《跨文化管理體系模型》課程 課程說明： 本課程針對企業(yè)管理中的理念、制度、物質(zhì)三個層面管理體系，及其跨文化對基中高層管理人員的影響而設計。 培訓重點在“企業(yè)文化管理、企業(yè)文化建設、文化管理、跨文化管理、跨文化的企業(yè)文化整合管理”等幾個方面。 針對問題： 1、高層管理者： 對文化管理的作用認識不足， 文化差異整合管理出現(xiàn)障礙， 和諧與創(chuàng)新難以平衡， 人才梯隊斷層， 激勵沒有形成機制， 利益共同體與命運共同體錯位， 企業(yè)文化建設沒有企業(yè)個性化； 2、中層干部： 跨文化營銷難以開展， 執(zhí)行力欠缺， 規(guī)章制度不完善， 生產(chǎn)效率不高， 資源配置低效， 溝通協(xié)調(diào)障礙重重； 3、基層主管和一般員工： 團隊合作松散， 紀律性不強， 服從性差， 言談禮儀不符合職業(yè)標準， 服務態(tài)度生硬， 敬業(yè)精神淡薄， 職業(yè)化程度不高。 達成目標： 本課程在執(zhí)行后，將確保受訓人在以下方面得到新的認知和提高： 1．感知跨文化的內(nèi)容和特征 2．認識文化管理的哲理 3．理解企業(yè)文化建設的重要性 4．認同企業(yè)文化管理的有效性 5．掌握到解決文化沖突的方法 6．運用跨文化的企業(yè)文化整合管理的工具 文章《跨文化管理體系模型——無國界華商領導者的基本管理知識》摘要 跨國集團公司的管理，要面對并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、重組，分公司之間、部門之間、員工之間等不同形態(tài)的文化氛圍和背景的人、事、物的管理。 橫向的管理方法上，采用有效的跨文化管理，包括跨文化人力資源、營銷、戰(zhàn)略經(jīng)營、財務、生產(chǎn)等管理；重要的是，進行跨文化整合和協(xié)同管理，行之有效地實行文化一體化的二個環(huán)節(jié)、三個要點、四個層次、五種類型、六個步驟、七種工具等管控，避免“文化溶血”。 縱向的管理層面上，需要一般的科學管理之外，更需要文化管理、跨文化的文化管理，實施共同價值觀、愿景、使命等文化層面的管理。領導者要創(chuàng)建適合員工發(fā)展的環(huán)境，重視以人為中心，把控“員工、公司、社會”發(fā)展一致的方向，倡導“員工發(fā)展與公司發(fā)展”同步，消除“跨文化墮距效應”，最大限度地提升企業(yè)的文化競爭力。 管理體系上，結合雙方的優(yōu)勢，創(chuàng)建全方位的第三文化。開展跨文化的企業(yè)文化的八階段建設，從成立界面小組、設置文化警察、調(diào)研和診斷，到精神文化、制度文化、物質(zhì)文化的設計和導入。進行切實可行的跨文化的企業(yè)文化管理，閃避“倉促決定效應”。 應對將來的實戰(zhàn)，在跨文化管理體系模型的道場進行階段推進，從觀察期、碰撞期、融合期，到創(chuàng)新期，最大化地實現(xiàn)企業(yè)的綜合效益。 課程大綱： 本課程進行時間為6-20小時： 一、企業(yè)文化建設 ? 文化定義 ? 企業(yè)文化定義 ? 企業(yè)文化建設定義 ? 跨文化的企業(yè)文化建設定義 ? 企業(yè)文化發(fā)展歷史 ? 企業(yè)文化建設的八大階段路線圖 ? 第一階段：成立企業(yè)文化建設項目小組 ? 第二階段：召開企業(yè)文化創(chuàng)建動員大會 ? 第三階段：企業(yè)文化診斷分析 二、精神文化 ? 精神文化定義 ? 企業(yè)價值觀、使命、愿景定義 ? 管理理念、經(jīng)營理念定義 ? 企業(yè)價值觀、使命、愿景提煉 ? 