掌握管人的藝朮
一、 充分尊重下屬，追求無為而治的境界
1.“管人”要追求無為而治，而不僅是施展手中的權(quán)力。
常言道：“吃得苦中苦，方為人上人?！庇行┤藫?jù)此認(rèn)為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就要吃更多的苦頭，做更
多的事，說更多的話，受更多的累，得罪更多的人。
高明的管理者卻不這么認(rèn)為，人海茫茫，苦力多多，領(lǐng)導(dǎo)者完全不必難為自己，充當(dāng)老黃牛，費(fèi)力不討好。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要大權(quán)在握，更重要的是有廳計在心，只要善于征服人心，駕馭人性，那么他完全可以“把更多的事情指使別人去做”，而自己又放心，依靠什么呢？明朝的況鐘和三國時的黃蓋在這方面做得就非常恰當(dāng)，頗值科現(xiàn)代管理者借鑒。
明朝時，況鐘以小吏的身份追隨尚書呂震，呂震欣賞他的才華，推薦他當(dāng)主管，升為郎中，出掌蘇州府。
況鐘剛到蘇州時，假裝不懂政務(wù)，府時的小吏們抱著公文，圍著況鐘，請他批示。況鐘裝作不知，瞻左顧右地部小吏，小吏說可行就批準(zhǔn)，小吏說不可行就不批準(zhǔn)，一切都聽部屬的。這些小吏都很高興，說況鐘是個笨蛋。
三天后，況鐘如集部屬，責(zé)罵道：“某某事可行，你卻阻止我﹔某某事不可行，你卻要我批準(zhǔn)?？蓯喊】蓯?”就將這些小吏捆綁拷打之后，丟在庭院里，結(jié)果死了好幾個人。這些部屬又變得十分恐懼，認(rèn)為況鐘十分神明。從此以后，況鐘對這些小吏全部細(xì)加考察，辭退五個貪污的小吏及十幾個愚笨、懦弱的人，蘇州從此大治。
黃蓋曾經(jīng)做過石城縣令。石城縣的下屬官吏們特別難駕馭，黃蓋到任后，安排了兩個屬下官員協(xié)助自己，這兩人分頭主管各曹事務(wù)。黃蓋下令說：“我這個當(dāng)縣令的沒什么德行，只是憑借著武功得到的官職，對于文官的公務(wù)我不熟悉，現(xiàn)在外來的敵人還沒平定，軍務(wù)比較繁忙，縣里的一切公文案卷，全部交給這兩個屬下官員幫助我處理。他們替我約束管理各曹，糾正和處分有錯誤的人和事。如果他們中有人做了欺騙不法的事，我終究不會用鞭抽杖打加在他們頭上?！泵钕逻_(dá)后，開始時下級官吏們都感到恐懼，各自恭謹(jǐn)?shù)胤钚凶约旱穆殑?wù)。時間一長，下級官吏們認(rèn)為黃蓋不管公文案卷，漸漸懶怠、放肆起來。黃蓋暗中調(diào)查到了這一點(diǎn)，并查清了這兩個幫他處理政務(wù)的下屬各自所做的幾件違法之事。于是就召集官員，就幾件違法之事。于是就召集所有官員，就幾件違法事來追究兩個下屬官員，那兩個人叩頭向黃蓋道歉。黃蓋說：“我早已有過話了，終究不把鞭抽杖打加在你們頭上，我不敢欺騙你們?！闭f完以后，竟然把兩個人殺了。許多屬官嚇得兩腿發(fā)軟，整個縣從此就變得政治清明起來。
黃蓋是一介武夫，況鐘是一個小官，然而他們的作用卻如此之在，他們的這些作法足以讓那些能說道的文人和矜持莊嚴(yán)的大官們感到慚愧。以他們的聰明趨才干，竟然能裝糊涂，讓下屬官員以為自己很愚蠢，讓他們瞧不起自己﹔ 在必要時，又能狠狠制裁打擊對方，樹立起自己的威信。這就是最高明的領(lǐng)導(dǎo)策略。
領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)，就是管人治事?，F(xiàn)代社會中，領(lǐng)導(dǎo)者太多具備突出的趨才干，不然也不上領(lǐng)導(dǎo)。但是同為領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)績和成就卻有較大的差異，其根本原因就在于管人藝朮的高低。
善管人者，指揮若定，左右逢源，一呼百應(yīng)。被管的人也心甘情愿，心悅誠服。有了“人心”的基礎(chǔ)，企業(yè)自然會蒸蒸日上，一帆風(fēng)順。而不善管人者，捉襟見肘，顧此失彼，焦頭爛額，企業(yè)人心渙散，一盤散沙。二者的境況天差地別，這里面顯然暗藏天機(jī)。
有人認(rèn)為，“管人”不就是施展手中的權(quán)力，通過一條三寸不爛之舌，讓別人“俯首稱臣”嗎？事實(shí)上，“管人”可不那么簡單，它是一門高深的學(xué)問。你不能因為自己是“領(lǐng)導(dǎo)”就對別人頤指氣使，吆五喝六 一副全黑的面孔﹔也不能對下屬平等到他們瞧不起你，不把你當(dāng)回事的程度 過分“厚道”﹔你不能玩弄權(quán)朮，讓別人覺得你黑壞，也不能誠實(shí)到你心里有什么事別人馬上就能看出來﹔你既不能城府太深，用心太過，也不能嘻嘻哈哈，隨隨便便﹔既不能冷酷到不近人情，又不能臉皮太薄，心腸太軟。你既要做到和藹可親、平易近人，又必須令出禁止，威言有度﹔既有菩薩心腸，又有魔鬼手段…可見，管人是一門藝朮，更是一套高深的謀略。
二千多年前，老子就會教導(dǎo)為官者要無為而治。做到了無為，實(shí)際上也就是有為。不僅是有為，而且是有大為?！肚f子》中有一段陽子臣與老子的問答。有一次陽子臣問：“假如有一個人，同時具有果斷敏捷的行動與深入透徹的洞察力，并且勤于學(xué)道，這樣就可以稱為理想的官吏了吧？”
老子搖搖頭，回答說：“這樣的人只不過象個小官吏罷了！只有有限的才能卻反被才能所累，結(jié)果使自己身心俱乏。如同虎豹因身上美麗的斑紋才招致獵人的捕殺﹔猴子因為身體靈活，獵狗因擅長獵物，所以才被人抓去，用繩子給捆起來。有了優(yōu)點(diǎn)反而招致災(zāi)禍，這樣的人能說是理想的官吏嗎？”
陽子臣又問：“那么，請問理想的官吏怎樣的呢？”
老子回答：“一個理想的官員功德普及眾人，介在眾人眼里一切功德都與他無關(guān)﹔其教化惠及周圍事物，但人們卻絲毫感覺不到他的教化。當(dāng)他治理天下時不會留下任何施政痕跡，但萬物各具有潛移默化的影響力?！斑@才是老子”無為而治“的至理名言。
當(dāng)然，“無為“不是叫領(lǐng)導(dǎo)者完全撒手不管的意思。它必須有兩個先決條件。第一是制度的運(yùn)行和個人禮儀修養(yǎng)有很高遺水平，第二是百姓的衣食住行都必須充裕供應(yīng)，不虞匱乏。惟有天下一家的制度能自然動動，同時，個人禮儀又有很高的水準(zhǔn)，放任才不會變成放縱。同時百姓日常所需有了充分供應(yīng)，人們才不會被生活所逼，做出互相殘殺或以下犯上的事。
為了當(dāng)個“無為”之官，提高個人修養(yǎng)，滿足下屬正當(dāng)要求，這些都是為官者在放任無為之前，須先預(yù)作策劃的，否則“無為”有可能變成天下禍亂、 紗不保的根源，這是身負(fù)政治重任的為官者所必須注意的。老子所提倡的“無為”與“清靜”有三個方面的內(nèi)容：
第一， 不要實(shí)行令下屬很重的任務(wù)﹔
第二， 應(yīng)該盡少施行命令或指示﹔
第三， 對下屬的各種活動盡量避免介入或干涉﹔
那么，這是不是說為官者對一切都不管，而無所事事呢？事實(shí)絕非如此。聰明的官吏要隨時留心下屬的動向。但是若因此而口出怨言或是牢騷滿腹、自嘆倒霉，那么這樣的官吏并不稱職。因為無論工作多么辛苦，都是自己應(yīng)負(fù)的一種責(zé)任，所以表面上不顯出痛苦的樣子，而要以悠閑自在的精神狀態(tài)面對下屬。就像鴨子若無其事、輕松自如地劃過水面一樣自然。
“無為而治“的更深的一層意思是為官當(dāng)政者要懂得分離職權(quán)，為下屬創(chuàng)造一個寬松環(huán)境。
如果主管事必親躬，邊細(xì)枝末節(jié)、雞毛蒜皮的小事都要過問、干涉，不但會打擊下屬士氣，而且自己也會累得挺不住。
身為領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御者，為員工下屬創(chuàng)造一個舒適輕松的工作環(huán)境是他的責(zé)任。日常的工作要交給其他人去辦，將職權(quán)分離出去。如此一來，自己才會騰出精力構(gòu)思經(jīng)營大計。大權(quán)獨(dú)攬，事必親躬的官吏，是不會坐穩(wěn)官位的。
其實(shí)，“無為而治“的精髓只是人力本身的”無所作為“但制度本身則運(yùn)行不違。嚴(yán)明法紀(jì)，制度嚴(yán)明，自然下屬的注意力就轉(zhuǎn)移到這些形式上的條文中，而不是為官者身上，為官之人隱藏于制度之身后，以制度之“有為”行自身“無為”，這才是真正聰明管理者精妙的為官治世之道。
這樣一來，下屬們就會自然而然地遵紀(jì)守法，而自己便也落得個渾身輕松。下屬犯了錯誤，也只會怪自己觸犯了制度，絕不會遷怒于為官之人。所以，所謂“有為”向“無為”的轉(zhuǎn)化，實(shí)際上是人治向法治的轉(zhuǎn)化。
2. 充分尊重下屬，采用海豚式管理
(1)“引導(dǎo)”比“管理”更有效。
20世紀(jì)60年代初，道格拉斯•麥格•雷在《企業(yè)的人的方面》一書中斷言，管理必須在種不同人員管理方式之間做出選擇，這兩種方式 即“X理論”和“Y理論”。前者假定人們不希望工作，因此必須受到強(qiáng)制和控制。后者假定，人們本來希望工作，只是需要適當(dāng)?shù)膭訖C(jī)。稍后，亞伯拉罕•馬斯洛以其著名的“需求層次論”指出，不同的人需要不同的管理方式，實(shí)際上是給出了一個從“X模式”到“Y模式”的可行選擇區(qū)間?？梢哉f，我們今天所熟悉的管理不存在于這個區(qū)間之中。
