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² 你是否真的了解自己的企業(yè)和員工？

管理者必須全面并深入了解自己的企業(yè)和員工。

在一些沒(méi)有建立起高效執(zhí)行體系的企業(yè)中，大部分管理者都不是十分了解自己的員工每天在做些什么，企業(yè)每天發(fā)生了什么。他們往往只是單純地透過(guò)員工呈上來(lái)的報(bào)告間接性地了解某些信息。而這些信息通常都是經(jīng)過(guò)層層篩選或過(guò)濾的——在相當(dāng)大的程度上被信息采集人員的個(gè)人喜歡、上司安排等因素影響。

實(shí)際上，管理者并未真正參與到執(zhí)行過(guò)程中。因此，也很難真正了解自己的企業(yè)和員工。反之、企業(yè)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也并不了解。

某位執(zhí)行CEO來(lái)到他的企業(yè)總部，并和自己的員工進(jìn)行交流。這位CEO為人親切，彬彬有禮。甚至他很喜歡員工們的孩子，也總是問(wèn)一些具有攀談性的問(wèn)題。例如，“你的孩子最近學(xué)習(xí)成績(jī)?nèi)绾危俊?、“你的孩子喜歡到我們公司來(lái)玩嗎？”等等。

彼時(shí)，碰巧在下班時(shí)碰到員工的孩子，這位CEO還會(huì)與孩子們聊聊NBA。平時(shí)也可能與員工們就一些企業(yè)的總體執(zhí)行情況問(wèn)一些簡(jiǎn)單問(wèn)題。譬如“你們部門(mén)的整體收入水平如何”。

這樣的CEO其實(shí)并沒(méi)有全面深入自己的企業(yè)、了解自己的員工。

交流結(jié)束之后，有些員工或許松了一口氣。因?yàn)槠髽I(yè)中的一切看似都沒(méi)問(wèn)題，而且似乎每個(gè)人都很開(kāi)心。

但那些真正優(yōu)秀的員工，其內(nèi)心多多少少都有一種失落感。

他們會(huì)質(zhì)疑：“今天我們CEO到底干嘛來(lái)了?”

畢竟，他們?cè)谏纤镜絹?lái)前，對(duì)于一些執(zhí)行的流程、問(wèn)題以及尖銳的問(wèn)題已經(jīng)做了充分的準(zhǔn)備。能夠高效執(zhí)行的員工喜歡回答“高端”的問(wèn)題，以顯示自己是多么認(rèn)真地在執(zhí)行、多么了解自己的企業(yè)。

然而，這位CEO走馬觀花般的交流無(wú)疑讓執(zhí)行者感到失落和泄氣——他們既沒(méi)有機(jī)會(huì)了解自己的上司，也沒(méi)有機(jī)會(huì)展示自己。

這樣的CEO也難以給員工們留下好印象。

話說(shuō)回來(lái)，這樣的交流更不會(huì)讓CEO深入發(fā)現(xiàn)到任何東西。

后來(lái)，在某次記者招待會(huì)上，媒體記者和企業(yè)顧問(wèn)對(duì)這位CEO對(duì)企業(yè)未來(lái)前景的展望感到敬佩。唯有臺(tái)下的本企業(yè)員工心知肚明：領(lǐng)導(dǎo)不過(guò)是在“假、大、空”地吹噓。他們永遠(yuǎn)不會(huì)明白：“臺(tái)上這個(gè)CEO根本不了解自己的企業(yè)和員工，他憑什么如此自信地下結(jié)論呢？”

類(lèi)似這樣的CEO有點(diǎn)像越戰(zhàn)時(shí)期的美國(guó)政客——隨便逛了一圈，和上校在辦公室聊聊天，瀏覽下屬搜集來(lái)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，就自信地宣布已經(jīng)看到了美國(guó)勝利的曙光。如今，很多企業(yè)的管理者也在上演同樣滑稽可笑的一幕。

如果我是這位CEO，我會(huì)這樣做：

1.在去公司之前，先聽(tīng)聽(tīng)部門(mén)負(fù)責(zé)人的議論，到時(shí)我好親自驗(yàn)證一下。如果負(fù)責(zé)人提到某個(gè)員工在執(zhí)行時(shí)非常講究效率，我會(huì)設(shè)法進(jìn)一步幫助這樣的員工提升執(zhí)行能力。在交流時(shí)我會(huì)有針對(duì)性地與之深入討論。我知道員工可能在日常執(zhí)行過(guò)程中表現(xiàn)不錯(cuò)，但交流時(shí)我會(huì)提一些他們根本沒(méi)想到的問(wèn)題。如果通過(guò)提問(wèn)，了解到此部門(mén)負(fù)責(zé)人根本是在吹噓，我就會(huì)進(jìn)一步確認(rèn)他是否適合繼續(xù)留在目前的崗位。并且我會(huì)深入他的團(tuán)隊(duì)，提出有見(jiàn)解的問(wèn)題而非寒暄客套，從而對(duì)每個(gè)員工有一個(gè)清晰而深入的了解。

2.交流時(shí)，我會(huì)先簡(jiǎn)潔地向所有人總結(jié)企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r。接著，我會(huì)盡可能地與更多的員工對(duì)話。最后再拿出一小時(shí)的時(shí)間解答員工的問(wèn)題。在這個(gè)過(guò)程中，我會(huì)對(duì)員工的心理、企業(yè)的真實(shí)情況有更多的了解。所有人都會(huì)因此有所收獲。尤其是我，能有效在管理團(tuán)隊(duì)面前建立CEO的權(quán)威性，在今后的執(zhí)行中指揮也會(huì)更加流暢。

可見(jiàn)，作為一名企業(yè)執(zhí)行CEO，必須深入企業(yè)、親自參與到實(shí)際的執(zhí)行活動(dòng)中去。而不是以一種若即若離、無(wú)所謂的態(tài)度管理企業(yè)。

當(dāng)你親自參與某個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目的時(shí)候，員工或許會(huì)認(rèn)為你不應(yīng)該過(guò)于干涉他們的工作。但他們至少會(huì)說(shuō)：“原來(lái)我們CEO足夠重視我們的工作。他在這里待了三個(gè)鐘頭，還提出了很多我們沒(méi)有想到的問(wèn)題?！备咝У膯T工總是很喜歡這樣的頭兒，這會(huì)讓他們有被重視的感覺(jué)，從而會(huì)同樣尊重自己的上司。

想要做到這點(diǎn)并不難。

1.深入實(shí)際。

在執(zhí)行過(guò)程中深入實(shí)際，與管理團(tuán)隊(duì)及核心員工建立更為密切的聯(lián)系，會(huì)令你對(duì)執(zhí)行的任務(wù)以及實(shí)際情況有更準(zhǔn)確的直覺(jué)和判斷力。

一方面，這種關(guān)系的搭建最終會(huì)使員工在執(zhí)行時(shí)變得更加高效。因?yàn)槌送瓿扇蝿?wù)，他們還會(huì)顧及到與你的個(gè)人關(guān)系。無(wú)形中培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度和使命感。另一方面，趨于個(gè)人化的關(guān)系能夠讓你卸下領(lǐng)導(dǎo)光環(huán)，更輕松地與員工自由交流，從中獲得更多、更真實(shí)的訊息。

最重要的是，通過(guò)這種方式，你能與企業(yè)和員工建立一種誠(chéng)實(shí)的對(duì)話關(guān)系。

例如，你和某個(gè)員工進(jìn)行了一場(chǎng)激烈的討論。盡管彼此針?shù)h相對(duì)，但你們最終卻有效地解決了問(wèn)題。然后第二天你可以寫(xiě)張字條給他：“我很欣賞你開(kāi)誠(chéng)布公的態(tài)度，昨天的討論非常有意義，關(guān)鍵是我們找到了正確的執(zhí)行方案，這本身是一件好事。”

2.必要的個(gè)人參與、理解和承諾。

想要真正了解自己的企業(yè)和員工，就要重視個(gè)人參與、理解和承諾。

企業(yè)的某個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)前，管理者不但會(huì)對(duì)未來(lái)前景大肆渲染、唱響一番，還會(huì)清晰地說(shuō)明它對(duì)企業(yè)的意義。通常，管理者只有在真正理解，并確定該執(zhí)行項(xiàng)目能帶來(lái)的效益時(shí)才會(huì)這么說(shuō)。既然如此，你有必要對(duì)自己當(dāng)初的承諾負(fù)責(zé)，參與其中，跟進(jìn)整個(gè)執(zhí)行過(guò)程。這樣才能保證每個(gè)員工都有和你一樣的自信和積極的態(tài)度。并讓所有人對(duì)執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn) 的問(wèn)題有清醒的認(rèn)識(shí)。

