我有一位朋友在一家公司做人力資源總監(jiān)，公司從去年1月份開始實行績效考核。政策出臺后，實施起來困難重重。一是中層干部不支持，二是員工抱怨，三是老板也不滿意。他這個人力資源總監(jiān)是三頭不討好。第一季度考核結果出來，經營指標嚴重下降，老板警告他，績效考核嚴重阻礙了公司的發(fā)展，如不迅速改進，公司將考慮換人。朋友極度困惑，不知道下一步怎么辦，希望我能幫幫他。

    聽了朋友的敘述，我詳細詢問了他們公司績效考核指標設定情況，認為出現(xiàn)這一嚴重事故不是實施的問題，而是考核方案本身出了問題，因為這個考核方案缺乏實施的基礎--參與方利益點的平衡。

    公司的考核指標定得很高，收入和利潤指標都在去年的基礎上增加50%，而且是獎少罰多，也就是說，無論員工怎樣努力，指標肯定是完不成，完不成就得扣工資。在這個考核方案，對員工和中層干部來說，就是個處罰政策。員工的利益點是負的，中層干部利益點也是負的，老板的利益點名義上是正的，但都完不成指標，也是負的。參與的三方在這個考核中都沒有受益，誰有動力來推動呢？

    朋友為難地說，指標是集團下達的，我們也沒有辦法。只能這樣分解下去。我說，集團下達的指標過高，不能機械地分解，應該設立兩個指標，一個是基本指標，就是通過員工的努力可能實現(xiàn)的指標，達到這個指標，就不扣工資。集團下達的指標，作為挑戰(zhàn)指標，只要超過了基本指標，就要對員工進行遞進式獎勵。重獎之下必有勇夫，只要獎勵到位，員工會以最大的努力來完成指標，即使不能完全達到集團下達的指標，也會接近這一指標。

    聽了我的建議，朋友回去后迅速將考核指標設立基本指標和挑戰(zhàn)指標，并實行以獎勵為主的激勵政策，只要超過基本指標，公司拿出專門的獎勵基金進行重獎，員工積極性高了，中層干部也有成就感了，老板也高興了。上下同欲，齊心協(xié)力，挑戰(zhàn)極限。這一年年底，公司真的完成了集團下達的任務，老板認為公司創(chuàng)造了奇跡，再一次給員工發(fā)放年終獎勵，我的朋友也被老板提名為公司突出貢獻的功臣。

    春節(jié)期間，朋友興高采烈的請我吃飯，感概萬千地說，績效考核里乾坤真大呀，你的這一招不僅救了我，也救了我們公司！