人類社會進(jìn)入21世紀(jì)，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，在經(jīng)濟(jì)、技朮、社會領(lǐng)域引發(fā)巨大的“第三次浪潮”迫使商業(yè)經(jīng)營采取日新月異的新方式。屬于工業(yè)化時代的垂直組織、綜合一體化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、等級經(jīng)濟(jì)、指令與控制等觀念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、規(guī)范最小化、網(wǎng)絡(luò)、多種多樣的其他組織形式等概念。人們正在反思工業(yè)化思考的每個方面，并以新的智慧將其重新構(gòu)造。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，在經(jīng)濟(jì)、技朮、社會領(lǐng)域引發(fā)巨大的“第三次浪潮”迫使商業(yè)經(jīng)營采取日新月異的新方式。屬于工業(yè)化時代的垂直組織、綜合一體化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、等級經(jīng)濟(jì)、指令與控制等觀念下在衰退，到而代之的是全新的外援型、規(guī)范最小化、網(wǎng)絡(luò)、多種多樣的其他組織形式等概念。人們正在反思工業(yè)化思考的每個方面，并以新的智慧將其重新構(gòu)造。
麥克爾•哈默在《再造公司》一書中指出：的時代呼喚的組織，只有全盤拋棄過去100年的組織模式及其思想基礎(chǔ)，才能把僵化的 具有適應(yīng)性的新組織。今天，對于這一新模式，人們越來越多地用“海豚式管理“來對其進(jìn)行描述。
管理觀念可理解為管理者在實(shí)施管理行為的過程中，所貫注和體現(xiàn)的較為定勢化的價值綱、假設(shè)、看法、印象等觀念形態(tài)的指導(dǎo)原則。斯蒂芬•柯維在《以原則為中心的領(lǐng)導(dǎo)》一書中，對新的管理模式的概念做了論述：“這種模式 變化就是從‘人的關(guān)系’和‘人的資源’模式(以善待人和關(guān)系利用人為基礎(chǔ))變?yōu)橐栽瓌t中心的管理模式，這種新模式關(guān)系到幫助人們發(fā)現(xiàn)意義和成就，其基礎(chǔ)是認(rèn)識自然法則最終統(tǒng)治世界。因此，新的模式要建立一支有能力的工作隊伍，這支隊伍以共同的意義感和思想感為中心，以一個基于原則的價值體系為中心，然后激活隊伍的活力，以在全球經(jīng)濟(jì)中競爭?！边@里說的原則是指基本的、有關(guān)所有人類關(guān)系和組織的普遍原則，例如公平、正義、誠實(shí)、正直和信任等。這些原則是不証自明的，它們就像自然法則一樣，不論你是否遵守，它們都在發(fā)揮作用。新的管理觀念還強(qiáng)調(diào)“高度信任的文化”和“相信人的潛能”。在新的模式中，組織內(nèi)外，與顧員、客戶、供應(yīng)商及所有的人建立起富有意義的合作伙伴關(guān)系。管理者必須相信人是組織中最有價值的財產(chǎn)，相信他們有能力取得卓越成績，并且管理者要幫助他們，讓他們也相信這一點(diǎn)，僅像舊模式所教導(dǎo)的那樣，善待人并善用人是不夠的，因為他們不想像犧牲或小孩子一樣被利用，他們想對自己的資源擁有管理權(quán)，想感到自己是在對有意義的事業(yè)做出個人的貢獻(xiàn)。因此你必須幫助人們發(fā)現(xiàn)其行為具有意義和成就。
對于新模式的管理觀念，彼得•德魯克也有同樣的觀念：“這既不是X理論或Y理論，也不是任何別的管理人的特定理論。這種理論已超越管理人的范圍，涉及使雇員的目標(biāo)與本組織的目標(biāo)保持一致…不是對人員進(jìn)行管理，而是在引導(dǎo)他們?！?br /> (2)海豚式管理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
管理者的行為特征可以說是一種管理模式的集中反映。海豚式管理者信念堅定，追求公平，既關(guān)心工作成果，更關(guān)心員工成長，他們用腦和心來領(lǐng)導(dǎo)，以自信，寬容來動作，是剛?cè)峤Y(jié)合，有血有肉的管理者形象。具體表現(xiàn)為：
□1在對待員工的態(tài)度上，海豚式管理者尊重下屬，對屬下員工寬容、仁慈、慎重對待下屬的要求，樂于聽取下屬的意見，努力贏得員工的忠誠，與下屬保持密切關(guān)系，成果與人情并重。
□2在領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)上，他們有明確的工作目標(biāo)，持之以恆的工作作風(fēng)和靈活的工作方式，處理問題時沉穩(wěn)、客觀、果斷、情理并重，實(shí)事求是地面對錯誤，隨時接受批評并予以糾正，及時尋求工作的改進(jìn)和充實(shí)。
□3在領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)上，他們有感慨的氣度和寬廣的胸懷，與員工“分享信息”，并認(rèn)為這是提高員工對企業(yè)忠誠度的最佳法寶，強(qiáng)調(diào)與下屬分享權(quán)責(zé)，分享榮譽(yù)，他們自信、果斷，努力營造信任性的組織文化，認(rèn)為信任性的文化是培養(yǎng)成員自信和自尊的最佳方式，也是企業(yè)業(yè)績的動力源。他們總是保持積極的工作態(tài)度。
3. 采用優(yōu)秀的管理原則取勝，全面關(guān)心職工
每月兩次，總有許多世界各地商業(yè)人士愿付250美元、花幾個小時去參觀聯(lián)邦快遞公司的營業(yè)中心和超級中心。目的是為了親身體會一下這個巨人如何在短短23年間從零開始，發(fā)展為擁有100億美元、占據(jù)大量市場份額的行業(yè)領(lǐng)袖。
聯(lián)邦快遞之所以能取得令人矚目成就，有賴于以下管理原則：
(1) 擴(kuò)大員工的職責(zé)范圍。
公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)弗雷德•史密斯創(chuàng)建的扁平式管理結(jié)構(gòu)，不僅得以向員工授權(quán)賦能，而且擴(kuò)大了員工的職責(zé)范圍。
與很多公司不同的是，聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑。他們可以求助公司的保証公平待遇程序，以處理跟經(jīng)理之間不能解決的爭執(zhí)。
公司還耗資百萬美元建立了一個聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡(luò)，使世界各地的管理層和員工可建立即時聯(lián)系。它充分體現(xiàn)了公司快遞、坦誠、全面、交互式的交流方式。
(2) 恰當(dāng)?shù)乇碚脝T工的卓越業(yè)績。
聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績。其中幾種比較主要的獎勵有：粗魯獎、開拓獎、最佳業(yè)績獎、金鷹獎、明星/超級明星獎等等。
聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會領(lǐng)導(dǎo)屬下按工作要求做出適當(dāng)個人調(diào)整，創(chuàng)造一流業(yè)績。公司設(shè)計了考核程序和培訓(xùn)計劃，以確保經(jīng)理知道如何做出正確的榜樣。公司的高級經(jīng)理就是下級經(jīng)理的榜樣。
(3) 善于改變原則。
聯(lián)邦快遞選擇了固定價格體系來取代按郵區(qū)劃定的路程和運(yùn)量定價體系，在貨運(yùn)業(yè)引起了巨大轟動。這一改變不僅簡化了聯(lián)邦快遞的業(yè)務(wù)程序，也使客戶能夠準(zhǔn)確預(yù)測自己的運(yùn)輸費(fèi)用。弗雷德說服國會使美國發(fā)航管理委員會解除對航空空快運(yùn)的限制后，開辟了隔夜送達(dá)貨運(yùn)業(yè)務(wù)，使對手公司也紛紛受益，整個作業(yè)的利潤增加了10倍。
(4) 積極利用技朮軟件
聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗証明，在這個信息時代，一個公司創(chuàng)造和整理的信息，其價值遠(yuǎn)不止在公司內(nèi)部使用。公司有一種百威發(fā)運(yùn)系統(tǒng)，可以接定單、跟蹤包裹、收集信息和開帳單。公司約2/3的運(yùn)輸都是通過這個系統(tǒng)都是聯(lián)邦快遞發(fā)運(yùn)電子運(yùn)輸系統(tǒng)來完成的。
1994年，聯(lián)邦快運(yùn)有了自己的網(wǎng)址。客戶通過公司的主頁了解到有用的信息，還能打開公司的CONSMOS數(shù)據(jù)庫。為幫助客戶把自己的生意上網(wǎng)，聯(lián)邦快運(yùn)提供了專門的軟件聯(lián)邦快遞發(fā)運(yùn)系統(tǒng)，使運(yùn)輸過程自動化。聯(lián)邦快運(yùn)還創(chuàng)建了自己的企業(yè)內(nèi)容網(wǎng)，供公司內(nèi)部專用。
(5) 激勵員工去樹立公司形象。
令人仰慕的形象要花很多年建立。要經(jīng)過周密的計劃、利用不同的資源、一心一意去做才能把傳送出去。公眾現(xiàn)在已經(jīng)把“交給聯(lián)邦快遞”這句話同遵守諾言等起來，這可以說是聯(lián)邦快遞的成績之一。