了解永遠(yuǎn)是一種雙向的行為，沒(méi)有管理者對(duì)企業(yè)和員工的深入理解，就沒(méi)有員工對(duì)企業(yè)執(zhí)行工作的全力配合。

² 你是否能帶著老板思維思考問(wèn)題？

世界著名精英領(lǐng)袖和管理大師安迪格魯夫在一次演講中說(shuō)道：“無(wú)論你在哪里、從事什么樣的工作，都應(yīng)該把公司當(dāng)成自己的，而不是老板的，抱著老板心態(tài)去工作，凡事像你的老板一樣去思考，這樣你做事的成功率就會(huì)大一些?！?/span>

工作的出發(fā)點(diǎn)決定著企業(yè)對(duì)你的回報(bào)。如果你執(zhí)行一切任務(wù)的出發(fā)點(diǎn)都是為了薪水或老板而工作，那么你的工作態(tài)度就會(huì)一直處于懈怠狀態(tài)，最終的執(zhí)行結(jié)果也不會(huì)好到哪里。老板也絕對(duì)不會(huì)給予一個(gè)沒(méi)有業(yè)績(jī)的員工高回報(bào)。反之，如果你能跳出埋頭苦干的框架，像老板一樣去思考問(wèn)題，以此作為執(zhí)行的出發(fā)點(diǎn)，就能一如既往地保持高效率地工作，老板給你怎樣豐厚的回報(bào)只是時(shí)間上的問(wèn)題了。

作者的一位學(xué)員——焦經(jīng)理能長(zhǎng)期地堅(jiān)守在中層管理崗位，其實(shí)要感謝他的老板。

已經(jīng)是二年前的事了，那時(shí)焦經(jīng)理還剛才到鳳凰集團(tuán)不久，當(dāng)時(shí)的焦經(jīng)理天生性格倔強(qiáng)，做事死板，但又很怕事情做不好，所以焦經(jīng)理告訴自己一定要聽(tīng)老板的話，老板怎么說(shuō)焦經(jīng)理心想我就怎么執(zhí)行好了。

有一次，老板派焦經(jīng)理到武漢出差，和一位客戶確認(rèn)后期項(xiàng)目的執(zhí)行計(jì)劃，到那以后，客戶看焦經(jīng)理只身一人前來(lái)，對(duì)此感到有些不滿，對(duì)焦經(jīng)理說(shuō)：“你們老板怎么沒(méi)來(lái)？”

焦經(jīng)理還以為老板已經(jīng)事先和客戶打了招呼，心想：這下可怎么辦？客戶不滿了。

當(dāng)時(shí)焦經(jīng)理也很想編個(gè)理由替老板圓場(chǎng)，但焦經(jīng)理又很怕被客戶知道真相后，對(duì)方更加生氣，于是只好實(shí)話實(shí)說(shuō)：“老板說(shuō)沒(méi)空，是他讓我的，所以我就來(lái)了?！?/span>

焦經(jīng)理本想繼續(xù)解釋一下，但是客戶聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)，立刻轉(zhuǎn)頭就走了。

焦經(jīng)理只好第二天一早無(wú)奈地回到了公司，以為老板會(huì)因此罵他一頓，但是老板并沒(méi)有這位做，而是把焦經(jīng)理叫到了辦公室，意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“具體的事都聽(tīng)客戶說(shuō)了，怎么說(shuō)呢，其實(shí)你并沒(méi)有什么錯(cuò)，只不過(guò)是說(shuō)了實(shí)話罷了，所以你不必緊張，我不會(huì)處罰你。但我需要你明白一點(diǎn)，下次再碰到的這樣的事，請(qǐng)你多站在我這個(gè)角度想一想，甚至你可以暫時(shí)把自己當(dāng)成老板，想一想如果你是老板，你會(huì)怎么做……”

雖然沒(méi)有被老板罵，但是這樣的好言相勸更加令焦經(jīng)理無(wú)地自容……

的確，如果當(dāng)時(shí)焦經(jīng)理能像老板一樣去思考，應(yīng)該就不會(huì)將實(shí)情和盤(pán)托出了。這也讓焦經(jīng)理明白了，如果管理者在執(zhí)行時(shí)只是單純地站在自己的立場(chǎng)上思考、做事，這樣的執(zhí)行思維模式很難讓把重任交給你的老板放心。但倘若養(yǎng)成能像老板一樣思考的習(xí)慣，執(zhí)行時(shí)就不會(huì)輕易觸犯老板的利益。

老板對(duì)你放心了，你管理起別人來(lái)也更加有安全感，這樣互利互惠的好事，還是值得一做的。

1．不要一味地抱怨老板的不是，反過(guò)來(lái)想想你為老板付出了多少。

曾有位管理朋友找到我說(shuō)：“我一定要離開(kāi)老板，離開(kāi)公司，而且我一定要反過(guò)來(lái)報(bào)復(fù)老板！只是現(xiàn)在還不是時(shí)候，我現(xiàn)在走了，老板也不會(huì)損失什么，我得努力讓自己變得優(yōu)秀，到那時(shí)他留我我也不在這干了！”這位管理朋友的態(tài)度很堅(jiān)決，但我只是說(shuō)：“那好，等你離開(kāi)了這個(gè)公司再來(lái)告訴我吧！”結(jié)果一年過(guò)去了，朋友再次找到我，但卻再也不想離開(kāi)自己的老板了，他說(shuō)：“本來(lái)我想要辭職的，但沒(méi)想到老板突然找到我，要提拔我當(dāng)部門(mén)經(jīng)理了，既然這樣我就不走啦！”這也難怪，如果這位朋友能早點(diǎn)把抱怨化作努力，相信他早已成為老板御用的大將，太多的抱怨是沒(méi)有用的，企業(yè)應(yīng)該用業(yè)績(jī)說(shuō)話，管理者如此，老板亦如此。

2.立場(chǎng)換位，懂得老板的立場(chǎng)才能心甘情愿為老板做事。

在很多管理者看來(lái)，老板是雇主，管理者是雇員，二者是對(duì)立的關(guān)系，其實(shí)不然，雖然二者有雇傭的合同關(guān)系，但從雙方的的利益點(diǎn)來(lái)看，二者是一種合作的雙贏關(guān)系。管理者為老板創(chuàng)造價(jià)值，老板給予相應(yīng)的回報(bào)。當(dāng)我們抱怨老板的時(shí)候，不如置換一下立場(chǎng)，想想老板當(dāng)初對(duì)自己的提拔，給自己的恩惠，就不會(huì)將自己置于老板的對(duì)立面，不會(huì)認(rèn)為老板的“高壓政策”是對(duì)自己的剝削。身處壓力中或感到委屈時(shí)，不妨站在老板的立場(chǎng)去思考，懂得了老板的苦衷后才會(huì)心甘情愿地為老板做事。

3.抱著“老板心態(tài)”工作，試著與老板同呼吸共命運(yùn)。

每個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)遇到一些問(wèn)題，然而，當(dāng)企業(yè)或者所在部門(mén)陷入困境時(shí)，你是否是第一個(gè)“逃走”的人？你是否見(jiàn)到過(guò)老板總是第一個(gè)拍拍屁股走人的嗎？最有可能成立的答案是：你可能是第一個(gè)逃走的人，但很少有老板逃走的，為什么？因?yàn)樗菐е袄习逍膽B(tài)”在工作，抱著一顆對(duì)企業(yè)的衷心，與之同呼吸共命運(yùn)，所以企業(yè)也不會(huì)放棄這樣的人。同樣地，不管是坐在什么位置上的管理者，都應(yīng)該抱著“老板心態(tài)”去工作，與老板生死與共，這樣的你自然會(huì)被老板器重，執(zhí)行起任務(wù)來(lái)也會(huì)因多一分責(zé)任心而更加有效率。

² 你是否具備落實(shí)能力？

有能力和有落實(shí)能力的差別在于，后者比前者多了一項(xiàng)執(zhí)行的技能，也多了一些執(zhí)行的機(jī)會(huì)。一個(gè)有能力的人，有做某件事的能力但不代表他會(huì)去做，而一個(gè)有落實(shí)能力的人，有做某件事的能力的同時(shí)還會(huì)去執(zhí)行。

