溫州地區(qū)是一個(gè)以中小民企為主體的經(jīng)濟(jì)區(qū)?？偖a(chǎn)值“五千萬到一個(gè)億”，和“一億元”以上的企業(yè)是不同時(shí)期兩次轉(zhuǎn)型升級(jí)的分水嶺。企業(yè)從小型規(guī)模發(fā)展到中型規(guī)模時(shí)，凡是年?duì)I業(yè)額接近五千萬到一個(gè)億以下時(shí)，企業(yè)在管理、機(jī)制、人才、企業(yè)文化等方面都面臨著巨大的危機(jī)，主要表現(xiàn)為，各級(jí)干部已經(jīng)習(xí)慣于“救火隊(duì)員”的工作方式，一天到晚急于應(yīng)付眼前發(fā)生的各種“火災(zāi)事故”，疲于奔命、忙忙碌碌，不注重基礎(chǔ)工作的建設(shè)、不注重規(guī)則和機(jī)制的建立、不注重文字及圖紙資料的收集和整理，不斷重復(fù)低級(jí)簡(jiǎn)單的工作，不斷犯低級(jí)錯(cuò)誤，永遠(yuǎn)無法使工作上升到某一個(gè)高度。即便是在公司改革使整體“火災(zāi)事故率”大幅度下降以后，這種“救火隊(duì)員”式的工作習(xí)慣仍然會(huì)不自覺的表現(xiàn)出來。這是企業(yè)的第一道門檻。從中型企業(yè)走向大型企業(yè)的第二道門檻——“突破億元關(guān)”。如果億元關(guān)的門檻也過去了，那么，再往高處發(fā)展的話，當(dāng)然會(huì)面臨不同程度更高的瓶頸與困惑，主要體現(xiàn)用人機(jī)制與企業(yè)文化及人力資源戰(zhàn)略性的層面了。
針對(duì)以上所說，企業(yè)要跨出這兩道門檻的主要障礙：
第一， 人才嚴(yán)重匱乏，表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)人才重實(shí)戰(zhàn)輕管理；
第二， 企業(yè)內(nèi)部管理體制混亂，人治大于法治，責(zé)權(quán)分工不清；
第三， 業(yè)務(wù)運(yùn)作及日常管理無規(guī)則，越權(quán)指揮和越級(jí)匯報(bào)嚴(yán)重；
第四， 企業(yè)文化缺乏，這是老板關(guān)注“硬件”建設(shè)而忽視“軟件”引導(dǎo)的必然結(jié)果；
第五， 跟隨企業(yè)老總一起打天下的創(chuàng)業(yè)元老、家族化、地緣化、親緣化嚴(yán)重危害著企業(yè)的健康發(fā)展。
要解決這五道障礙必須從以下三個(gè)方面人手：
一是合理的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)；
二是建立法制管理規(guī)則與流程疏理；
三是做好現(xiàn)代型企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理，以及人才梯隊(duì)的建設(shè)工作。
第一步：針對(duì)企業(yè)的發(fā)展實(shí)情，制定適合企業(yè)現(xiàn)狀與未來發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)建設(shè)。如何制定適合企業(yè)現(xiàn)狀與未來發(fā)展兩者都具備的戰(zhàn)略性組織框架呢？這是我們民企老總值得關(guān)注與深思的重要問題點(diǎn)，因企業(yè)的發(fā)展離不開“人”，而且從心理學(xué)的角度分析，到人性的優(yōu)點(diǎn)中總結(jié)，任何一個(gè)人都想得到上司的認(rèn)可，看到自己未來的發(fā)展方向與定位，之所以在擬定戰(zhàn)略性組織框架時(shí)，按目前公司管理團(tuán)隊(duì)成員的配置，結(jié)合企業(yè)未來三五年中期發(fā)展的情況量身定定，設(shè)置虛擬崗位并做好企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)方面的系統(tǒng)工作，讓各層管理者看到未來，看到希望與發(fā)展的平臺(tái)、晉升的空間等方面，當(dāng)然也要做好各層管理者在職、責(zé)、權(quán)、利等方面的定位，是每個(gè)企業(yè)老總值得考慮的重點(diǎn)。