想到聯(lián)邦快遞就會想到創(chuàng)新。聯(lián)邦快遞總是在尋找各種獨(dú)特的方法來滿足或預(yù)測顧客的需求。聯(lián)邦快遞激勵員工去樹立公司形象，努力塑造一種既為客戶。也為員工著想的企業(yè)形象。公司精心建立起來的形象有益于保持并擴(kuò)大其市場份額。聯(lián)邦快遞從不為自己找借口。成功的廣告節(jié)目加強(qiáng)了公司的聲譽(yù)，員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽(yù)倍增。
二、 握住管人的關(guān)鍵，讓下屬不折不扣地執(zhí)行你的指令
規(guī)模較大的企業(yè)和較小規(guī)模的企業(yè)，其管人午的行為區(qū)別是什么？核心的一點(diǎn)就是：“小領(lǐng)導(dǎo)者管事，大領(lǐng)導(dǎo)者管人”。而企業(yè)管人者的“功夫修煉”，就是如何從管事到管人，更重要的是怎么管人。
管人管什么，怎么管？高明的管理者認(rèn)為，“管人”大致有3個方面：一是管人，二是育人，三是用人。
首先是管人的問題。俗話說，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，任何一個企業(yè)，你只要有10個人以上的隊伍，就會有管人的問題。你總要有一些制度，有一些紀(jì)律，這是一個企業(yè)保持其組織完整最基本的事情。我們不妨把這樣的工作內(nèi)容叫做“建標(biāo)準(zhǔn)“。很多企業(yè)在規(guī)模小的時候，總經(jīng)理管人習(xí)慣通過師傅帶徒弟的方法，言傳身教。企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，這種“人治”的方法或者叫“人管人”的方法就不行了。用標(biāo)準(zhǔn)來管人、約束人便成管人者一項很重要的工作。
其次是育人問題。我們說今天的競爭是“人才的競爭”，可見育人問題的重要性。培養(yǎng)人才已是管人者的重要職責(zé)。筆者曾經(jīng)分析一些成功企業(yè)經(jīng)營的工作內(nèi)容都有哪些，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們的主要工作是三件事：一是錢往哪兒去(戰(zhàn)略投資)﹔二是人才從哪里來﹔三是激勵機(jī)制與企業(yè)文化的發(fā)展完善。
第三是用人。無論是管人，還是育人，都只是手段，其目的還是用人。企業(yè)如何把用之才推進(jìn)到與其能力相適應(yīng)的崗位，這是管人者必須做好的事情，管人者要通過用人去延伸自己的胳膊。企業(yè)小是時候，重要的事，總經(jīng)理可以勤奮的親自一件件打理。企業(yè)大了，總經(jīng)理就不可能什么事都不管了。
企業(yè)用好人才關(guān)鍵因素是兩個：一是企業(yè)不斷發(fā)展，這是根本。否則，你的事業(yè)舞臺很小，或者正在縮小，人才就會流失，人往高處走這是很自然的事情。二是我們用什么方法把什么樣的人推到什么崗位上去，提供一些什么樣的條件和約束，這是管人者必須作好的事情。決不要簡簡單單把它當(dāng)作一個人盡其才的問題。
用人的實(shí)質(zhì)就是賦予責(zé)任。不給權(quán)力等于沒有賦予人責(zé)任。管人者要研究把責(zé)任壓到人肩上，如何把與責(zé)任配套一起給人家，研究如何激勵與約束。這是管人者的責(zé)任。管人者是企業(yè)的最高管理者。管理者是管人的，用人的所以他的大部份精力就必須投入到人的問題上來。
可以這么認(rèn)為，成功的管人者都是通過管人、育人、用人來實(shí)現(xiàn)管事的，而所有失敗的管人者都是管事不管人或者管人無方的。
指揮人是非常重要的。要讓下屬理解你的指令，知道你的判斷是正確的，必須不折不扣地執(zhí)行，他們才能正確的采取行動。領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)命令的第一條原則就是在你與下級之間創(chuàng)造一種相互理解、信任和合作的氣氛。命令一定要精確明了，不能不著邊際，含糊不清，要用建議的方式命令，讓下屬站蓍傾聽。
浙江溫州一家小型縫紉機(jī)廠經(jīng)理常國權(quán)是一位善于下達(dá)號令的人。
有一次一位經(jīng)銷商送來了一張大訂單?？墒?，工廠的活已經(jīng)安排滿了，而訂單上要求的完成時間，短得使廠時不太可能去接受。
可是這是一筆大生意，丟掉這塊送上門的“肥肉”常經(jīng)理真有點(diǎn)舍不得，機(jī)會太難得。
他沒有直接下達(dá)命令要工人們加班加點(diǎn)地干活，他只是召集了全體員工，對他們解釋了具體的情況，并且向他們說明，假若能準(zhǔn)時趕出這張訂單，對他們這家小型縫紉機(jī)廠將有多么大的意義。
“大家有什么辦法來完成這張訂單？”
“有沒有人有別的辦法來處理它，使我們能接這張訂單？”
“有沒有別的辦法來調(diào)整我們的工作時間和工作的分配，來幫助整個工廠？”
常經(jīng)理下達(dá)完這個建議性的號令后，工人們七嘴八舌提了許多意見，并堅持接下這張訂單。他們用一種“我們可以辦到”的態(tài)度來得到這張訂單，并且如期出貨。
在工作過程中，身為領(lǐng)導(dǎo)者，對部屬下達(dá)任務(wù)，發(fā)號施令，這是很自然的事情。然而，怎樣下達(dá)命令才使你的部下樂于積極、主動、出色、創(chuàng)造性去完成工作呢？
你身為單位主管，是不是經(jīng)常這樣說：“××，把這份材料趕出來，你必須盡你最快的速度，如果明天早上我來到辦公室，在我的辦公桌上沒有看到它，我將……”
或者是：“你怎么可以這樣做？我說過多少次了，可你總是記不住!現(xiàn)在把你手中的活停下來，馬上給我重做!”
沒有人會喜歡自己的領(lǐng)導(dǎo)以命令的口氣和高高在上的架勢來發(fā)號施令。上司必須采取“寬厚”的姿態(tài)，上司與下級、領(lǐng)導(dǎo)與部屬、主管與員工盡管分工不同，職務(wù)不同，但在人格上是平等的，沒有什么高低貴賤的區(qū)別。
國有國法，家有家規(guī)。任何企業(yè)的各項規(guī)章制度都不成為擺設(shè)。作為管人者，你應(yīng)當(dāng)以有效的手段保証其得以貫徹落實(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)有人違規(guī)犯戒，就應(yīng)一只手舉起“大棒，狠狠砸下，絕不姑息遷就﹔另一手則“拿蓍胡蘿卜”，做到寬嚴(yán)得體，才會得到下屬的尊敬和擁護(hù)，并使之謹(jǐn)慎從事。
瑪麗•凱•阿什是美國的一個大器晚成的女企業(yè)家。她重視妥善地管理人才，她認(rèn)為，人才是一個企業(yè)中最寶貴的財產(chǎn)，企業(yè)管理的關(guān)鍵是人才管理，而人才管理的關(guān)鍵是貫徹紀(jì)律，賞罰分明。
她要求作為一名經(jīng)理應(yīng)盡量公正待人，誰犯了“天條”都一樣處置?，旣?#8226;凱•阿什在闡述她的做法時說：“我每次遇到員工不遵守紀(jì)律時，都采取一種十分不同的方法。我的第一個行動，是同這個員工商量，采取哪些具體措施可改進(jìn)工作。我提出建議并規(guī)定一個合情合理的期限。這樣，也許會獲得成功。不過，如果這種努力仍不能奏效，那我必須考慮采取對員工和公司可能都是最好的辦法。我常常發(fā)現(xiàn)，一個員工不貫徹紀(jì)律、工作老出錯時，就決定不要他!因為貫徹紀(jì)律沒商量?！?br /> 一個領(lǐng)導(dǎo)如果貫徹紀(jì)律力，下級就會斗志松懈、紀(jì)律松馳，反之，如紀(jì)律嚴(yán)明，賞罰有度，企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力就會油然而生。領(lǐng)導(dǎo)在享有人、財、物的支配權(quán)的同時，還負(fù)有相當(dāng)?shù)呢?zé)任。下屬工作不力，完不成目標(biāo)任務(wù)，間或出了差錯，上級最后要追究領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。責(zé)任是一種壓力，在壓力下領(lǐng)導(dǎo)的心情難免比較緊張，遇到下屬不理解自己，或工作上不順心，完不成計劃時，容易感到煩躁，這樣就養(yǎng)成了愛發(fā)脾氣的習(xí)慣。
領(lǐng)導(dǎo)的“火氣”，是對下屬的一個警告和懲戒，事實(shí)上遠(yuǎn)比和風(fēng)細(xì)雨的批評有效得多，在工作實(shí)踐中，偶爾發(fā)一通怒火，宣泄一下你心中的緊張和郁悶，從而達(dá)到心理上新的平衡，對你來說也是有益的?？梢哉f，發(fā)脾氣事實(shí)上是領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)工作，推進(jìn)管理的行之有效的一種方法。這種方法在工作的緊要關(guān)頭，鞭打“慢?！?，刺激快牛，還是比較管用的。某鄉(xiāng)鎮(zhèn)紙箱廠的廠長，是一個好發(fā)脾氣的人，但他在職工中卻評價甚好，企業(yè)也比較景氣。他的經(jīng)驗之談是：“鄉(xiāng)下人沒文化，你下毛毛雨他不認(rèn)帳，電閃雷鳴才能鎮(zhèn)住。我臉一黑，沒有一個不乖的。”廠長的水平或許有限，但他的話卻是實(shí)實(shí)在在的。沒一位領(lǐng)導(dǎo)會平白無幫地沖蓍下屬撒氣。對人來說，發(fā)脾氣是一種沖動心理的外化，上司有一些脾氣，也屬于正?，F(xiàn)象。
任何事都有一個限度，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的如果經(jīng)常發(fā)火，官大脾氣大，那可就無益了。不但下屬不買賬，你自己也會學(xué)得無趣的。