從心理學(xué)的角度而言，擁有落實(shí)能力其實(shí)是擁有一種自動(dòng)自發(fā)工作的精神。

一位朋友在一家自營(yíng)工作室做編輯，做了一年之后，她毅然選擇了離開(kāi)。

聽(tīng)說(shuō)她們每周三都要開(kāi)一次選題會(huì)議，按照主編的說(shuō)法，她們不能坐吃山空，靠別人給的那點(diǎn)選題過(guò)活，一定要開(kāi)發(fā)出點(diǎn)什么才行。但是在朋友看來(lái)，靈感這東西并非隨時(shí)隨地冒出來(lái)，固定每周一次的選題會(huì)，并且必須交出多少個(gè)提案，這樣的做法并不明智。但既然是工作，她還是努力地落實(shí)了，每周都至少拿出一兩個(gè)選題提案來(lái)。

但是到了后來(lái)，不記得是從什么時(shí)候開(kāi)始，選題會(huì)竟然不知不覺(jué)地取消了，隨之而來(lái)的是不停的總結(jié)會(huì)議，每周例會(huì)，給她的感覺(jué)就是，大家總是在不停地開(kāi)會(huì)，不停地安排新任務(wù)，不斷地取消舊項(xiàng)目，不斷地總結(jié)，不斷地談未來(lái)發(fā)展……

當(dāng)初來(lái)到這里是為了完成自己的夢(mèng)想：做一個(gè)真正有能力的編輯。可到頭來(lái)，朋友卻發(fā)現(xiàn)夢(mèng)想離我越來(lái)越遠(yuǎn)，終于現(xiàn)實(shí)讓她清醒，也讓其他同事清醒：重要的不是每周開(kāi)了多少次會(huì)議，而是在開(kāi)了會(huì)議之后，真正落實(shí)了多少工作，完成了多少會(huì)議決議中的事項(xiàng)……

最終、團(tuán)隊(duì)成員和主編的分歧越來(lái)越大，直到一年之后合作機(jī)緣終于破滅，大家統(tǒng)統(tǒng)離開(kāi)了那里……

現(xiàn)在，朋友慶幸當(dāng)初的這個(gè)決定，因?yàn)樵谀抢镒屗幸环N不踏實(shí)的感覺(jué)。前些天原來(lái)的一位同事還說(shuō)起她此時(shí)正在一家教育機(jī)構(gòu)當(dāng)主管，雖然規(guī)模也不是很大，但是在那里少了一些無(wú)聊的會(huì)議，多了很多有實(shí)際意義的活動(dòng)，這讓她感覺(jué)很踏實(shí)，也很安全。

無(wú)論是什么級(jí)別的人，只要還在奮斗的路上，每個(gè)人就都是自己心中的“員工”，然而，是員工就必須靠真本事做事，擁有落實(shí)能力，執(zhí)行才更踏實(shí)。

1.擁有落實(shí)能力的前提：全情投入。

如果一個(gè)人是在被動(dòng)的情況下被迫執(zhí)行，那么執(zhí)行的結(jié)果恐怕只是應(yīng)付差事。只有全情投入，落實(shí)過(guò)程中才會(huì)多一分執(zhí)行，少一分抱怨，不會(huì)斤斤計(jì)較得失，而是向著最終的目標(biāo)沖刺。工作中的很多任務(wù)其實(shí)并沒(méi)有你想象中的那么難搞，有時(shí)我們之所以會(huì)在簡(jiǎn)單的事情上犯難，首要因素就是沒(méi)有全情投入，不投入其中遇到問(wèn)題時(shí)就不會(huì)主動(dòng)想辦法，也不會(huì)把執(zhí)行的結(jié)果放在心上，這樣的執(zhí)行重復(fù)一千次也不會(huì)擁有真正的落實(shí)能力。

2.提升落實(shí)能力的關(guān)鍵：堅(jiān)定不移地執(zhí)行，不以外界因素為轉(zhuǎn)移。

有時(shí)管理者有了執(zhí)行的動(dòng)力卻沒(méi)有執(zhí)行的韌力，何謂韌力？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是一個(gè)人在執(zhí)行過(guò)程中能否不受外界因素干擾，堅(jiān)定不移地執(zhí)行。例如，你在執(zhí)行期間被利益蠱惑，受了其它因素的誘惑，很可能就會(huì)改變執(zhí)行的方向，使結(jié)果和預(yù)期不符或達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，有誘惑也會(huì)有困境，另一方面你很可能在執(zhí)行時(shí)遇到重重阻礙，是突破它還是回到原點(diǎn)，從中便可體現(xiàn)你的落實(shí)能力。

3.落實(shí)能力境界提升：把個(gè)人落實(shí)能力融入團(tuán)隊(duì)中。

執(zhí)行往往不是你一個(gè)人的事，你個(gè)人執(zhí)行能力再?gòu)?qiáng)，做得再好，如果團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力整體水平較低，你的能力也會(huì)被淹沒(méi)，因當(dāng)今時(shí)代中，個(gè)人英雄主義已經(jīng)成為過(guò)去，講究的是團(tuán)隊(duì)效益。所以，當(dāng)管理者擁有了落實(shí)能力后，還應(yīng)把這種能力融入你所在的團(tuán)隊(duì)中，帶動(dòng)其他人提升落實(shí)能力，一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)的滋味總是苦澀的，力量也是薄弱的，但團(tuán)隊(duì)一起作戰(zhàn)，勝利的機(jī)會(huì)就會(huì)多一些，千萬(wàn)不要把落實(shí)能力當(dāng)做你一個(gè)人的功課。

² 你是否能容下不完美的事物？

“完美世界”從頭至尾都只是人類(lèi)的一個(gè)美好希望，當(dāng)然，心存這種境界，才能發(fā)揮最大潛力把事情做到最好。但管理者如果在工作中過(guò)分地追求完美，未免有些異想天開(kāi)。大家看看那些團(tuán)隊(duì)中的“領(lǐng)頭羊”，他們可能是跑得最快的，但不一定是跑得最優(yōu)美的。先和我一起到執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)看看發(fā)生了怎樣的故事吧。

有一次我正講課到中途，學(xué)員（某公司銷(xiāo)售部主管）李忠義突然舉手示意說(shuō)公司有很重要的事要處理，需要馬上回去一趟，說(shuō)罷便匆匆忙忙地走了。

但這一走就是大半天，由于在講課結(jié)束后的那天晚上我們有一個(gè)很重要聯(lián)誼活動(dòng)，我不希望他掉隊(duì)，可打他電話也不接，只好到他們公司親自找他。

找到他時(shí)，他正躲在辦公室的角落里做些什么，走近一看，他正對(duì)著一篇Word文檔刪刪減減，我問(wèn)他：“你的事還沒(méi)處理完嗎？”

還沒(méi)等他回答我，那邊他的同事就不停地催他：“李忠義，你完事沒(méi)呀？”，“喂，李忠義，老板這邊正催呢，大家都等著要合同呢，你快一點(diǎn)！”……

看得出，此時(shí)李忠義的心也很著急，但越是著急就越出亂子，終于李忠義對(duì)大家的催促有些不耐煩了，在辦公室大吼了一聲：“Be Quiet?。ò察o?。?/span>

辦公室突然安靜下來(lái)，老板卻走了出來(lái)，質(zhì)問(wèn)李忠義：“吵什么呢？我在里面都聽(tīng)到你們外面的對(duì)話了，你的合同從早上回來(lái)一直搞到現(xiàn)在，到底有完沒(méi)完?。磕銖那皼](méi)經(jīng)手過(guò)合同嗎？若不是今天我助理請(qǐng)假，我一定不會(huì)用你，絕無(wú)下次！”

李忠義越聽(tīng)越火大，和老板理論起來(lái)：“我說(shuō)頭兒，您又不是不了解我，我這個(gè)人做事凡事都追求完美，況且合同事關(guān)重大啊，我是想為您做得完美一點(diǎn)再給您送去啊，早一點(diǎn)晚一點(diǎn)又有什么關(guān)系呢？”

老板一聽(tīng)更生氣了，丟下一句：“我現(xiàn)在不想和你理論，也不想聽(tīng)你說(shuō)話，只想讓你立刻把合同拿到我辦公室來(lái)，然后回去引咎反省去吧！”

……

后來(lái)，我拿過(guò)李忠義之前做好的幾份草稿合同，其實(shí)已經(jīng)做得很好了，根本沒(méi)必要再翻來(lái)覆去地修改。他不明白，老板只是需要一份符合法律規(guī)定的有效力的合同，并不需要一個(gè)看上去多么完美的東西。