針對(duì)以上情況，我現(xiàn)分析下溫州民企的不足之處與現(xiàn)狀，溫州中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略性的人力資源管理定位，企業(yè)老板是雙重身份，但不不懂得角色的轉(zhuǎn)換，參與了日常管理工作當(dāng)中，而且管得太細(xì)，不懂得如何將原來的集權(quán)進(jìn)行分權(quán)管理或合理授權(quán)管理，還是處在能人體制的管理時(shí)代，就等于剝奪了中基層管理人員的管理權(quán)力，這樣做存在兩個(gè)危害性：第一，使中基層管理喪失工作主動(dòng)性，導(dǎo)致企業(yè)的執(zhí)行力方面大打折扣，培養(yǎng)了各級(jí)人員習(xí)慣向老板請(qǐng)示匯報(bào)的壞習(xí)慣，而且這樣很容易出現(xiàn)猴子管理法則，導(dǎo)致各層管理者在出現(xiàn)問題時(shí)相互推諉責(zé)任的結(jié)果；第二，使老板陷入日?，嵥槭聞?wù)中，沒法安排更多有效時(shí)間考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大問題。
所以在建立企業(yè)可行的公司組織結(jié)構(gòu)，明確各級(jí)職責(zé)權(quán)利，并嚴(yán)格要求切實(shí)落實(shí)，做好層層管理、環(huán)環(huán)相扣、層層匯報(bào)的管理法則，堅(jiān)決杜絕越級(jí)上報(bào)和越級(jí)指揮，點(diǎn)一點(diǎn)特別要不定時(shí)提醒老板注意。
第二步：管理規(guī)則與流程疏理。因中國(guó)是個(gè)法制社會(huì)，而且是個(gè)五千年優(yōu)久歷史發(fā)展的文明國(guó)家，作為現(xiàn)代型企業(yè)來說，我們不能停留在傳統(tǒng)的人管人過去的那種強(qiáng)制管理時(shí)代，如何從這種管理模式中走出來，是我們中小企業(yè)老總值得進(jìn)一步探討的話題，首先我們要做好合理的管理規(guī)則體系，以及公司是管理流程體系，一個(gè)制度與流程出來后，關(guān)鍵在于實(shí)施與執(zhí)行，首先是讓各部門主要負(fù)責(zé)人知道自己的職責(zé)與定位，工作對(duì)接對(duì)象等相關(guān)事項(xiàng)，避免出現(xiàn)問題時(shí)，找不到責(zé)任人，當(dāng)然在責(zé)任說明中還要體現(xiàn)出各自的范圍，其二是運(yùn)用相關(guān)表單與支撐體系文件來運(yùn)作，當(dāng)然還離不開計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理等循環(huán)系統(tǒng)的支撐，進(jìn)而去進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)制度與流程的落地。
中國(guó)人經(jīng)常說的“制度是死的，人是活的”，這句話在溫州企業(yè)特別表現(xiàn)明顯，往往老板（因前面說到，很多中小型企業(yè)因經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)未區(qū)分開來，老板是雙重身份的同時(shí)），不經(jīng)意帶頭違反自已還沒感覺到，這一點(diǎn)是最至命的。如果一個(gè)制度可以隨便改變的話，那么，我們制定制度和規(guī)則的作用到底是什么？人不能高于制度，否則，就根本沒必要去制定制度。所以“制度是死的，人是活的”這句話其中的含義我們一定要理解透，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾稳?zhí)行，而且要能達(dá)到我們想要的結(jié)果”。
要根治上述問題，職業(yè)經(jīng)理人必須在擇業(yè)時(shí)首先第一是選擇好老板，第二是選擇企業(yè)，然后不斷跟老板進(jìn)行不同程序多方面的溝通與深入的了解，再促步循序漸進(jìn)式完善企業(yè)管理制度，組織企業(yè)各層管理人員討論認(rèn)可后，通過正式試運(yùn)行，后面再進(jìn)行正式實(shí)施與落實(shí)，在實(shí)施階段要堅(jiān)決果斷，并定期公布檢討。要做好這一點(diǎn)是較難的：如何使各級(jí)管理者“上下同欲”是關(guān)健，如果遇到麻煩時(shí)，中基層管理者自已不勇于對(duì)面，而把責(zé)任引向向制度策劃者，這會(huì)使職業(yè)經(jīng)理人腹背受敵。
管理流程混亂，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這是溫州中小企業(yè)的通病。雖然訂了ISO9001等體系文件，但只是一個(gè)擺設(shè)，也許只是為了應(yīng)付客戶驗(yàn)廠時(shí)的動(dòng)作，做的和寫的完全是兩套，明規(guī)則與潛規(guī)則并行，當(dāng)相互矛盾時(shí)，潛規(guī)則起主導(dǎo)作用。對(duì)于解決這個(gè)問題，可以組織各級(jí)主管羅列出目前實(shí)際起作用的運(yùn)作流程，分析其利弊，然后討論修正，簽名后實(shí)施。如運(yùn)作中出現(xiàn)新問題，及時(shí)相互溝通，溝通不成，可通過會(huì)議討論解決。