要想使你發(fā)出的指令都得到最有效的施行，“令出必行”，必須非常留意自己的一言一行，起碼要做到以下幾點(diǎn)：
(1) 謹(jǐn)言慎行。政治地位和知名度很高的人，他們的一舉一動，必有相當(dāng)多的人注目而視。此謂船搖一尺，桅擺一丈。因此我們說，具有高度社會地位的人，應(yīng)該對自己的言行抱蓍戒懼、審慎的態(tài)度。
身處高位的人，一咳嗽一眨眼都引起眾人注意。當(dāng)年布什總統(tǒng)訪日，于席間昏倒，立刻影響到華爾街股市價格。鑒于此，領(lǐng)導(dǎo)人物昌時修正自己的言行非常必要，那些輕視這個道理與原則的人，必定不時引起群體與論的攻擊，因而遭受不該遭受的困擾。
循蓍尊重別人，戒言慎行的原則，一片贊譽(yù)定然是伴隨著你的。偉人們越是聲望高時，越應(yīng)該謙虛地審度自己的言行。否則，聲望也有可能走向反面，正所謂不積小善，無以成名﹔不積大惡，不會有災(zāi)﹔小惡多積，惡掩善言。
(2) 分清內(nèi)圈外圈。每一個人都是可信的，每一個人都不是可信的，這就是政治，不論人多人少，必定有內(nèi)圈外圈。要正確使用內(nèi)圈的人。首先應(yīng)該不斷地擴(kuò)充或鞏固內(nèi)圈，有外圈才能鞏固內(nèi)圈。
內(nèi)圈的形成，還必須配有一種定勢。群體定勢形成后，反對派不會輕易拉出你內(nèi)圈的人，外圈又會向內(nèi)圈靠攏。
命令制造者是自己，發(fā)布者應(yīng)該是別人，這樣可避免矛盾集中到自己身上，要避開矛盾焦點(diǎn)，不管面對內(nèi)圈還是外圈，有一些事情上面，應(yīng)使內(nèi)外圈一視同仁。
(3) 說一不二。命令不輕易下達(dá)，既然說了就需要有人不折不扣地執(zhí)行，說了就不可輕易變更。如果改變字，再去執(zhí)行當(dāng)然不好辦。君子一言，駟馬難追，王者發(fā)話，重于泰山。說到做到，是樹立權(quán)威的妙法，所謂信義，不過如此。
如果想收回成命，那也好辦，就是你吃不準(zhǔn)的命令要像上面一條說的那樣，最初以別人的名義或通過別人發(fā)布出來。
如果需要修正自己的號令，你應(yīng)該尋找?guī)讉€說得出去的借口，提早制造一個與論環(huán)境，讓人覺得不是你要修改，而是為了大眾的利益才不得已而為之。但就是這樣，也不可再三運(yùn)用，否則類似周幽王的悲劇就會重演。
1.實(shí)現(xiàn)遙控指揮，充分掌握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)
○1在幕后遙控下屬
讓下屬放手干活，領(lǐng)導(dǎo)在幕后遙控，是較高級的管理謀略。這種通過對他人授權(quán)，來實(shí)現(xiàn)遙控指揮的謀略，叫做授權(quán)遙控謀略。
傳統(tǒng)的用人模式，我們可以稱之為授魚式的使用方式，即下屬想吃魚，領(lǐng)導(dǎo)者就送給他幾條魚﹔這種僵化、落后、保守的用人模式，盡管能把下屬牢牢控制在領(lǐng)導(dǎo)者手里，但是它卻嚴(yán)重扼殺了下屬的積極性和創(chuàng)造性，同時勢必加重領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)，使領(lǐng)導(dǎo)者整天陷于不能掙脫的繁重事務(wù)之中，為之付出高昂的代價。
現(xiàn)代新的用人模式，則與傳統(tǒng)的用人模式截然不同，我們可以稱之為授漁式的使用方法，即下屬想吃魚，領(lǐng)導(dǎo)者并不送給他魚，而是向他傳授捕魚的方法(漁)，只要下屬學(xué)會了捕魚的方法，他應(yīng)能自己去捕魚吃，當(dāng)然也就不用向領(lǐng)導(dǎo)者伸手要魚了。
不言而喻，采取這種科學(xué)的、先進(jìn)的、靈活的用人模式，不僅可以充分發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，使他獲取更多的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，而且領(lǐng)導(dǎo)者也可以掙脫繁重的管理事務(wù)的束縛，處于相對超脫的狀態(tài)，從而便二集中精力對下屬衽更加有效的管理和控制。
由此觀之，授權(quán)遙控，關(guān)鍵在于以下兩點(diǎn)：第一，正確授權(quán)(授漁)﹔第二，授權(quán)后遙控(不能失控)，而要做到上述兩點(diǎn)，高明的領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用這一謀略時，就必須牢記以下諸點(diǎn)要訣：
(1) 在將下屬放在某個工作崗位上，或者交給他某一項任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)者必須首先想到，根據(jù)完成這些工作任務(wù)的需要，應(yīng)該授予下屬哪些權(quán)力，并且根據(jù)這些權(quán)力，進(jìn)一步規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)和利益。
(2) 除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者不妨再向下屬多問一問：你還想得到哪些權(quán)力？只要下屬提的要求是合理的，就應(yīng)該盡量予以滿足。
(3) 授予下屬權(quán)力的方式，不再是你要一點(diǎn)，我給一點(diǎn)﹔或者我給一點(diǎn)，你接一點(diǎn)。而是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同研究，制定一整套科學(xué)合理的規(guī)章制度(包括目標(biāo)管理、成績考核、信息傳遞、合理獎懲等)，將下屬需要的責(zé)、權(quán)、利規(guī)范化、制度化。
(4) 授予下屬的權(quán)力，既要保持相對穩(wěn)定，不得根據(jù)長官意志隨意理更改，又應(yīng)根據(jù)形勢的發(fā)展變化和完成工作任務(wù)的實(shí)際需要，適時作一些必要的調(diào)整。
(5) 教育下屬改變過去那種只對上級負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)觀念，重新樹立由上級和下級共同工作負(fù)責(zé)的全新觀念，從而上下擰成一股繩，更好地發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。
(6) 在向下屬授權(quán)時，最好事先檢查下：在這些授給下屬的權(quán)力之中，是否混雜蓍少量有害的權(quán)力、多余的權(quán)力。只要一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就應(yīng)該堅決將其剔除。
(7) 在領(lǐng)導(dǎo)向下屬劃定的權(quán)力范圍內(nèi)，應(yīng)該鼓勵下屬大膽用權(quán)，或者說，將上級制定的政策用夠。這樣梆，將極大地激發(fā)丐下屬的性和創(chuàng)造性。
(8) 應(yīng)該設(shè)法使每個下屬成為領(lǐng)導(dǎo)者的手的延伸，腳的延伸，眼的延伸，耳的延伸，但切勿成為腦的延伸。正確的做法是，在智力上，應(yīng)該使下屬與自己形成腦的疊加或互補(bǔ)，最大限度地發(fā)揮人才群體優(yōu)勢，從而使下屬成為一個富有朝氣和生命力的細(xì)胞。
(9) 授權(quán)行為一經(jīng)完成，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的行動計劃，就不要橫加干涉。這時候，領(lǐng)導(dǎo)者唯一需要做的，就是對下屬實(shí)行適時的引導(dǎo)，并并對下屬完成任務(wù)的情況，進(jìn)行最后核查。
(10)為什么胡的領(lǐng)導(dǎo)者在之后，能對下屬實(shí)行有效的遙控，而有的領(lǐng)導(dǎo)者，在之后，卻失去了對下屬的控制呢？其中一個主要原因，就在于你是否建立健全了暢通無阻的信息傳遞渠道，能否對下屬及時進(jìn)行必要的引發(fā)和核查，核查之后，是否給予下屬適當(dāng)?shù)莫剳汀?br />所謂引導(dǎo)，應(yīng)該是一種充滿發(fā)主氣氛協(xié)商，下屬就完全可以根據(jù)自己的判斷，來作出相應(yīng)的管理決策。為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須記住這上點(diǎn)：除非遇到下屬明顯脫離正常軌道的特殊情況，作為上級領(lǐng)導(dǎo)，一般不宜再向下屬下達(dá)強(qiáng)制性命令。
在核查情況時，有的領(lǐng)導(dǎo)者只對結(jié)果感興趣，有的領(lǐng)導(dǎo)者只對過程感興趣，還有的領(lǐng)導(dǎo)者，對過程和結(jié)果都感興趣。這些，都不甚重要，諸位完全可以悉聽尊便。需要提醒的是：作為上級領(lǐng)導(dǎo)，你為什么不對下屬的用權(quán)方式感興趣呢？要知道，惟有抓住這個環(huán)節(jié)，你才能正確劃定在采取下一步行動計劃時，究竟應(yīng)給予下屬多大的權(quán)力范圍。
應(yīng)該準(zhǔn)確劃定下屬的權(quán)力范圍，應(yīng)該以自己的表率行為，教給下屬用權(quán)的科學(xué)方法。應(yīng)該教育下屬以權(quán)謀公，不得以權(quán)謀私。這些都屬于廣義的授權(quán)范疇，也是每個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡的神聖職責(zé)。核查時，則應(yīng)該相應(yīng)檢查下屬是否百戰(zhàn)百勝越權(quán)現(xiàn)象，用權(quán)方法是否科學(xué)，用權(quán)方向是否正確。這同樣是每個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該認(rèn)真完成的例行公事。