不完美的人和事在企業(yè)中普遍存在，這些元素因?yàn)榛ビ袃?yōu)良，反而能夠和諧有序、順理成章地自然存在、磨合。這種差異性反而給了團(tuán)隊(duì)更多發(fā)展、不斷靠近完美的機(jī)會(huì)。倘若每個(gè)人都是完美的，那么也沒(méi)有留在企業(yè)學(xué)習(xí)的必要了。十個(gè)手指有長(zhǎng)有短，正因如此每根手指都有它特殊的功能和意義，誰(shuí)能說(shuō)這種長(zhǎng)短不一的結(jié)果就是不完美的呢？

為此，我們?cè)趫?zhí)行任務(wù)時(shí)大可不必刻意追求完美，不做完美主義者才能永遠(yuǎn)走在無(wú)限接近完美的路上。

1.不做完美主義者不等于凡事不拘小節(jié)、以次充好，而是讓利益最大化。

不做完美主義者是一種處事的態(tài)度，其目的在于不在無(wú)意義的結(jié)果上耗費(fèi)太多時(shí)間，如果用99%的精力去創(chuàng)造不到1%的利益，對(duì)個(gè)人而言就是得不償失，對(duì)企業(yè)而言就是一種巨大的損失了。所以，不做完美主義者是為了讓利益最大化，但這并不代表我們?cè)趫?zhí)行過(guò)程中就可以不拘小節(jié)、以次充好，否則反而會(huì)影響了執(zhí)行的結(jié)果，那就不是完美不完美的問(wèn)題了。

對(duì)工作不苛求完美。管理者往往對(duì)自己要求過(guò)嚴(yán)，期望事事“全優(yōu)”。具有完美主義心理的管理者總是預(yù)先給自己設(shè)定一個(gè)完美無(wú)缺的目標(biāo)，凡事力求盡善盡美，一旦達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)產(chǎn)生一種深深的自責(zé)感，變得沮喪消沉起來(lái)。

事實(shí)上，并非所有的工作都要做到十全十美。當(dāng)一時(shí)面對(duì)數(shù)不清的任務(wù)時(shí)，保證最重要的工作得滿分，其他的工作做到80分就足夠了。即使一些緊要的工作沒(méi)有做到完美，也不必對(duì)自己求全責(zé)備，只要足夠努力，就不要太苛求結(jié)果。要學(xué)著為自己的每一點(diǎn)成功喝彩，而不是灌注無(wú)形的壓力，成就感和自信能夠讓管理者在工作中充滿快樂(lè)、保持工作輕松。

2.你可以對(duì)自己有更高的要求，但要對(duì)執(zhí)行的結(jié)果知足。

管理者對(duì)自己高要求是好事，但要有一個(gè)限度，明明是現(xiàn)階段達(dá)不成的任務(wù)，還是過(guò)分要求自己，那就是不切實(shí)際了。脫離了實(shí)際的執(zhí)行又能有怎樣的好結(jié)果？人要懂得知足，這點(diǎn)也體現(xiàn)在執(zhí)行力上，執(zhí)行，大到一個(gè)項(xiàng)目，小到每天的日?，嵤拢鋵?shí)你只要每天在某個(gè)細(xì)節(jié)上有所進(jìn)步就已經(jīng)是一種提升了，你應(yīng)該為此感到知足和快樂(lè)。很多事情因?yàn)闀簳r(shí)無(wú)法做到，才使得我們有更多追求的動(dòng)力，沒(méi)必要對(duì)自己太苛刻。

3.完美地準(zhǔn)備10分鐘不如認(rèn)真地執(zhí)行一分鐘。

有很多管理者為了后期的工作做得完美，總是拼了命地把時(shí)間浪費(fèi)在前期準(zhǔn)備工作中，以為只要準(zhǔn)備工作完美了，就會(huì)出一個(gè)完美的結(jié)果。但別忘了，執(zhí)行一項(xiàng)工作是有時(shí)間限制的，過(guò)度地前期準(zhǔn)備會(huì)浪費(fèi)后期的執(zhí)行時(shí)間，結(jié)果準(zhǔn)備變成了拖延。想要做好的心情固然可以理解，但不能因?yàn)槟阋粋€(gè)人追求完美而延誤整個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)間，這其實(shí)意味著你在消耗企業(yè)的資本和利潤(rùn)。完美地準(zhǔn)備10分鐘不如認(rèn)真地執(zhí)行一分鐘，清楚了就立刻行動(dòng)起來(lái)吧！

² 你是一個(gè)有“愛(ài)”的執(zhí)行官嗎？

有些管理者總是會(huì)咆哮“拿出你的熱情來(lái)”、“請(qǐng)給我結(jié)果”、“微笑，微笑，微笑懂不懂”。企業(yè)的管理者要求員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，要求員工在工作時(shí)熱情洋溢，將心比心，作為管理者，你有沒(méi)有給員工同樣的愛(ài)和力量？

在法國(guó)商界有這樣一句話：“愛(ài)你的員工，他會(huì)加倍的愛(ài)你的企業(yè)”。 管理者要想管理好企業(yè)，得到更高的業(yè)績(jī)，就要堅(jiān)信愛(ài)是一切動(dòng)力的源泉，就要學(xué)會(huì)用愛(ài)來(lái)喚醒員工的熱情和激情，讓員工真真切切的感受到溫暖和關(guān)懷。

管理者對(duì)員工的愛(ài)是這樣的：我很關(guān)注你們所做的事，我對(duì)你們的話很感興趣，你們都聰慧無(wú)比，你們說(shuō)的話是值得我聆聽(tīng)并回憶的。但是有多少管理者可以做到呢？很多企業(yè)都會(huì)為員工送生日禮物，但是卻效果卻大相徑庭。有的管理者直接會(huì)把這樣一件事交給秘書(shū)處理，到了哪一天員工過(guò)生日的時(shí)候，秘書(shū)就會(huì)隨便買(mǎi)一個(gè)禮物給員工送過(guò)去，如果，員工不在就會(huì)直接放到桌子上走人，如果正好員工在，就隨便說(shuō)上一句生日快樂(lè)完事，偶爾秘書(shū)忘記了，這個(gè)員工的禮物也就收不到禮物了。這樣的企業(yè)美其名曰要給員工一切的愛(ài)，但還不如不送這個(gè)禮物來(lái)的劃算。

同樣是送生日禮物，有的管理者會(huì)把企業(yè)中每一個(gè)員工的生日都標(biāo)在日歷上，一旦看到那個(gè)員工快過(guò)生日了，就會(huì)和這個(gè)員工的同事商量，看看他近期有什么愿望，希望能夠得到什么？然后，再精心的挑選，在生日的時(shí)候親自送出，并在過(guò)程中和員工親切的聊聊天。讓員工真切的感受到企業(yè)對(duì)他的愛(ài)。那在這個(gè)企業(yè)的工作的員工都能感受到企業(yè)對(duì)自己滿滿的愛(ài)，員工自然會(huì)自動(dòng)自發(fā)的愛(ài)企業(yè)。管理者想要讓員工具有主人翁意識(shí)，想要讓員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，必須用愛(ài)來(lái)凝聚人心。

1998年底，作者曾經(jīng)培訓(xùn)過(guò)的溫州一家鞋業(yè)公司，在一場(chǎng)大火中部分車(chē)間與辦公室被燃燒了。3000多名員工懷著痛惜的心情回到了家中，等待著董事長(zhǎng)宣告破產(chǎn)?？墒橇钏麄兏械揭馔獾氖?，他們一直沒(méi)有等到破產(chǎn)的消息，卻等來(lái)了董事長(zhǎng)的一封信：信上董事長(zhǎng)很誠(chéng)懇的向員工們道歉，并告訴大家，他愿意為大家繼續(xù)支付一個(gè)月的薪水。

員工們拿到工資后深感意外，他們采用不同的方式向董事長(zhǎng)表示感謝。一個(gè)月后，當(dāng)他們又要面臨困境時(shí)，又收到了董事長(zhǎng)的一封信，董事長(zhǎng)再次宣布，繼續(xù)為全體員工支付一個(gè)月的薪水。員工們看到信，不再感到意外，而是深深的被董事長(zhǎng)感動(dòng)了。

員工們知道董事長(zhǎng)不希望工廠倒閉，他們不再消極等待，而是積極行動(dòng)了起來(lái)，他們不約而同的涌向公司，原來(lái)的工人負(fù)責(zé)清理垃圾，搬運(yùn)廢墟，原來(lái)的采購(gòu)負(fù)責(zé)聯(lián)系貨源，原來(lái)的銷(xiāo)售紛紛跑出去聯(lián)絡(luò)已經(jīng)中斷了的買(mǎi)家。他們使出渾身解數(shù)，三個(gè)月后，這家鞋業(yè)工廠重新運(yùn)轉(zhuǎn)了起來(lái)。