管理理念、經(jīng)營理念提煉 ? 第四階段：精神文化（MI）設計 三、制度文化 ? 制度文化定義 ? 組織設置 ? 規(guī)則條例 ? 流程標準 ? 權責匹配 ? 第五階段：制度文化（BI）設計 四、物質(zhì)文化 ? 物質(zhì)文化定義 ? 企業(yè)形象 ? 服務禮儀 ? 品牌宣傳 ? 第六階段：物質(zhì)文化（VI）設計 ? 第七階段：企業(yè)文化設計成果試運行、整改階段 ? 第八階段：企業(yè)文化全面導入階段 五、跨文化 ? 跨文化定義 ? 同文化定義 ? 跨文化與同文化 ? 跨文化現(xiàn)象 ? 跨文化范圍 ? 跨文化影響 ? 跨文化作用 六、跨文化的企業(yè)文化管理 ? 文化管理定義 ? 企業(yè)文化管理定義 ? 跨文化的企業(yè)文化管理定義 ? 跨文化管理定義 ? 跨文化管理“愴促決定效應”理論 ? 跨文化領導 ? 跨文化激勵 ? 跨文化團隊 ? 跨文化沖突管理 ? 跨文化的企業(yè)文化整合管理方法 ? 跨文化的企業(yè)文化整合管理工具 +++++++++ 《跨文化管理體系模型》大綱 第一講《跨文化整合管理》 第二講《跨文化沖突管理》 第三講《跨文化震驚與適應》 第四講《企業(yè)文化建設與管理》 第五講《文化管理》 第六講《跨文化的企業(yè)文化建設與管理》 第一講 《跨文化整合管理》 1、跨文化整合管理的3個工具(1)為什么以70%為界線呢？ (2)什么是跨文化范圍?(3)跨文化整合管理的7個工具說(4)公司內(nèi)部文化與社會外部文化融合(5)思考：全盤照搬?(6)跨文化墮距效應案例：國際保護動物人員在中國案例：萬科公司“捐款門” 2、跨文化整合管理四寶(1)建立：信任(2)識別：不同點(3)排解：障礙焦點(4)把握：平衡點案例：與唐·舒爾茨《整合營銷傳播 IMC》的互動案例：杭州早上燒香文化測試：不同文化對你有利？ 3、尋找雙方共同點(1)“求同存異”跨文化整合工具(2)現(xiàn)代企業(yè)文化=中國傳統(tǒng)文化+西方文化案例：外貿(mào)部與國內(nèi)部的融合案例：中國智慧“太極生兩儀”案例：中國智慧“己所不欲，勿施于人”案例：跨文化整合管理的齒輪連動原理文化測試：多部門的有利、不利 第二講 《跨文化沖突管理》 1、跨文化沖突識別(1)跨文化沖突的6種類型(2)避免跨文化沖突的6種技巧(3)沖突者的3種反應(4)跨文化沖突的“五階段模式”案例：美軍發(fā)生褻瀆《古蘭經(jīng)》的行為案例：回答的方式 2、跨文化沖突管理(1)跨文化沖突管理步驟(2)解決跨文化沖突的5寶案例：美國經(jīng)理與中國員工案例：耐克運動鞋廣告游戲斗室 案例：美國某公司A先生與B先生之爭 3、跨文化沖突利用(1)激發(fā)良性沖突的3種方法(2)如何讓沖突、競爭、合作并存?案例：CQ，職業(yè)人跨文化適應的基因案例：搞漿糊案例：代表處遭受突然搜查 案例：營銷部與客戶服務部 第三講 《跨文化震驚與適應》 1、跨文化震驚的4個階段(1)跨文化震驚四個階段十個環(huán)節(jié) 案例：校園槍擊案案例：星期一工作綜合癥 案例：一個海歸回中國的逆向文化震驚理論評說：文化智商、文化移情 2、跨文化震驚現(xiàn)象(1)外派人員跨文化震驚 (2)跨文化震驚的U型與W型(3)蜜月期、痛苦期、適應期、交融期案例：不相同是誰的問題案例：跨文化震驚中的角色 3、跨文化震驚的反應(1)跨文化震驚的癥狀與反應模型(2)自我中心型、逃避型、迎合型、適應型 (3)跨文化震驚帶來的改變案例：云南某學校學生事件案例：外國常駐人員，休息日去香港買飲用水案例：外國人因本地員工說錯話，動手打人案例：失蹤幾天 4、克服跨文化震驚的8種技巧(1)適應跨文化震驚的訓練8方面案例：帶一把泥土，兌水喝案例：做好文化方面的準備案例：具有文化敏感性案例：認識客文化的復雜性案例：有耐心，善解人意并認可自我與主人案例：具有在矛盾中生存的跨文化人格 第四講《企業(yè)文化建設與管理》 1、企業(yè)文化建設的八大階段(1)什么是企業(yè)使命？