糊涂的領(lǐng)導(dǎo)者只知道對優(yōu)異的核查結(jié)果表示滿意，惟有精明的領(lǐng)導(dǎo)者，才知道應(yīng)該首先對電能無阻的核查渠道表示滿意。因為只胡電能無阻的核查渠道，才能確保提供真實(shí)的、而不是虛假的優(yōu)異結(jié)果。
隨著下屬“捕魚能力”的逐步提高，領(lǐng)導(dǎo)者將會發(fā)現(xiàn)，他向自己請示工作的次數(shù)明顯減少，但請示工作的質(zhì)量(提出問題的深度和難度)卻越來越高，上下級之間配合也更加密切了。面對這種可喜的現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該意識到，下屬分明已經(jīng)學(xué)會捕這種魚了，是否可以教給他捕另一種魚的方法，讓他再提高一步呢？
1. 學(xué)會不受制于部屬
一個領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部或任何一個團(tuán)體之內(nèi)，上下有序，才能保持團(tuán)結(jié)，不基各有主張，公說公有理，婆
說婆有理，艄公多了打爛船，很難維護(hù)統(tǒng)一。領(lǐng)導(dǎo)者要維護(hù)自己所在集團(tuán)的統(tǒng)一團(tuán)結(jié)，必須學(xué)會不受制于部屬的策略。
(1) 大權(quán)分毫不讓，絕不謙虛，小權(quán)讓屬下輪流執(zhí)掌，內(nèi)容與大小各不相一，這樣一可發(fā)揮屬下的創(chuàng)造性，為他們增添工作興趣﹔二可分散或消滅屬下的憎越意識，讓其將競爭對象立為平等同事。
(2) 廣采或?qū)２扇搜?，廣而納之，專而擇用。凡要聽取的意見，只把它獨(dú)立地看待，不管他出自誰口，只要能為我創(chuàng)造性地消化運(yùn)用就行。當(dāng)然，有些言論在有些時候是某些政治路線的象征性語言時，切不可照搬運(yùn)用。完全按別人意見辦容易受制于人，經(jīng)常聽信一人之言，容易使大權(quán)旁落。如果領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)自己是一把手，那就不可作用與自己有血緣關(guān)系的人為親信，以免在危難之際或憂患之際，造成自己被孤立的局面。因此，納言與任人相似，也要講究平衡學(xué)問。
(3) 廣泛聽取別人的意見，旨在達(dá)到一致看法，特別是一次事件，可以看出許多人所持的態(tài)度和所走的路線，當(dāng)你聽取意見時，應(yīng)該多設(shè)問，少說話，保持沉默，以便顯示容納別人發(fā)言、容納不同思想的意見的胸襟。要作主張時，不必立刻就說，也不必說出原委，更不必道出將要達(dá)到的目的。若是經(jīng)過深思熟慮的主張，一舉推行就是了，不必再問，不必猶豫，不必過多解釋。無論以何種方式聽取的意見，或以何種方式悼念采納的意見，都不可全盤采納。采納意見只能采納意見的正確精神或推一知一知十，最后的主第必有由自己來做。
(4) 注意制造慣例，不可灌輸平等意識。上下之所以分為一下，乃是有分有別所致，沒有分別就難以成上下。領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部如果沒有慣例，權(quán)力天平就會傾斜或擺動，在領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)部過分強(qiáng)調(diào)平等意識，只會造成離心和混亂。因此，平等乃是從人格意義、法律意義及民眾全體而言。領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)內(nèi)的分工差別，是絕對不講平等的差別。這樣，平等不平等的天秤才會平衡，也即，平衡肯定造成新的不平等，不才平等。
(5) 對功高者不妨以“謀”治之。功高者同時應(yīng)使之有過之處，他有相等于其功的過錯，功過相抵，才不致功高震主。
(6) 可以容納卻絕不妥協(xié)。容納即包涵的意義，妥協(xié)是退卻，領(lǐng)導(dǎo)向部屬退卻是不可以的。比如，清朝名臣曾國藩一般情況下都尊重幕僚，以禮相等﹔而幕僚也必須忠于曾國藩，絕不許中間“跳槽”，改投新主，否則，曾國藩是絕不能容忍的。最為典型的事例就是馮卓懷的拂袖而去和李元度的被革職。馮卓懷是曾國藩的老朋友，一向?qū)υ鴩浅３绨?，為了能朝夕受教，曾放棄條件優(yōu)越的工作去當(dāng)曾國藩的家庭教師。曾國藩賓困祁門之時，馮卓懷又放棄四川萬縣縣令職位，投其麾下，充任幕僚，后因一事不合，受到曾國藩的當(dāng)眾斥責(zé)。馮卓懷不堪忍受，自尊心受到傷害，決心離去。雖經(jīng)曾國藩幾次勸留，皆不為所動，最后還是回家閑住，寧可丟掉官職。李元度是曾國藩最困難時期的少數(shù)幕僚之一，數(shù)年間患難與共，情愈家人，致有“六不能忘”之說。不意其后曾國藩兩次參李元度，冷熱之間懸若霄壞。
(7) 在每一級臺階上的部下，都要有其眾多的競爭對象，這樣他才能戒性謹(jǐn)慎，率眾奮斗，并在相互競爭不已的情況下奮斗。反之，則容易使部屬變得驕橫，把權(quán)力意識傾注到上位。因此，君子風(fēng)度應(yīng)是，除了被推翻或打倒這一條外，其他一切都可以容納。
(8) 殺一儆百。狠狠懲治那些想沖擊你的地位的人，并依此懲戒其他人。同時，必須懂得，敵人的對立處有時也可用為順?biāo)?，彼一時之?dāng)橙?，不一定是此時之?dāng)橙?，這一方面是敵人，在那一方面卻不一定是敵人。敵人的一個方面或幾個方面我不利，但有些方面于我有利，用其言，用其行截而用之，依此類推。
四．用靈活的彈性管理策略
破釜沉舟、置之死地而后生的例子的確驚險生動，但這是不得已的戰(zhàn)朮，成熟的政治領(lǐng)袖除非萬不得已，是不走鋌而走險這一招的。尋找占據(jù)主動的策略才是上上之策，那便是彈性策略。“彈性策略”不軟不硬，在應(yīng)付下屬時常能使你占據(jù)主動地位，立于不敗之地。
1. 彈性語言
“彈性語言”是指領(lǐng)導(dǎo)在辦具體事的時候，運(yùn)用靈活的語言，可將所說的話，所做的事，盡量地留有余地，即可進(jìn)可退的語言，但又區(qū)別于模棱兩可。如遇非明確答復(fù)不可的事，但又不好答復(fù)時，可以“考慮考慮”、“研究研究”(再作答復(fù))為盾牌，好為自己爭取迂回的時間。比如屬下問上級：“有些外債需要清償，對方催得很緊，你看怎么辦？”上級答產(chǎn)說：“我們應(yīng)盡快增加收入。每個人都應(yīng)負(fù)起還債的責(zé)任，債要盡快給人家清償。你覺得還有什么辦法？”這是彈性語言。領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用它時，同時又在思考良策，用以擺脫已臨的危機(jī)，設(shè)若事情不濟(jì)，領(lǐng)導(dǎo)人仍然留有讓部下一次解決問題的余地。
當(dāng)然，高明的彈性語言，正是高超政治藝朮的一部分，不可以輕易學(xué)到手的。彈性語言奇就奇在可以回旋。
領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)彈性語言，必須堅守適中純正的規(guī)則，不要失之偏頗。領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用彈性語言，可免遭政治失利的境地。因為，事之媒介必是言，言的來源又是心，心之所思，原始于我與我外。
2. 彈性人事
高明的領(lǐng)導(dǎo)者懂得：彈性最能予己以主動，對人對事彈性處之，回旋余地自然很大。
例如，對一個人既不要把他看作敵人，也不要把他看得太親密。親而不可太近，疏而不宜過遠(yuǎn)。取其彈性中段較宜。對一件事，從理論上講，要辦它就要想一定能辦成，辦的過程中可能遇到麻煩，但從不定死哪件事不可辦，叫做不風(fēng)老底不回頭。這就是對人對事彈性為本的策略。這個策略起碼留有余地，保存實(shí)力，達(dá)到時時主動的功效。
古代皇帝曾將大臣們經(jīng)常性、變化性地記入順、疑、逆名冊之中，尤對逆冊人員必欲置死地而后快﹔就是對順冊人員，也是嚴(yán)加防范，唯恐他們篡權(quán)奪位。政治家運(yùn)用彈性策略，將順逆疑各派勢力運(yùn)于掌心，去其逆勢取其順勢，為自己的政治目的的服務(wù)。
3. 彈性政策
政府的彈性政策可給人以長期穩(wěn)定的假印象，也可為執(zhí)政者集中做好宏觀調(diào)控提供手段。政策，可按治國的需要隨時添加些新的政策色彩。因此，大到國家，小到一個部門的高明領(lǐng)導(dǎo)者都青睞，“彈性政策‘。
縱觀起來，彈性政策并不是不明確，但它卻如春夏秋冬一般，雖生于地球但能交替變化，無論如何都能為著者靈活運(yùn)用。
制定彈性政策的目的在于從原則上相對保証政策的連續(xù)性與穩(wěn)定性。從精神實(shí)質(zhì)上為執(zhí)政者開辟一個大的回旋余地。像武俠小說中的回旋鏢，擊中目標(biāo)就行了，擊不中，鏢還會回到自己手上，絕不至于陷入被動。
制定彈性政策的原則是，增強(qiáng)方針政策在文字語言方面的籠統(tǒng)性和大原則性，減少它的具體性，以便隨時按照政治需要，改變政治內(nèi)容。
4. 實(shí)行軟性組織