職務(wù)等級(jí)不嚴(yán)密，越級(jí)上報(bào)成家常便飯，是溫州企業(yè)執(zhí)行力差的根源。凡下屬越級(jí)找更上一級(jí)主管（往往是老板），一般有三種情況，第一，匯報(bào)工作，表現(xiàn)自已對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)，以圖日后好處；第二，投訴直接上司，這往往是不服從的借口，大凡投訴上司的十有八九是道德不良的人；第三，對(duì)公司整體管理提出建議。筆者曾經(jīng)在一家企業(yè)參與過這樣的規(guī)定：各級(jí)主管凡是碰到第一種情況，應(yīng)該一律拒絕聽取匯報(bào)，請(qǐng)他去找自己的直接上司；對(duì)于第二種情況，可予以接納，但事后要客觀考查；對(duì)于第三種情況，請(qǐng)他回去寫出來，然后交給自己，但不要進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的面談，以后通過此事把一系統(tǒng)的問題點(diǎn)都做到了解決。
如高效會(huì)議溝通方面，大家都知道有效的會(huì)議是解決問題的重要方式，筆者在溫州企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，起初發(fā)現(xiàn)每次開會(huì)檢討問題的時(shí)候，每個(gè)人都認(rèn)為是別人錯(cuò)了，自己永遠(yuǎn)是正確的，完全失去了會(huì)議的價(jià)值。
后來通過幾次這樣的會(huì)議后，筆者結(jié)合企業(yè)實(shí)情，做出這樣的規(guī)定：
每個(gè)人不要只單談本部門內(nèi)部的事情，不要談自己完全能夠解決的事情，不要談在會(huì)議前未與相關(guān)部門事先溝通過的事情。只談溝通無果的事，只談設(shè)及兩個(gè)部門以上的事，只檢討自已的不足，別人的錯(cuò)由上級(jí)裁決，只談違反流程運(yùn)作的事。會(huì)議記錄下發(fā)，必須形成決議事項(xiàng)，明確責(zé)任人、完成時(shí)間、查核人報(bào)告人。下次會(huì)議前先檢討上次會(huì)議的執(zhí)行情況，并再進(jìn)行追溯性，體現(xiàn)高效會(huì)議在執(zhí)行力上的價(jià)值所在
第三步:人力資源與行政管理。如何體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的重要性呢？按現(xiàn)代人力資源的說法來講，人人都是人才，但一定突破傳統(tǒng)的因人而崗的陳舊觀念，轉(zhuǎn)向因崗而人的現(xiàn)代管理理念與思路，作好人力資源戰(zhàn)略性發(fā)展思維方向定位，與人力資源各大模塊的系統(tǒng)管理等，并做好合適企業(yè)發(fā)展的人才梯隊(duì)建立方面等，這些都是關(guān)鍵。
有了上述兩過步驟的鋪墊后，接下來的是人的執(zhí)行問題。任何事都是由人來完成的，所謂“事在人為”。對(duì)于那些態(tài)度不好，煽風(fēng)點(diǎn)火，嚴(yán)重抵制改革者，必須及時(shí)清出管理崗位，首先要進(jìn)行再教育，或把他安排在適合自己而又不影響企業(yè)發(fā)展的崗位上，通過一些方法去進(jìn)一步正面影響與感化他們，讓他們學(xué)會(huì)進(jìn)步與溶入團(tuán)隊(duì)。這一點(diǎn)由人力資源部門做出戰(zhàn)略性策劃方案，公司高層進(jìn)行探討后作出決策，當(dāng)然涉及到上面所述影響企業(yè)發(fā)展的相關(guān)人員，在整體溝通方面，老板能親自參與效果會(huì)更好，否則一粒老鼠屎打壞一鍋飯，使你的改革陷入流產(chǎn)，這一點(diǎn)筆者在企業(yè)任職時(shí)深有體會(huì)；對(duì)于態(tài)度好而管理能力不足者，除一方面培訓(xùn)外，另一方面外聘，合理搭配，取長(zhǎng)補(bǔ)短；對(duì)于意志不堅(jiān)，左右搖擺的人，要爭(zhēng)取為同盟軍，至少不能成為反對(duì)者，這就是溝通技巧問題。
筆者通過所接觸民企的管理后，分析總結(jié)了一下，與早幾年以來在溫州做高層經(jīng)理人的心得與感悟。
一、改革必須有力度，在一開始就必須轟轟烈烈、大刀闊斧，造成強(qiáng)大的改革聲勢(shì)。“雷聲”必須大，“雨點(diǎn)”可以先大后小，前緊后松形式，首先是通過導(dǎo)入心智模式的改變，讓各層管理者的心門開啟后，就會(huì)便于操作后面的事情。例如，筆者曾參與一家企業(yè)輔導(dǎo)時(shí)，先是通過老師的團(tuán)訓(xùn)、老師的項(xiàng)目啟動(dòng)前期的宣誓都是很好的前奏捕墊，在我理解是下雨前的雷聲。在前期時(shí)企業(yè)老板一般都是會(huì)全力支持的，否則他不會(huì)請(qǐng)你進(jìn)來，只要你善于把握，造勢(shì)是可以辦到的。