案例：會所里的企業(yè)文化管理討論案例：“運籌帷幄，決勝千里”順德企業(yè)家文化案例：格蘭仕的吉祥物“大象”案例：擔架上的陽謀案例：參加中國中小企業(yè)協(xié)會全國大賽獲獎歷程案例：釋大愿法師說精神文化案例：中國宗教事務局葉小文局長說文化融合 2、某煙草公司企業(yè)文化管理咨詢項目的《321模型》(1)調(diào)研思路與方法(2)中國企業(yè)長青文化研究報告 案例：企業(yè)文化建設方案運行困難，與南方航空領導的討論案例：某省會城市著名公司的企業(yè)文化創(chuàng)建案例：某公司愿景案例：公司辦事處招牌要重做操練：企業(yè)愿景提煉的一句話 3、三菱電機集團的企業(yè)文化管理實例(1)那一種公司屬于集體主義類型？ 案例：見證會議與團隊協(xié)作案例：城墻與城堡案例：石塊與彈簧案例：企業(yè)文化的主導作用操練：“文化決定未來”論 第五講《文化管理》 1、企業(yè)：提升文化競爭力(1)軟管理與硬管理結合(2)價值觀群化、建立共同價值觀(3)創(chuàng)建學習型組織(4)提升企業(yè)的軟實力、文化競爭力案例：某大經(jīng)濟學家，文化管理與經(jīng)濟管理案例：麥肯錫7S模型案例：外商電子廠伍總“企業(yè)文化好，加班少拿錢！”案例：與滿學研究專家閻崇年的互動案例：吳建民“目前民族還沒有主流價值觀念”案例：陸學藝“需要幾代人來建立新核心價值觀”案例：使命，一千億資產(chǎn)公司的管理核心 2、領導：創(chuàng)建適合員工發(fā)展的環(huán)境(1)重視以人為中心(2)把控“員工、公司、社會”發(fā)展一致的方向(3)倡導“員工發(fā)展與公司發(fā)展”同步(4)管理發(fā)展由初級到高級的規(guī)律案例：思科林正剛“理想工作環(huán)境” 案例：通用韋爾奇文化競爭力，價值觀的經(jīng)驗5方面案例：柯林斯“造鐘，非報時”的育才型領導文化測試：從填寫詞組內(nèi)容，識別員工文化傾向 3、引爆點：局部開始與整體規(guī)劃結合(1)總體規(guī)劃的重要性案例：某企業(yè)管理發(fā)展案例：海爾“激活休克魚”案例：公司成長期案例：先進單位案例：知識生產(chǎn)為主體 第六講《跨文化的企業(yè)文化建設與管理》 1、廣州標致汽車的跨文化的企業(yè)文化建設與管理經(jīng)驗和教訓(1)跨文化管理體系模型(2)跨文化的企業(yè)文化建設與管理的獨特性(3)企業(yè)文化體系結構及內(nèi)容(4)合資企業(yè)人員跨文化差異案例：廣州標致汽車點評“認同顛覆、制度失效、溝通中斷” 2、吉利汽車收購沃爾沃轎車案例跟蹤(1)跨文化的企業(yè)文化管理模型(2)吉利收購的后思考：“沃人治沃”(3)國家群之間的跨文化管理案例：吉利收購沃爾沃轎車案例：吉沃的跨文化的企業(yè)文化建設與管理四個時期 3、聯(lián)想與IBMPC的跨文化的企業(yè)文化建設與管理分析(1)跨文化的企業(yè)文化建設與管理全景圖(2)“倉促確定效應理論”顛覆“快魚吃慢魚理論”(3)聯(lián)想“安全門”案例：聯(lián)想與IBM PC的文化差異案例：文化隔離：穩(wěn)定壓倒一切案例：文化緩沖：更換CEO案例：建立第三文化的文化一體化 案例：閃避“倉促確定效應”的三招點評：“找觀念相近的人”