來島集團(tuán)一直實(shí)行“軟性組織，反對“硬性組織”。所謂硬性組織是指上下垂直的組織結(jié)構(gòu)，命令的傳達(dá)均需從上而下，階層、等級、次序都固定不變，應(yīng)變能力比較差。軟性組織是和硬性組織相對立的，它拒絕固定不變和僵化，不斷重覆著創(chuàng)造和破壞。它破壞了“上傳下達(dá)”的渠道，形成了上下左右、情報互通的多方位溝通。
正是由于實(shí)施軟性組織，使得來島集團(tuán)培養(yǎng)了許多身兼數(shù)職的人才，而且使集團(tuán)內(nèi)部存在榮升或貶職的意識。集團(tuán)內(nèi)調(diào)動的目的是為了讓員工換一個新環(huán)境，培養(yǎng)新能力或離開原來的不適應(yīng)的崗位而尋找的切合點(diǎn)。集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)職、調(diào)遷是來島集團(tuán)常有的事，正是由于在動態(tài)中尋求平衡荷和發(fā)展，使得來島集團(tuán)始終保持活力。來島集團(tuán)有各種各樣的職業(yè)種類，通過橫向調(diào)動，總是能找到適合自己。自己也比較喜歡的工作，自然就能產(chǎn)生工作的熱情。有一名在東邦相互銀行(來島集團(tuán)下轄的一家銀行)任職的員工曾對坪內(nèi)壽夫說：“我一看到數(shù)字就頭痛。”坪內(nèi)壽夫問他適合做哪類工 ，這位員工說他一直喜歡做與人接觸比較多又不經(jīng)常和數(shù)字打交道的工作。于是，坪內(nèi)霆夫安排這名員工到一家酒店上班。果真，這名員工人工作熱情很高，工作做得相當(dāng)出色。
來島集團(tuán)的500名干部中，沒有一個是長期只擔(dān)任一項職務(wù)的，他們經(jīng)常被調(diào)動，時間基本是三年一次，有的可能會更短，由于每個人身兼數(shù)職，所以一年內(nèi)總是有一個職位需要變動。今天是某部門的經(jīng)理，明天就有可能成為該部門的普通員工，但在其他部門你可能還繼續(xù)擔(dān)任經(jīng)理的職務(wù)。
來島集團(tuán)一向避免任用“癡呆的干部”即過于迂腐的干部，他們對工作認(rèn)真，但一開始可能就搞錯了努力的方向，再加上屬下對他的信賴，即使做錯了什么事，有人指出來，他可能仍不去改正。在這種情況下，只能降他的級，使他反思。但在必要的時候，也會再給他一次機(jī)會。
由于經(jīng)常的調(diào)動和一人身兼數(shù)職，因此，僅從來島集團(tuán)人員的名片上，看不出這個人到底從事哪項工作。名片上注的是會計課長，他不見得僅僅從事會計工作﹔名片上寫的是某餐廳助理，他白天可能在造船廠巡視。在來島集團(tuán)，你千萬不能說：“你只是一個普遍職員，我不跟你談，請你的負(fù)責(zé)人出來。
坪內(nèi)壽夫說過：“無論從事什么事業(yè)，都要打破現(xiàn)狀，安于現(xiàn)狀就是退步。自以為現(xiàn)狀良好，就無法再突破，明天就會失敗。只有不斷地破壞現(xiàn)狀才能有所創(chuàng)新?！边@種創(chuàng)造性的破壞正是來島經(jīng)營管理的骨髓，也是值得現(xiàn)代企業(yè)家借鑒的高級管理策略之一。
五、既徹?fù)Q了他的職位，又讓他安心工作
如果一位部門經(jīng)理無法適合本崗位的工作，為了部門的利益和公司的發(fā)展，應(yīng)該將他徹?fù)Q到其他的崗位上。如果這種“徹?fù)Q”屬于平級調(diào)動，則不會有什么大的問題﹔但如果是降級調(diào)動，一般情況下，當(dāng)事人會選擇離開公司，可能是出于面子原因，也可能是感覺公司對他不公，或者認(rèn)為在公司沒有了前途。
如果這位部門經(jīng)理是一位能力和素質(zhì)都很差的檢，離開公司也罷了。但是，很多情況是：他雖然不適合擔(dān)任部門經(jīng)理，但他還是一位優(yōu)秀的技朮人員或業(yè)務(wù)人員。他們之所以被提拔到部門經(jīng)理的崗位上來，也是因為他的技朮原因或者業(yè)務(wù)出色的緣故。這樣的人才離開公司實(shí)在可惜。
公司的管理者把部門經(jīng)理的職位作為對公司優(yōu)秀員工的一種獎賞，目的是為了讓他能更好的為工作。但這種做法的最大后遺癥就是可能會造成“兩難”局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司難以讓他繼續(xù)留任部門經(jīng)理﹔另一方面，公司又不希望這么優(yōu)秀的人離開。
既然是問題就要解決，如何才能做到“既徹?fù)Q了他的職位又讓他安心工作”呢？下面的做法可能更穩(wěn)妥一些。
1. 設(shè)置工作考察期
為了做到人事變動的謹(jǐn)慎和平穩(wěn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某部門經(jīng)理不能勝任本職工作的時后，不要忙于做徹?fù)Q的決定，而是應(yīng)該有一個“工作考察期”。
在工作考察期中，管理者有目的的交給部門經(jīng)理幾件工作任務(wù)，這些工作任務(wù)的內(nèi)容、目標(biāo)、所授權(quán)力等非常明確(管理者最好有書面記錄)，以便對該部門經(jīng)理的崗位工作能力進(jìn)行客觀的考察。
如果部門經(jīng)理能比較順利的完成這些工作，則說明部門經(jīng)理具備本崗位的工作能力，管理者原先對部門經(jīng)理能的評價有誤，工作考察期可以結(jié)束。如果部門經(jīng)理無法順利的完成這些任務(wù)，管理者就應(yīng)該與部門經(jīng)理關(guān)于這任務(wù)的進(jìn)展情況和工作方法進(jìn)行溝通，以此來了解無法順利完成任務(wù)的真正原因。當(dāng)然，部門經(jīng)理有可能將原因歸結(jié)為客觀原因，這就須要管理者進(jìn)行認(rèn)真的分析，判斷安排工作任務(wù)，進(jìn)行工作能力考察。如果屬于崗位能力原因，管理者就要權(quán)衡﹔是進(jìn)行培養(yǎng)﹔還是進(jìn)行徹?fù)Q。
如果決定徹?fù)Q，管理者就需要開始選擇繼任者，并安排繼任者以“部門經(jīng)理”或其他身份協(xié)助部門經(jīng)理工作一段時間，熟悉工作環(huán)境和工作內(nèi)容。與此同時，管理者應(yīng)該認(rèn)真的考慮一下如何挽留將被徹?fù)Q的部門經(jīng)理。
2. 制定平衡措施
管理者應(yīng)該認(rèn)真將以下幾個問題考慮清楚：
(1) 他的新崗位是什么？
(2) 能否將新崗位設(shè)置成與部門經(jīng)理平緩的崗位？
(3) 他的待遇是否會降低？
不論怎樣，降低他的待遇就是意味著讓他辭職。秘以，管理者不應(yīng)輕易地去調(diào)低他的待遇。為了挽留，管理者還可以適當(dāng)?shù)奶嵘拇?，以表彰他在任部門經(jīng)理期間為公司做的貢獻(xiàn)。
3. 做好徹?fù)Q面談的工作
雖然已經(jīng)制定了平衡措施，但徹?fù)Q面談不會就此而變得輕松。面談的地點(diǎn)選擇管理者本人的辦公室為宜，面談期間盡量不要有外人打攪。
在面談的開始，管理者可以讓部門經(jīng)理先談?wù)勛约旱墓ぷ?，包括工作中的困難和感受。管理者可以引導(dǎo)部門經(jīng)理一起探討部門工作中的失誤，最后讓部門經(jīng)理自己感覺到自己的特長不在該崗位上。管理者可以從部門經(jīng)理前途出發(fā)，闡明自己對部門經(jīng)理的崗位安排，并征求部門經(jīng)理的意見。
如果部門經(jīng)理欣然同意，則再好不過﹔如果他很猶豫，可以讓他再考慮幾天，不必當(dāng)場表態(tài)。一般而言，只要管理者誠懇地與部門經(jīng)理溝通，都會妥善地解決這些問題，并且不會影響他對公司的看法。
六、管好“難以管理的人”
知識型員工是“掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型員工并不是指單純學(xué)了很多知識的人，而是指能通過知識進(jìn)行創(chuàng)新工作的人。他們對公司的價值在于他支公司的貢獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，可以膽技朮創(chuàng)新，市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新。對他們的管理是相對比較困難的。
赫德利•多諾萬是《時代》雜志的總編輯，他花了進(jìn)30年的時間去研究如何管理這些“難以管理的人”。多諾萬認(rèn)為，管理知識份子的壓力源于：管理者需要有創(chuàng)造性而且能獨(dú)立思考的人，同時又需要用一定的紀(jì)律約束他們﹔另外，管理者對知識型員工的工作不易做出明確的界定，并且用以衡量的標(biāo)準(zhǔn)又極富有主觀性。
多諾型員工具有獨(dú)立的思考能力，有自己的價值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一們對很多事情有深刻的認(rèn)識，甚至在一些方面要超過他們的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁得多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足弱點(diǎn)，并且不加遮掩地把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進(jìn)自己的工作。
2. 與員工討論公司發(fā)展