當(dāng)時(shí)的媒體問(wèn)這家鞋業(yè)公司董事長(zhǎng)時(shí)，你為什么不拿著保險(xiǎn)公司給的賠償金一走了之，他說(shuō)現(xiàn)在正值金融危機(jī)時(shí)期，如果我走了，我的3000多名員工怎么辦？

正是因?yàn)檫@家鞋業(yè)公司董事長(zhǎng)對(duì)員工的愛(ài)，才讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，讓企業(yè)在短短的三個(gè)月時(shí)間內(nèi)重新運(yùn)轉(zhuǎn)了起來(lái)。現(xiàn)在這家鞋業(yè)公司已經(jīng)成為溫州鞋業(yè)界的知名公司，另外這家鞋業(yè)公司董事長(zhǎng)的這種愛(ài)也一直傳承了下來(lái)。

愛(ài)是一切動(dòng)力的源泉，不是一句口號(hào)，只用說(shuō)說(shuō)就可以，愛(ài)必須要付出實(shí)際行動(dòng)。只有管理者心中有真愛(ài)，對(duì)員工是發(fā)自?xún)?nèi)心的關(guān)懷，就一定能換得員工的愛(ài)戴和尊重。管理者對(duì)員工的愛(ài)就體現(xiàn)在一點(diǎn)一滴的小事上。

1.滿足員工的精神需求。

每個(gè)人都有尊重的需要，在所有的精神需求中，尊重占最重要的位置。所以，管理者應(yīng)該對(duì)員工一視同仁，發(fā)自?xún)?nèi)心的尊重員工，不能因?yàn)閱T工的工齡長(zhǎng)短、貢獻(xiàn)多少或職位的高低而對(duì)員工采取不同的態(tài)度。

每個(gè)人都喜歡聽(tīng)到別人的贊美，管理者要學(xué)會(huì)適度的對(duì)員工進(jìn)行贊美。但是贊美貴在真誠(chéng)，不真實(shí)的贊美無(wú)疑于諷刺，即該贊美時(shí)才贊美。當(dāng)員工出色了完成一項(xiàng)工作時(shí)，這時(shí)要針對(duì)這項(xiàng)工作給予一定的贊美；當(dāng)員工這段時(shí)間業(yè)績(jī)突出時(shí)，可以對(duì)這段時(shí)間員工對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行贊美。贊美員工時(shí)一定要發(fā)于真心，不能為了贊美而贊美。

每位員工都會(huì)有不同的心理需求，但每一個(gè)都會(huì)有娛樂(lè)的要求，企業(yè)要盡量滿足員工的需求?？梢悦總€(gè)月舉行一次籃球比賽，緩解緩解一整個(gè)月的疲勞?？梢栽谶^(guò)一些特殊節(jié)日的時(shí)候舉辦歌詠比賽，讓愛(ài)好音樂(lè)的員工一展自己的風(fēng)采?；蛘咴谖逡?、十一的時(shí)候組織員工出去旅游。這些活動(dòng)不僅讓員工們的精神有了寄托，還會(huì)促進(jìn)員工之間的感情，為今后的工作提供了便利。

2.用微笑來(lái)面對(duì)每一位員工

一句熱情的問(wèn)候，一句溫情的話語(yǔ)，一個(gè)微笑、一聲叮嚀，對(duì)管理者而言可能是稀疏平常的，但是對(duì)員工們卻是一種尊重和信賴(lài)，都會(huì)讓員工的心里充滿了感激。員工渴望在公司中找到家的感覺(jué)，找到朋友的感覺(jué)，管理者發(fā)自?xún)?nèi)心的關(guān)懷讓員工找到了自己內(nèi)心深處的那份渴望。

3.切實(shí)維護(hù)員工的利益

關(guān)愛(ài)員工，要切實(shí)維護(hù)員工的利益。當(dāng)員工遇到困難時(shí)，不管是工作上的還是生活上的，管理者都要給予一定的幫助。如：關(guān)心員工的家庭生活，為員工解答工作中的困惑等。這些問(wèn)題看起來(lái)很小，但是卻直接影響著員工的心情，只有幫助員工把這些問(wèn)題解決掉，員工才會(huì)沒(méi)有后顧之憂，才能把全部的精力都投入到工作中來(lái)。

² 你是下屬的教練還是保姆？

每個(gè)員工都喜歡做事積極主動(dòng)的管理者，但如果凡事都積極主動(dòng)，真的就會(huì)受員工歡迎嗎？

答案是否定的。

我問(wèn)你，為什么大部分的工作老板都能做，但他卻從來(lái)不自己做？

這不僅僅因?yàn)樗枪蛡蚰愕睦习澹驗(yàn)樗脽o(wú)需事事主動(dòng)卻能運(yùn)籌帷幄的道理。既為自己節(jié)省了時(shí)間，又贏得了威信，這樣一舉兩得的事，老板怎會(huì)不做呢？

同樣地，管理者也是一樣，你可要主動(dòng)，但不要凡事主動(dòng)。

在一個(gè)周末的晚上，我正在處理手頭很重要的工作，突然接到一位自稱(chēng)是淘寶賣(mài)家打來(lái)的電話，說(shuō)是要和我確認(rèn)訂單信息。

我立刻拒絕道：“很抱歉，這件事我不太清楚，你和我妻子說(shuō)吧，我叫她?！?/span>

對(duì)方卻執(zhí)意要我確認(rèn)：“沒(méi)關(guān)系，反正東西是您家的，您確認(rèn)也一樣?！?/span>

這時(shí)，剛好妻子走過(guò)來(lái)，我立刻打斷了這位客服小姐的話：“我的妻子就在我身邊，具體的事你和她說(shuō)吧！”轉(zhuǎn)身我就將電話交給了妻子。

事后妻子向我抱怨：“反正是咱家的東西，她問(wèn)你你就回答一下唄，你一點(diǎn)都不關(guān)心這個(gè)家。”

……

或許你也會(huì)覺(jué)得我太冷漠，其實(shí)不然，我只是清楚地知道，哪些事必須由我來(lái)處理，而哪些事是妻子可以替我分擔(dān)的。我的工作堆積如山，這些是我必須積極主動(dòng)完成的工作。至于一些家務(wù)瑣事，我無(wú)法也無(wú)須事事主動(dòng)完成。

不只是在家庭中，作為企業(yè)員工，你身為團(tuán)隊(duì)中的一員，同樣不需要事必躬親，主動(dòng)執(zhí)行任務(wù)是一種積極的工作態(tài)度，但凡事主動(dòng)就是一種不會(huì)工作的表現(xiàn)。

1.不懂得運(yùn)用時(shí)間是凡事親自出馬的根本原因。

雖然每個(gè)管理者每天都擁有平等的8小時(shí)工作時(shí)間，但有的人不是在主動(dòng)控制時(shí)間，而是在消磨時(shí)間，在不清楚自己還有多少可利用時(shí)間的情況下，就很可能為了顯示自己的敬業(yè)態(tài)度，而無(wú)休止地?cái)埓善骰?。也不管接到手的任?wù)自己能不能勝任，總覺(jué)得自己有能力、有信心，不需要?jiǎng)e人來(lái)補(bǔ)板，殊不知，很多工作其實(shí)并不值得自己親自出馬。這樣的管理者看似給人感覺(jué)很獨(dú)立，其實(shí)是不善于運(yùn)用時(shí)間執(zhí)行工作的表現(xiàn)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的一面，也許有的工作不適合你，但卻適合其他伙伴，如果你偏要拋棄隊(duì)友而事必躬親，反而無(wú)法提升執(zhí)行效率，耽誤的只有你自己的寶貴時(shí)間。

2.把要做的事和不需要做的事分開(kāi)，確定了就義無(wú)反顧地執(zhí)行。

要不要做一件事情不是擲骰子，一切交給命運(yùn)決定。你是執(zhí)行的主角，就應(yīng)該由你親自確認(rèn)并分開(kāi)需要你本人執(zhí)行和無(wú)需你親自做的事，盡量在最短時(shí)間內(nèi)確定，因?yàn)楹芏嗳蝿?wù)都有“連鎖反應(yīng)”，你遲遲猶豫不決，等到想起要找人幫忙時(shí)，或許你的任務(wù)已經(jīng)無(wú)法中途插入對(duì)方的工作中，對(duì)方無(wú)法再幫你了。所以，在第一時(shí)間把任務(wù)確定，然后就開(kāi)始義無(wú)反顧地執(zhí)行，那時(shí)你已沒(méi)有再回頭更改的機(jī)會(huì)了。

