者，除一方面培訓外，另一方面外聘，合理搭配，取長補短；對于意志不堅，左右搖擺的人，要爭取為同盟軍，至少不能成為反對者，這就是溝通技巧問題。 筆者通過所接觸民企的管理后，分析總結(jié)了一下，幾年以來在溫州做職業(yè)經(jīng)理人的心得與感悟。
一、改革必須有力度，在一開始就必須轟轟烈烈、大刀闊斧，造成強大的改革聲勢?！袄茁暋北仨毚螅坝挈c”可以先大后小，前緊后松形式，首先是通過導入心智模式的改變，讓各層管理者的心門開啟后，就會便于操作后面的事情。例如，筆者曾參與一家企業(yè)輔導時，先是通過老師的團訓、老師的項目啟動前期的宣誓都是很好的前奏捕墊，在我理解是下雨前的雷聲。在前期時企業(yè)老板一般都是會全力支持的，否則他不會請你進來，只要你善于把握，造勢是可以辦到的。
二、培養(yǎng)一批支持者。這是最困難的一步，也是容易使職業(yè)經(jīng)理人流產(chǎn)的一步，時間上往往2—5個月。這個階段首先是要如何影響企業(yè)老總，當然離不開職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)水平，與溝通方式，如何引導他的思維往改革方面走，這是個非常重要的事，當然需要有清晰的思路，讓企業(yè)老總得到認同是關(guān)鍵。如果進入了改革階段，已經(jīng)是逆水行舟，不進則退。就算是放慢了腳步，大家也不會減少對你的攻擊，這時我們要有所心理準備，一定要正面的去面對，多引導與以實際性的行動，讓他們看到改革的初步成效，當然在這時，一定要把握好時機，如果放慢腳步會導致改革成果難以盡快出現(xiàn)，大家如長時間看不到改革成果，就會動搖對改革的信心，目前唯一的辦法就是加快改革進度，盡快讓改革取得實際成果，盡快讓大家都看到改革的好處。
三、體制和機制是第一位的，體制和機制合理，后者就是操作方法與工具，以及溝通方式等一系列的問題，做好了這些方面，所有工作都會順暢。否則，無論你付出多大努力、流出多少汗水，到最后都是徒勞無功。
四、正確處理做人與做事。溫州企業(yè)的文化價值在很大程度上是一種“做人”的文化取向，而“流程、效率、制度”取向相對不足。而筆者長期處在“做事”的工作環(huán)境中，對于“做人”卻考慮得比較少。認為“做人”只是行為正派、光明磊落、品德高尚就可以了，但是，這是遠遠不夠的，并不會因為你光明磊落就會有大量的人真心實意地支持你。職業(yè)經(jīng)理人的“做人”應該有更廣泛的含義，它包括與下屬（甚至對手）充分溝通、取得支持和理解，與老板、下屬和同事建立起良好的關(guān)系，這一點很重要，有利于職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的長期穩(wěn)定與跟隨企業(yè)老總共發(fā)展。
五、疏于跟老板溝通。 筆者在這方面有失敗的經(jīng)驗與教訓，在入職之初，和老板之間的溝通還算順暢，但是，隨著工作的深人，也是在工作方面的欠缺之處，和老板之間的溝通越來越少，往往是被動使喚。與此同時，改革的反對者與老板之間的溝通反而越來越多。這是筆者在民企生存失敗的致命原因。
總之、核源師資團隊認為，任何現(xiàn)代型的企業(yè)要說，要做好轉(zhuǎn)型升級的同時，首先要有所心理準備，因企業(yè)轉(zhuǎn)型升級本身就是一個痛苦的過程，轉(zhuǎn)型不能盲目，一定要學會借用專業(yè)機構(gòu)的外力來推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，是民企老總首先要考慮的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當然轉(zhuǎn)型也有成功的，同時也有失敗的，成功一定有方法，反之、失敗也肯定有原因，這不只是選擇外部機構(gòu)單方面的原因，原本也要考慮企業(yè)本身的實情，是否具備轉(zhuǎn)型升級的條件，或者說是如何的轉(zhuǎn)型，成功轉(zhuǎn)型后，對企業(yè)來說是健康發(fā)展之路，面對轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)來說，我們也不能失去信心，一定要總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，才有利于企業(yè)再次升級與再創(chuàng)新高的健康發(fā)展。
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