知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可以比你更有創(chuàng)見。把員工當(dāng)成自己志同道合的合作者，會更在利于公司的發(fā)展。
3. 敢于批評
不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實(shí)每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要通過批評員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意以下三條意思：其一、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠更好﹔其二、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的﹔其三、他們也可以以同樣的要求對我。
4. 制度的公正比合理更重要
由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考証都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實(shí)，制度的公正性比合理性更重要，即使某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅持下去。
5. 上級對下級也要忠心耿耿
我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此，要做到這一點(diǎn)，首先做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要去欺騙你的下級，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應(yīng)該像對自己的上級一樣對待自己的下級。上級應(yīng)該積極維護(hù)下級的利益，在証據(jù)不足時，要假設(shè)下級是索然無辜的，并且盡量多表揚(yáng)下級。下級工作中出現(xiàn)了差錯，要積極承擔(dān)自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不是將所有的過錯推給下級。
七、該嚴(yán)格的時候，絕不能手軟
1. 用“斥責(zé)”的方式嚴(yán)格管人
堤義明在執(zhí)行公司決定方面，經(jīng)常會發(fā)脾氣。如果他發(fā)現(xiàn)誰違反了公司的規(guī)定，就會叫來當(dāng)事人，對其教訓(xùn)一番。堤義明通過“訓(xùn)斥”方式管束和教育別人的方法，是從其你堤康次郎那里學(xué)來的。
堤康次郎在他所著的《斥責(zé)》一書中寫道：
“我對部下的教育極其嚴(yán)格，而且我的做法是狠狠地訓(xùn)斥?？墒?，訓(xùn)斥要使人心服口服，這是很難的?！薄八^訓(xùn)斥，就是教育。怕遭別人怨恨而有所顧慮地訓(xùn)人，絕對不是為自己的得失，而是為了對方，才訓(xùn)斥他。如果是隨自己的喜怒哀樂訓(xùn)斥人，會適得其反，于事無補(bǔ)。如果真正的是為了職員著想，還是需要嚴(yán)厲的訓(xùn)斥和教育，何況這對公司也有利。
堤康次郎有一位經(jīng)營不動產(chǎn)的朋友，批評堤康次郎對員工的訓(xùn)斥過于暴烈，他這樣說：
“堤君，靠訓(xùn)斥教育員工是沒有效果的，還不如在員工有不滿情緒時，和他們一起吃吃飯，疏通一下感情。”
那位是這樣說的，也真的這樣施行起來。不料，從那以后，那位朋友公司卻漸漸敗落。究其原因，原本在女士們朋友的時與起了這樣一種風(fēng)潮，對公司一抱怨，老板就會請你喝酒。所以不發(fā)牢騷就虧了。于是，大家都怨氣沖天。而對鬧情緒的員工，他都會請他們喝酒吃飯，員工大喜過望，但經(jīng)營卻衰敗了。
堤康次郎完全不相信朋友的這一套，他只是后悔自己有時不夠強(qiáng)硬。在西武鐵道公司任站長的Y要退休了，本想讓他延期退休，可是，派人調(diào)查他的業(yè)績時發(fā)現(xiàn)，以前因為同類原因而發(fā)生的事故，竟然有過3起。因此堤康次后悔當(dāng)他第一次發(fā)生事故時，沒有狠狠地訓(xùn)斥他，當(dāng)然，最后也沒有讓他延后退休。
堤康次郎在他的《斥責(zé)》時還寫道：“受到責(zé)罵，誰都不會樂意?？墒?，有誠意的訓(xùn)斥，不管何時何地，總是和對方的心靈相通的。批評人，不能只為了自己的得失，必須是出自內(nèi)心地引導(dǎo)他，希望他能夠有所收獲”。
“雖說是沒有人樂意受到責(zé)備，但事后經(jīng)過反省，一旦體會到那是蘊(yùn)含著臏斥責(zé)，內(nèi)心就會充滿感激之情。事實(shí)上，褒獎人很容易，但訓(xùn)斥人卻很難。”
堤康次郎在訓(xùn)斥人時，一般是大聲怒吼發(fā)脾氣，但是，有時他也認(rèn)為若能以平和的口氣或能幽默地訓(xùn)斥人就更好，姥就是最高的教育家?？墒?，激烈的斥責(zé)方式是他特有的，慣用的。只有這樣的訓(xùn)斥方式，才符合他的個性。
堤義明忠實(shí)地遵行父親“事業(yè)造就”的教誨，用從父親那里學(xué)來的手法，嚴(yán)格培訓(xùn)員工。但是堤義明的訓(xùn)斥方法，絕不像他父親那樣粗暴而不加掩飾。堤義明對員工的要求，就是要忠誠。與才能相比，更重視忠實(shí)地按公司的旨意做事。
堤義明對待員工所掌握的一項基本原則，就是絕對不開除員工。
西武的老板正是憑著這一套嚴(yán)厲的管人手段，使西武集團(tuán)不斷壯大，獲得了成功。
2. 打破“關(guān)系網(wǎng)”，建立嚴(yán)格的管理制度
“關(guān)系網(wǎng)”這一名詞，早已為中國人所熟悉，然而“關(guān)系網(wǎng)”的存在使有關(guān)系者漁利妄為﹔而無關(guān)系者承擔(dān)可能有巨大損失的保險項目。同時，“關(guān)系網(wǎng)”使得其內(nèi)部的投資者大獲其利，而“關(guān)系網(wǎng)”外的投資者深受其害，大大損傷了一些正當(dāng)?shù)耐顿Y者的利益。
勞埃德公司歷史悠久，人員眾多，為“關(guān)系網(wǎng)”的形成和發(fā)展提供了條件。20世紀(jì)70年代后，該公司的規(guī)模又?jǐn)U大了三倍﹔內(nèi)的貪污和舞弊行為激增，這是老一輩人連想都不敢想的。《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》周刊曾透露這樣一條信息﹔勞埃德公司15年來被保險商和經(jīng)濟(jì)人以種種無法追查的手段 取了5億美元左右的財富，而2萬多投資者遭愛此種損失卻無計可施。一些海運(yùn)企業(yè)保險投資者已經(jīng)損失了相當(dāng)于他們投資額的三倍的財富，而某些人的年盈利率則高達(dá)56%。1982年豪頓事件始勞埃德公司內(nèi)部的貪污事件大白于天下。勞埃德公司聲譽(yù)頓下，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)極為惱怒，當(dāng)即下令辭掉豪頓經(jīng)紀(jì)公司的五個主管人員，有關(guān)經(jīng)理也受到應(yīng)得的懲罰。同時，經(jīng)過進(jìn)一步的追查，勞埃德的另幾家聯(lián)合體也牽涉在內(nèi)?？梢?，勞埃德的“關(guān)系網(wǎng)”弊病有多深。
勞埃德公司的總經(jīng)理戴維森下定決心要整頓內(nèi)部，強(qiáng)化財務(wù)規(guī)章制度。公司的頭一項措施就是進(jìn)行嚴(yán)明的分工，以取代非正常的“關(guān)系網(wǎng)”，同進(jìn)相應(yīng)地建立具有革新意義的內(nèi)部規(guī)章制度，并且嚴(yán)格驗定保密制度、責(zé)任制度、償付能力。今天的勞埃德公司，采用了現(xiàn)代化的經(jīng)營管理方式，為圖沖破內(nèi)部的各種阻力，使公司擺脫內(nèi)部“關(guān)系網(wǎng)”的困擾和豪頓事件的負(fù)面影響，使公司的龐大的保險業(yè)務(wù)獲得生機(jī)。但是戴維森認(rèn)為，這只是改革的第一階段，下一步的任務(wù)是起訴保險商和聯(lián)合組織的一些經(jīng)理人，讓他們?yōu)槠湫袨槌袚?dān)刑事責(zé)任。他強(qiáng)調(diào)，在公司內(nèi)部想混水摸魚的人，必將受到嚴(yán)懲。當(dāng)然勞埃德公司要在第一階段有個后才進(jìn)行下一步的訴訟。英國的一些報刊評論道：“勞埃德還不能松一口氣”，“照到這個公司的陽光，空間能否強(qiáng)到足以消除十幾年來業(yè)已形成的濫用職權(quán)的惡習(xí)，這不能不令人懷疑……”但是，戴維森對改革充滿信心。很多人也相信，只要有戰(zhàn)勝厄運(yùn)的勇氣和信心，開拓創(chuàng)新，耐心、細(xì)致地分析經(jīng)濟(jì)形勢，找出自身具有的和潛在的優(yōu)勢，并且采用各種有效的補(bǔ)救措施，勞埃德公司一定能擺脫困難，重振昔日的雄風(fēng)。
八、妥善解決部下之間的沖突
有人的地方，就一定會有沖突。作為管理者，應(yīng)該翅妥善解決部下之間的沖突作為一項重要的工作為抓。聰明的管理者不僅懂得如何解決沖突，還善于運(yùn)用沖突，做為管理的契機(jī)，甚至從中收益。對付沖突具體有哪些高招呢？
1. 充分收集必要的資訊，事先預(yù)期可能的沖突
沖突最佳的心理準(zhǔn)備是：千萬雇，重點(diǎn)在解決問題，而不是評定對與錯。因此，沖突的解決在于承認(rèn)并接受人與人之間的差異。