3.嘗試把任務(wù)“分流”，給自己一點(diǎn)喘息的空間。

有些管理者一邊忙碌不跌一邊抱怨老板沒(méi)人性，分給自己的工作太多。這時(shí)不妨試著把你接到的任務(wù)“分流”，挑出那些無(wú)需你來(lái)完成的工作，交給伙計(jì)們?nèi)プ?，?dāng)然，作為回饋，你也要時(shí)刻等待幫助別人執(zhí)行一部分工作，記住，團(tuán)隊(duì)成員就是用來(lái)補(bǔ)板、互幫互助的。否則，你就會(huì)被大量不必要的任務(wù)淹沒(méi)，當(dāng)管理者糾纏于瑣事時(shí)自然不會(huì)有時(shí)間處理更重要的事，久而久之，你的執(zhí)行力才會(huì)變得低效率。

² 你能否做到賞罰分明？

論功行賞、賞罰分明才叫公平，作為一名管理者就應(yīng)該做到獎(jiǎng)罰分明，不偏不倚。從管理者來(lái)講，恩威并用是不變的管理方式，賞罰是員工對(duì)工作做好做壞的誘因，一個(gè)工作如果沒(méi)有其本身的魅力，做工作的人必然沒(méi)有積極性。在企業(yè)中，有一兩個(gè)工作懶散的人還不能影響全局，但量變達(dá)成質(zhì)變，當(dāng)對(duì)工作積極性的人越來(lái)越少，形成一個(gè)整體時(shí)，整個(gè)企業(yè)必定會(huì)陷入停滯落后的狀態(tài)。所以說(shuō)在工作業(yè)績(jī)中必須要有賞罰，在人員管理中，必須要有賞罰，這是企業(yè)團(tuán)結(jié)的前提，是員工努力工作的物質(zhì)基礎(chǔ)。

優(yōu)秀的管理者需要會(huì)踢人，也要會(huì)抱人。

我經(jīng)常會(huì)對(duì)培訓(xùn)的管理者學(xué)員說(shuō)，在一個(gè)能良好運(yùn)行的企業(yè)中，需要把人才流失率保持在一個(gè)衡值水平，這個(gè)值根據(jù)不同行業(yè)有不同要求。在制造行業(yè)中這個(gè)比率保持在8%到10%是最合適的。低于這個(gè)值說(shuō)明公司缺乏新入職人員注入，長(zhǎng)期下來(lái)會(huì)使公司缺乏創(chuàng)新能力和公司活力，高于這個(gè)數(shù)值則說(shuō)明公司人員跳槽過(guò)于頻繁，對(duì)公司文化形成及穩(wěn)定性有影響。

根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)，應(yīng)該把員工分為三個(gè)類(lèi)別，由最佳、中等到欠佳，三個(gè)類(lèi)別以2:7：1的比例安排。管理者每年都要有一份按照三個(gè)類(lèi)別的公司人員分類(lèi)排序，對(duì)最好的“2”和最差的“1”做具體調(diào)查，甚至連名字，業(yè)績(jī)，薪資待遇都要知曉，并給予適當(dāng)?shù)馁p罰。

作為一家集團(tuán)運(yùn)作化電器公司總經(jīng)理的王潔忠，深知對(duì)那些不能活不愿意融入團(tuán)隊(duì)的管理是多么困難，而改變一些思想老化，固執(zhí)的老員工要費(fèi)多少精力。王潔忠在公司年會(huì)中提到，管理、制約、調(diào)動(dòng)他人的欲望和思維是員工執(zhí)行力最關(guān)鍵的。

一次，王潔忠到公司營(yíng)銷(xiāo)部視察，他對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理說(shuō)：“現(xiàn)在你做得很不錯(cuò)，但我相信你還可以做得更出色！”

營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理一臉難色，問(wèn)道：“那您可以幫我指出我可以怎樣做得更好呢？您看看我們的報(bào)表，看看政策，我已經(jīng)盡了最大努力，再好我想是有相當(dāng)大的困難。”

王潔忠沉默了一下，平靜地說(shuō)：“我確實(shí)不知道怎么做，但我卻知道你還能做得更好。現(xiàn)在，我批準(zhǔn)你休假半個(gè)月，在這半個(gè)月中你不要想公司的事，等半個(gè)月后回來(lái)，就當(dāng)自己是新入職的員工，拋下現(xiàn)在的想法，用一個(gè)新人的眼光，看看還能不能做更多對(duì)營(yíng)銷(xiāo)有利的改善?！?/span>

營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理對(duì)王潔忠的決定似懂非懂，在休假半個(gè)月后回到公司，照王潔忠的指示用全新的眼光對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策劃做相應(yīng)改變，短短半年，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)便翻了一倍，半年后，他就升職為營(yíng)銷(xiāo)中心副總經(jīng)理了。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，處理表現(xiàn)最差的10%相比那最好的20%要艱難得多。公司新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工，是件容易的事。但越往后，事情越困難。到最后“簡(jiǎn)直就成了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”。他們認(rèn)為，那些表現(xiàn)最差的員工已經(jīng)離開(kāi)了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們已經(jīng)和團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人都有了感情。同時(shí)，經(jīng)理們會(huì)想出許多奇招怪法避免確定這底部最差的10%。有時(shí)候，他們把那些當(dāng)年就要退休或者其他已經(jīng)被告知要離開(kāi)公司的人列人“黑名單”。有些經(jīng)理甚至干脆把那些已經(jīng)辭職的人列在最差員工的名單里。

管理者只有獎(jiǎng)罰分明，才能提高企業(yè)執(zhí)行力，那么如何做到獎(jiǎng)罰分明呢？

1.明確誰(shuí)應(yīng)該獎(jiǎng)，誰(shuí)應(yīng)該罰。

對(duì)一個(gè)完整的企業(yè)來(lái)說(shuō)，要明確誰(shuí)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)應(yīng)該懲罰有時(shí)并不是那么容易，要想明確這點(diǎn)，首先要做到明確每個(gè)員工的工作目標(biāo)。如果管理者連員工的工作內(nèi)容目標(biāo)都不了解，那么當(dāng)員工沒(méi)有做到工作量的時(shí)候，也不會(huì)察覺(jué)，這樣就衍生了員工偷懶拖拉的工作態(tài)度。其次要明確每個(gè)員工工作的要求標(biāo)準(zhǔn)，在員工沒(méi)有完成工作或工作有錯(cuò)誤時(shí)就應(yīng)該懲罰，在員工超額完成工作內(nèi)容，或優(yōu)質(zhì)完成時(shí)，就應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)罰要分明，必須按照規(guī)則實(shí)施，不能有不公平的情況出現(xiàn)，以免使部分人心理不平衡。

只有這樣才能明確何人該獎(jiǎng)，何人該罰。

2.明確該怎么獎(jiǎng)，該怎么罰。

在獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰上，并不是單純的以加薪或罰款來(lái)施行的，獎(jiǎng)罰需要有技巧，不然安排不好會(huì)使激勵(lì)政策起適得其反的作用。

一般來(lái)說(shuō)獎(jiǎng)罰包含兩種形式，一種是物質(zhì)上的，一種是精神上的。物質(zhì)方面包括加薪降薪、福利待遇、假期安排、職位安排等等；精神上包括激勵(lì)表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)等等。以物質(zhì)和精神相平衡的獎(jiǎng)罰會(huì)有非常好的效果。

另外，獎(jiǎng)罰的尺度也需要管理者認(rèn)真掌握，在企業(yè)不同時(shí)期，社會(huì)不同階段獎(jiǎng)罰的尺度都不盡相同，要根據(jù)具體情況具體分析獎(jiǎng)罰尺度，不能過(guò)大不能過(guò)小，達(dá)到激勵(lì)全體員工認(rèn)真工作即可。

木桶的含水量是由短板決定的，大樹(shù)的高度是由最高枝決定的，在企業(yè)中管理者對(duì)員工的看待要注意“短板”和“高枝”，管理者必須兼具軟硬兩手，既要踢人，也要擁抱人，實(shí)施起來(lái)堅(jiān)決果斷。擁抱人是件好事，踢人雖然會(huì)使人痛苦一時(shí)，但絕對(duì)必要。如果執(zhí)行之時(shí)優(yōu)柔寡斷，瞻前顧后，就會(huì)失去應(yīng)有的效力。