二、培養(yǎng)一批支持者。這是最困難的一步，也是容易使職業(yè)經(jīng)理人流產(chǎn)的一步，時(shí)間上往往2—5個(gè)月。這個(gè)階段首先是要如何影響企業(yè)老總，當(dāng)然離不開職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)水平，與溝通方式，如何引導(dǎo)他的思維往改革方面走，這是個(gè)非常重要的事，當(dāng)然需要有清晰的思路，讓企業(yè)老總得到認(rèn)同是關(guān)鍵。如果進(jìn)入了改革階段，已經(jīng)是逆水行舟，不進(jìn)則退。就算是放慢了腳步，大家也不會(huì)減少對(duì)你的攻擊，這時(shí)我們要有所心理準(zhǔn)備，一定要正面的去面對(duì)，多引導(dǎo)與以實(shí)際性的行動(dòng)，讓他們看到改革的初步成效，當(dāng)然在這時(shí)，一定要把握好時(shí)機(jī)，如果放慢腳步會(huì)導(dǎo)致改革成果難以盡快出現(xiàn)，大家如長(zhǎng)時(shí)間看不到改革成果，就會(huì)動(dòng)搖對(duì)改革的信心，目前唯一的辦法就是加快改革進(jìn)度，盡快讓改革取得實(shí)際成果，盡快讓大家都看到改革的好處。
三、體制和機(jī)制是第一位的，體制和機(jī)制合理，后者就是操作方法與工具，以及溝通方式等一系列的問題，做好了這些方面，所有工作都會(huì)順暢。否則，無論你付出多大努力、流出多少汗水，到最后都是徒勞無功。
四、正確處理做人與做事。溫州企業(yè)的文化價(jià)值在很大程度上是一種“做人”的文化取向，而“流程、效率、制度”取向相對(duì)不足。而筆者長(zhǎng)期處在“做事”的工作環(huán)境中，對(duì)于“做人”卻考慮得比較少。認(rèn)為“做人”只是行為正派、光明磊落、品德高尚就可以了，但是，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，并不會(huì)因?yàn)槟愎饷骼诼渚蜁?huì)有大量的人真心實(shí)意地支持你。職業(yè)經(jīng)理人的“做人”應(yīng)該有更廣泛的含義，它包括與下屬（甚至對(duì)手）充分溝通、取得支持和理解，與老板、下屬和同事建立起良好的關(guān)系，這一點(diǎn)很重要，有利于職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與跟隨企業(yè)老總共發(fā)展。
五、疏于跟老板溝通。 筆者在這方面有失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，在入職之初，和老板之間的溝通還算順暢，但是，隨著工作的深人，也是在工作方面的欠缺之處，和老板之間的溝通越來越少，往往是被動(dòng)使喚。與此同時(shí)，改革的反對(duì)者與老板之間的溝通反而越來越多。這是筆者在民企生存失敗的致命原因。
總之、核源企管以總顧問蔡忠成為代表的師資團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，任何現(xiàn)代型的企業(yè)要說，要做好轉(zhuǎn)型升級(jí)的同時(shí)，首先要有所心理準(zhǔn)備，因企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)本身就是一個(gè)痛苦的過程，轉(zhuǎn)型不能盲目，一定要學(xué)會(huì)借用專業(yè)機(jī)構(gòu)的外力來推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，是民企老總首先要考慮的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)然轉(zhuǎn)型也有成功的，同時(shí)也有失敗的，成功一定有方法，反之、失敗也肯定有原因，這不只是選擇外部機(jī)構(gòu)單方面的原因，原本也要考慮企業(yè)本身的實(shí)情，是否具備轉(zhuǎn)型升級(jí)的條件，或者說是如何的轉(zhuǎn)型，成功轉(zhuǎn)型后，對(duì)企業(yè)來說是健康發(fā)展之路，面對(duì)轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)來說，我們也不能失去信心，一定要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，才有利于企業(yè)再次升級(jí)與再創(chuàng)新高的健康發(fā)展。
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