² 你是否能認(rèn)識(shí)真正的自己？

“力拔山兮氣蓋世，時(shí)不利兮騅不逝。騅不逝兮可奈何，虞兮虞兮奈若何”這是項(xiàng)羽在垓下被圍之夜唱出的凄涼之音，古今有多少人替他惋惜，與之同泣，可是這位英勇的將軍是否知道自己為何會(huì)淪落至此呢？

尼采曾說(shuō)過(guò)：“聰明的人只要能認(rèn)識(shí)自己，便什么都不會(huì)失去?！比魏我粋€(gè)人想要得到真正成功，首先應(yīng)該從了解自我開(kāi)始，知道自己是誰(shuí)，在做什么。項(xiàng)羽之所以被劉邦打敗，敗就敗在他沒(méi)有認(rèn)清自己，不知道自己在做什么上面。

管理者想要取得真正的成功，必須從認(rèn)識(shí)自己開(kāi)始。如果一個(gè)人連自己的狀況都不清楚，不知道自己的發(fā)展方向在哪里，不知道自己在做什么嗎？就不能把自己的能力發(fā)揮出來(lái)，自然也不會(huì)取得成功。每一個(gè)想要取得成功的人都必須考慮我是誰(shuí)，我要做什么，我能做什么，為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)我要做哪些準(zhǔn)備。只有這些問(wèn)題得到解決，才能夠找準(zhǔn)自身定位，取得最終的勝利。

有些人在做基層員工的時(shí)候表現(xiàn)很好，工作業(yè)績(jī)突出，與同事相處非常融洽，可一旦當(dāng)上管理者，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)的同事離他越來(lái)越遠(yuǎn)，再也無(wú)法回到原來(lái)那種和睦融洽的氣氛之中。

在上海一家企業(yè)做培訓(xùn)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)員工對(duì)他們的主管頗有微詞，本來(lái)大家正聊的熱火朝天，笑的肆無(wú)忌憚，一旦主管過(guò)去，大家的交流很快停止，一會(huì)兒就做鳥(niǎo)獸狀散了。我想搞清楚這個(gè)事情，就趁中午吃飯的時(shí)間與員工們坐在了一起，聊起了這件事。員工你看看我，我看看你，不知道怎么說(shuō)。后來(lái)，還是幾個(gè)比較膽大的說(shuō)了起來(lái)。原來(lái)，他們主管是因?yàn)樵诠竟ぷ鲿r(shí)間長(zhǎng)，有一定的業(yè)務(wù)能力強(qiáng)所以提上去的，并沒(méi)有什么管理經(jīng)驗(yàn)。雖然他以前和大家相處的很融洽，但是自從當(dāng)上主管后就像變了個(gè)人一樣，為了樹(shù)立起威嚴(yán)感，他不再主動(dòng)和員工說(shuō)話，還整體板著臉。雖然以前也是在基層工作，但現(xiàn)在卻從來(lái)不幫員工考慮，一心只想做好領(lǐng)導(dǎo)交待的任務(wù)，有時(shí)候任務(wù)重、時(shí)間短，他在做之前也不告訴員工領(lǐng)導(dǎo)需要做成什么樣，只是讓大家看著做，可是等大家辛辛苦苦做完了，他又不滿意，不僅打回來(lái)重做，還沖著員工大喊大叫的。簡(jiǎn)直讓人難以忍受。不僅如此，他現(xiàn)在簡(jiǎn)直就成了老板的監(jiān)工，成天發(fā)號(hào)施令，稍有差錯(cuò)就會(huì)被叫到辦公室“培訓(xùn)”一頓，等員工做出業(yè)績(jī)來(lái)，他還會(huì)占為己有，以此增加老板對(duì)他的信任和贊賞，所以員工們對(duì)他這種行為與態(tài)度不認(rèn)同。

第二天，那個(gè)主管卻找到了我，他也向我訴說(shuō)了他的委屈。他說(shuō)，以前跟大家相處的很好，可不知道為什么現(xiàn)在卻變成了這樣。因?yàn)樗菑幕鶎犹嵘蟻?lái)的，沒(méi)有什么管理經(jīng)驗(yàn)，為了更好的管理員工，他不加言辭故意板起臉以增加一點(diǎn)威嚴(yán)感，但是他說(shuō)的話都是發(fā)自真心的。員工好像故意跟他作對(duì)似的，很簡(jiǎn)單的事情也做不好，中途也不找他詢(xún)問(wèn)，到最后事情搞砸了才來(lái)找他。不僅這樣，他即使想和員工溝通一下，員工也對(duì)他愛(ài)答不理的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)他的時(shí)候，員工都覺(jué)得不公平，可是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)他的時(shí)候，誰(shuí)為他想過(guò)呢？

就像這個(gè)主管一樣，作為一個(gè)企業(yè)的管理者確實(shí)有很多的不容易，他們?nèi)狈?duì)自身的認(rèn)識(shí)，不知道自己在做什么，很難找到自己的位置，不能給企業(yè)帶來(lái)活力。無(wú)能的管理者就像一個(gè)庸醫(yī)一樣，不僅治不好企業(yè)存在的隱患，還會(huì)使組織關(guān)系惡化，使企業(yè)的生命力降低。

作為企業(yè)中管理者，如果對(duì)自己在做什么都不知道，不能正確認(rèn)識(shí)對(duì)自己的崗位職，不能正確對(duì)待自己的工作，那勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)的和個(gè)人的發(fā)展。

如何正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待自己的崗位職能，是每一個(gè)管理者都必須面對(duì)的問(wèn)題。

1.管理者要做好他人的“服務(wù)員”。

現(xiàn)如今，企業(yè)越來(lái)越注重團(tuán)隊(duì)的力量，企業(yè)的管理者和基層人員是一種互相依賴(lài)、互相幫助的工作關(guān)系。管理者以科學(xué)的管理和領(lǐng)導(dǎo)使基層人員創(chuàng)造出個(gè)人業(yè)績(jī)，基層人員的團(tuán)結(jié)協(xié)作為管理者創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績(jī)效。

企業(yè)的發(fā)展與各層管理者的執(zhí)行能力，以及每個(gè)員工的按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標(biāo)計(jì)劃能夠全面的配合執(zhí)行，以達(dá)到事前預(yù)計(jì)的效果是分不開(kāi)的，現(xiàn)代企業(yè)如何看待一個(gè)人不是僅憑你一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力，而是要看你所在的團(tuán)隊(duì)的能力，當(dāng)然優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)指揮者。只有團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。要想更好的融入團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該設(shè)身處地的為他人著想，給他們創(chuàng)造出更好的工作條件和更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。不要把自己看作團(tuán)隊(duì)的頂梁柱，而要做他人的“服務(wù)員”，竭盡所能地為他人提供他們所需要的服務(wù)。

2.作為企業(yè)的管理者應(yīng)該做好公司與員工之間的橋梁。

管理者是公司與員工之間的橋梁，公司要業(yè)績(jī)，員工要福利。只有對(duì)公司和員工“雙向”負(fù)責(zé)的管理者才是合格的管理者。一方面。管理者應(yīng)該用科學(xué)的方法帶領(lǐng)之間的團(tuán)隊(duì)，為公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)；一方面也要向企業(yè)上層反映員工的需求，為員工謀福利。這樣的管理者才能受到領(lǐng)導(dǎo)的青睞員工的愛(ài)戴，只有這樣才能幫助企業(yè)與員工一起實(shí)現(xiàn)雙贏的效果，而真正的起到雙方橋梁的作用。

而不考慮員工利益和感受，整天對(duì)員工發(fā)號(hào)施令，冷言冷語(yǔ)的老板“監(jiān)工”或者不顧公司的利益，只為自己和員工的利益的“邀功者”都不是合格的管理者，這類(lèi)管理者一定是被“雙炒的管理者”，或者說(shuō)是“倒江湖”的管理者，在員工面前說(shuō)企業(yè)不是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面前道員工不行，久而久之，這樣的管理者，在領(lǐng)導(dǎo)面前會(huì)失去信任，在員工面前也將會(huì)失去威信，到頭來(lái)的結(jié)果，不是被員工“炒了魷魚(yú)”就是被氣憤的領(lǐng)導(dǎo)“炒魷魚(yú)”的管理者。

3.要學(xué)會(huì)尊重別人。人都有一種被尊重的需要，任何一個(gè)人都需要“敬以為上”。

員工應(yīng)該尊重自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)之所以能夠成為領(lǐng)導(dǎo)，自然有他的過(guò)人之處。他可能會(huì)在你的工作上給你一定的指導(dǎo)，也可能在生活上給你一定的照顧。所以，員工應(yīng)該尊重自己的領(lǐng)導(dǎo)，但千萬(wàn)不要阿諛?lè)畛辛镯毰鸟R。

作為企業(yè)的管理者更應(yīng)該尊重自己的下屬，只有尊重了別人才能得到別人的尊重。管理者經(jīng)常需要向員工安排任務(wù)，或者檢查員工任務(wù)完成的怎么樣。管理者做久了自然而然的就會(huì)習(xí)慣用一種命令的方式安排下屬的工作；或者對(duì)下屬完成的工作橫挑鼻子豎挑眼，用嚴(yán)厲的語(yǔ)氣來(lái)斥責(zé)下屬，這種方式會(huì)給管理者的管理工作帶來(lái)非常大的危害。

不尊重員工，自然不會(huì)得到員工的擁護(hù)。員工會(huì)用一種消極的態(tài)度來(lái)對(duì)待管理者所下達(dá)的任務(wù)，這樣工作越做越差，管理者越來(lái)越著急，員工越來(lái)越不配合，如此循環(huán)下去，對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處。

作為管理者，在工作中要學(xué)會(huì)尊重員工，淡化上下級(jí)差別，把自己和員工放到同一個(gè)級(jí)別上來(lái)。學(xué)會(huì)用委婉的方式來(lái)安排工作，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬的過(guò)失時(shí)不要著急發(fā)怒，要“曉之以理，動(dòng)之于情”，采用提“建議”的方式讓員工明白自己錯(cuò)在哪里，應(yīng)該怎樣改正。

有的管理者擔(dān)心這樣會(huì)降低自己的“威信”，管不住員工，其實(shí)，這你大可放心，因?yàn)檫@樣員工只會(huì)越來(lái)越尊重你，越來(lái)越信服你。

² 實(shí)戰(zhàn)案例：“富士康13連跳事件”的啟示

在工作中，一個(gè)人不管他的職位如何，如果他把工作當(dāng)成職業(yè)，他就會(huì)把自己定位成一個(gè)打工者，覺(jué)得是在為他人工作，最大的受益者是老板，是主管而不是自己。那么，在工作中他的目標(biāo)就是不挨批評(píng)，不扣工資，能夠交差就好了。而如果他把工作當(dāng)成他畢生的事業(yè)來(lái)開(kāi)看待的話，他就是他命運(yùn)的“總經(jīng)理”，他就是他命運(yùn)的“設(shè)計(jì)師”，那么在工作中他就會(huì)全心全意的付出。以這兩種不同心態(tài)做事的管理者，得到的結(jié)果一定不會(huì)相同，甚至是差距很大。

一個(gè)人用什么樣的心態(tài)和情緒來(lái)看待外在事物的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。決定一個(gè)人成敗的不是外在的事物，而在于內(nèi)在的心態(tài)和情緒。

因?yàn)椤案皇靠?span style="font-family:Times New Roman;">13連跳事件”，國(guó)內(nèi)某網(wǎng)站近期做了一項(xiàng)關(guān)于職場(chǎng)人壓力狀況的調(diào)查報(bào)告，報(bào)告顯示：48.6％的職場(chǎng)人表示壓力很大，44.4％的職場(chǎng)人表示壓力處于一般狀態(tài)，完全沒(méi)有壓力感的職場(chǎng)人只占7％。

那么，在職場(chǎng)高壓下，作為企業(yè)的管理者，怎樣做好員工的心態(tài)管理和情緒管理呢？

心態(tài)管理和情緒管理其實(shí)都是讓積極的心態(tài)和情緒成為人生的主導(dǎo)，控制消極的心態(tài)和情緒的影響，從而確保大家保持良好、樂(lè)觀的心態(tài)和情緒，不斷地激勵(lì)自我，完善自我，以此來(lái)達(dá)到管理的目的。

對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，進(jìn)行心態(tài)管理和情緒管理，首先必須找到員工不良心態(tài)和不良情緒的產(chǎn)生源，擁有不良心態(tài)和不良情緒的員工工作缺乏積極性，工作效率低下，并且精神狀態(tài)欠佳，當(dāng)看到員工有這樣的反應(yīng)時(shí)就要多跟員工交流，找出員工產(chǎn)生不良情緒的原因，然后根據(jù)其產(chǎn)生的原因對(duì)癥下藥，使員工的不良心態(tài)和情緒得到疏導(dǎo)和宣泄。

管理好員工的心態(tài)和情緒需要從以下幾方面著手：

1.營(yíng)造輕松愉悅的辦公氛圍，提升個(gè)人的整體感受。

讓人心情愉悅的辦公環(huán)境，可以讓員工的心情愉快，壓力降低。當(dāng)員工們以一種積極地，愉悅的心情工作時(shí)，工作效率則會(huì)大大提高。管理者的權(quán)威并不是靠板著臉營(yíng)造出來(lái)的，只有放下架子，和員工平等相處的管理者更能得到員工的尊敬。營(yíng)造輕松愉悅的辦公環(huán)境，和員工做朋友，你得到的不僅僅是更多的業(yè)績(jī)，更高的回報(bào)，你將得到更多的快樂(lè)。

要把員工當(dāng)成合作伙伴，而非工作中的一枚棋子，一個(gè)工具，讓員工感覺(jué)到親情，感覺(jué)到溫暖，感覺(jué)到關(guān)愛(ài)。

2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相一致，真正達(dá)到雙贏目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

“皮之不存，毛將焉附”，企業(yè)與員工是相互依存的關(guān)系。企業(yè)為員工施展才華，開(kāi)創(chuàng)未來(lái)提供了一個(gè)平臺(tái)；員工是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)里，兩者相互依存，缺一不可。

眾人同心，其利斷金。只有當(dāng)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相一致的時(shí)候，員工才會(huì)把自己當(dāng)做企業(yè)的主人翁，努力去經(jīng)營(yíng)去呵護(hù)，和企業(yè)一起同甘共苦。當(dāng)大家目標(biāo)一致時(shí)，所有人都會(huì)為同一個(gè)目標(biāo)努力。大家步調(diào)一致，企業(yè)的工作效率就會(huì)提高，企業(yè)也將會(huì)不斷壯大。

3.建設(shè)企業(yè)文化，改善員工心態(tài)和情緒。

企業(yè)文化有一種強(qiáng)有力的號(hào)召力和凝聚力。如：默克公司的企業(yè)文化“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”激勵(lì)了一代又一代的默克人為之為奮斗。企業(yè)文化是員工從進(jìn)入企業(yè)那一刻起一直尋求的那種認(rèn)同感，是一個(gè)員工愿意為之付出努力的精神內(nèi)涵，是一種崇高的職業(yè)精神。企業(yè)文化，對(duì)員工的心態(tài)建設(shè)和情緒調(diào)節(jié)起著非常重要的作用。

4.建立健全溝通機(jī)制，使員工的情緒有一個(gè)宣泄的出口。

管理者要想領(lǐng)導(dǎo)好企業(yè)，就需要溝通、溝通、再溝通，溝通是管理者了解員工基本思想的最基本方法。良好的溝通使可以使企業(yè)高層得到更為詳實(shí)、準(zhǔn)確的材料，可以使決策更加符合實(shí)際。良好的溝通也可以使決策更好的被理解，被執(zhí)行，提高企業(yè)的工作效率。

當(dāng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的制度不滿時(shí)，如果有健全的溝通機(jī)制，這個(gè)不滿很快就會(huì)被解決，員工會(huì)有一種認(rèn)同感和忠誠(chéng)感。員工感覺(jué)自己是企業(yè)的主人，會(huì)更加積極主動(dòng)的去工作。建立健全溝通機(jī)制，為員工找到一個(gè)情緒的宣泄口是非常重要的。

5.匹配工作條件，使消極心態(tài)和情緒化于無(wú)形。

員工的心態(tài)和情緒也會(huì)受工作環(huán)境的影響。工作有不同的種類(lèi)，不能要求大家統(tǒng)一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)際工作中，要按照不同性質(zhì)的工作提供不同的工作條件。比如：做設(shè)計(jì)工作的人員，更注重創(chuàng)新和個(gè)性，如果讓一群設(shè)計(jì)師每天必須穿著整套的工裝來(lái)上班，且不是嚴(yán)重阻礙了設(shè)計(jì)師的靈感？IT行業(yè)非常需要團(tuán)隊(duì)合作能力，所以工作環(huán)境設(shè)計(jì)的應(yīng)較為開(kāi)放，寬松，便于團(tuán)隊(duì)成員之間的交流。