人的性格特點(diǎn)往往與先天因素有關(guān)，在處理沖突時，一定要能接受并欣賞別人的天賦特質(zhì)。要做到這點(diǎn)，最重要的是尊重所在與沖突有關(guān)的各方意見。貨輪傾聽各方觀點(diǎn)，真誠感受發(fā)言者的情緒。同時要不斷提醒自己，不要因為中國人觀點(diǎn)和你不同，就不把他(她)的話當(dāng)一回事。
如果你能事先預(yù)期可能的沖突，便能充分收集的資訊。例如：公司的職員之間過去曾綠發(fā)生過哪些沖突？這此沖突的起因是什么？最后怎么被平息的？等等。
一般組織最常見的沖突就是變革本身或變革所帶來的威。只要有任何蔞革的風(fēng)吹草動，沖突八成都會隨之而來。
了解沖突最快、最簡單的方法就是可能受到此項沖突影響者的意見。不過要注意：部屬面對主管時，未必都會說真話，因此這個方法有時不太可靠。
你可以先坦白自己的恐懼和焦慮，以鼓勵部屬們誠實(shí)地表達(dá)意見。讓他們明白只有誠實(shí)以對，對大家才有好處﹔而且千萬別因為有人和你意見相左而緊皺眉頭或施以懲罰。
從部屬的觀點(diǎn)出發(fā)，掌握爭議的可能來源之后，再和員工確認(rèn)哪些問題掌握的資料可能不夠充分，哪些問題可能是他們誤解資訊所致，又有哪些可能是他們只顧小我，不顧大我的結(jié)果。最后，找出可能的防范措施，以預(yù)防沖突的發(fā)生。2.迅速解決沖突
如果爭議已經(jīng)浮上臺面，此時，你必須重新檢視公司及相關(guān)人員過去的沖突經(jīng)過?？赡苣隳壳八惺艿降牟豢鞖夥帐怯捎趥€人或部門恩怨長期累積的結(jié)果。從過去沖突歷史的檢視、實(shí)際的觀察加上與部屬、同事、上司的對談，你或許可以找到固定的沖突方式。至于每個人的反應(yīng)也有跡可尋。所以，先確認(rèn)他們的個性特點(diǎn)，再有針對性地采用應(yīng)付之道。
一般人面對沖突的第一個反應(yīng)是試圖說服對方接受自己的觀點(diǎn)，這個舉動根本不可能奏效。因為對方也一定急于推銷他的觀點(diǎn)。不過，如果對方胸襟夠大，愿意接受不同的看法，這個方法倒是能迅速解決沖突。
解決沖突最有效的方法是，利用沖突達(dá)成各方的共識，設(shè)法找出一個包容各方看法，而且能為大家接受的解決方案。不應(yīng)該讓任何一方大獲全勝、或全盤皆輸。避免用投票的方法解決，因為投票也會造成辯輸贏的僵局。
若要達(dá)成共識，切忌用職權(quán)來加重你的發(fā)言份量，要特別強(qiáng)調(diào)你的意見和意見和別人意見的份量一樣﹔掌握重點(diǎn)，讓雙方能確切認(rèn)清問題，找到解決之道﹔不要屈服于情緒較激動的團(tuán)體成員之下。除了邀請大家發(fā)表意見之外，也要努力建立共識，并認(rèn)真考慮所有解決問題的提議。
總之，面對沖突時的正理態(tài)度，不僅影響你初次處理沖突的結(jié)果，也會影響你日后處理沖突的方式。所以，態(tài)度盡量輕松，自己塑成經(jīng)驗老到、自信滿意的形象﹔仔細(xì)傾聽，接納對方不同的觀點(diǎn)，并使團(tuán)體公平看待每一論點(diǎn)，并設(shè)法解決問題。此外，隨時贏得：每個人都有權(quán)利不定別人的看法，不必一再重提舊事、算老帳。大多數(shù)人只要有臺階可下，都會愿意大事化小，小事化無。
特別要注意，確定問題也許是解決沖突最困難的一部分。千萬不要被表象所迷惑。比如酗酒的人，背后通常隱藏一個更大的問題。就算你能讓一個人酒，但是不須多久，導(dǎo)致他的酗酒的因素還是會繼續(xù)他的生活。
2. 落實(shí)協(xié)調(diào)結(jié)果
等大家形成共識時，就再在紙上一一寫下可達(dá)成的協(xié)議。定案后，將協(xié)議書做成報告，發(fā)給所有在此協(xié)議上有過沖突的人。然后和部屬討論，共同決定，如何掌握執(zhí)行的情況，由誰負(fù)責(zé)及執(zhí)行時間之長短。設(shè)定行動方案時，盡量多用“如果…
…”的情境問句，讓你和部屬可以盡可能。
九、讓你的批評使別人容易接受
正船到橋頭自然直﹔你不是完人，所以，也不要指望別人做聖賢﹔你不喜歡被批評，別人也一樣﹔你沒有權(quán)利評斷別人的對錯﹔自己評斷看書還比較容易﹔你說的話也會被別人拿來反擊﹔你早就該開口說話，只是現(xiàn)在你氣得失去理智了﹔如果你批評別人，他們就不會喜歡你﹔說別人壞話，絕對不會有什么好處﹔你要克制自己的負(fù)面情緒。
其實(shí)，批評不一定就不好。思考周密、顧慮對方立場，并在適當(dāng)時機(jī)提出來的批評，可能糾正重?fù)?dān)的錯誤、提高工作效績、使大家不各懷鬼胎、減輕壓力、鼓勵誠實(shí)作風(fēng)、更正他人的不實(shí)期望、增加生產(chǎn)力、促進(jìn)成長、提振士氣、并奠下互信、互賴良好關(guān)系之基礎(chǔ)。
請你的批評使別人容易接受，有以下幾種辦法：
□1先自我省視
你是否對你所批評的人有不切實(shí)際的期待，或存有一些預(yù)期的假象？你是否曾與對方評論你的期望？你是否經(jīng)常提出意見，協(xié)助部屬提高效績表現(xiàn)？假使你從來都沒有和對方討論過這些，那么你就應(yīng)該考慮批評的基礎(chǔ)何在？你的標(biāo)準(zhǔn)是否公平？如果你事先曾跟對方明確表達(dá)過目標(biāo)和期望 ，并經(jīng)常檢討、交換意見，對你要批評的對象有數(shù)，才容易讓對方接受你的批評建議。
□2掌握批評時機(jī)
除非批評的對象還另有壓力需要面對，否則，你最好在事情發(fā)生后，立刻表達(dá)意見。對部屬要多贊美、少批評。其實(shí)，恰如其分的批評有時能有效軟化所帶來的不快僵局。
□3注意語言
(1) 切入主題的語言，避免用“我”開頭的句子切入主題，例如：“我需要你幫我……”，“……的時候，我會關(guān)心”，以免收對方感覺你在控訴或自我防衛(wèi)。用開放式的問句來了解員工看法，例如：“你認(rèn)為造成這種情形的原因會是什么？”并重覆對方的觀點(diǎn)，以確定 沒有誤解他的意思，例如：“所以你認(rèn)為……?！?br />(2) 用詞要明確。盡量不要用“不負(fù)責(zé)任”、“準(zhǔn)備不充分”、“不可靠”、“真糟糕”、“表現(xiàn)很差”、“太差勁”、“老是”、“從來沒有”等字眼。用詞要明確，比如：時間、日期、地點(diǎn)，但避免討論工作動機(jī)或目標(biāo)，那是你的部屬的責(zé)任。
(3) 用以“我”開頭的句子表達(dá)自己的看法，“你”開頭的句子會讓部屬覺得你瞧不起他、在責(zé)怪他，使對方有防衛(wèi)心理。“我”開頭的句子，則可讓你表達(dá)自己的感受，而且不致對部屬做人身攻擊。例如：“當(dāng)我必須……時，我會覺得有挫折感?！边@遠(yuǎn)比“你讓我失望”來得好?！拔摇蓖瑫r也為你的情緒負(fù)責(zé)，以免部屬借口激怒你，并讓對方知道他的行為已經(jīng)影響到你。
□4改善現(xiàn)況
光是道歉或承諾不會再犯，是不夠的，給對方能回饋你善意批評的機(jī)會，不要只是讓對方感覺愧疚或因此產(chǎn)生日后的怨恨、屈辱?？梢哉埥虒Ψ揭庖姡纾骸澳阏J(rèn)為我們該怎么做，才能避免未來再發(fā)生類似的狀況？”
□5以下面的態(tài)度結(jié)束談話
肯定部屬求變的能力，強(qiáng)調(diào)改變之后，對他的好處，以強(qiáng)化其信心，并威他實(shí)行經(jīng)雙方認(rèn)可所須做的改變。
□6提升你的說服力
如果表現(xiàn)未如預(yù)期的要求，你就應(yīng)該按照前面介紹的方法，從頭再與他談一遍。假使部屬的態(tài)度仍舊不合作，就安排和他再開一次特別的會議。問問自己：“是不是我方法錯誤，為什么我部屬的行為沒有任何改變？他為什么會有這些感受？”這此問題應(yīng)該可以幫你找出部屬抗拒改變的原因及程度。一旦你找到答案，可運(yùn)用下列這些技巧，提升你的說服力：
(1) 降低你的期望標(biāo)準(zhǔn)。假使工作上的改變能循序漸進(jìn)，部屬或許比較容易做到。
(2) 對事不對人。避免提到和部屬觀點(diǎn)或特定行為無關(guān)的論點(diǎn)。
(3) 表示理解部屬的看法。用你的話重述一遍部屬的想法。盡量站在參議的立場用他熟悉的語匯，不得理不饒人。要表達(dá)出你對反對意見的尊重的重視。
(4) 心理與對方達(dá)成共識。讓對方明白達(dá)成共識的解決方案的確能解決問題。清楚地告知對方如果不采取任何改變行動，可能會有哪些損失。
(5) 采用最平易的溝通態(tài)度。通常訴求愈扼要，愈容易表達(dá)。態(tài)度要誠懇，別操之過急。試著向?qū)Ψ酵其N你的看法，而不只是一味地強(qiáng)迫對方接受你的網(wǎng)點(diǎn)。用你最平易的溝通態(tài)度和對方溝通。
(6) 取得承諾。詢問部屬：“你可不可以全權(quán)處理……，在……之前完成？”但是，不要奢望你的部屬會在一夜之間改變。你說服力的強(qiáng)弱，并不取決于你的聰明才智或努力，反而和部屬的態(tài)度、信仰及根深蒂固的行為模式有關(guān)。人際關(guān)系是復(fù)雜多變的，這也是為什么管理會如此困難的原因之一。
□7其他應(yīng)注意的事項
如果有選擇，當(dāng)你要負(fù)面批評別人時，最好與他私底下面對面地談﹔至于要提出肯定的建議時，無論是直接交涉或書面表達(dá)都可以。除非你認(rèn)為非把部屬有失水準(zhǔn)的行為做個記錄，否則不要把對的負(fù)面批評，直接訴諸文字。把批評寫下來，雖然可以保存記錄，也可避免面對面的沖突，不過，文字的批評也有可能成為日后你被攻擊的利器﹔尤其當(dāng)你無憑無據(jù)，或措詞不當(dāng)時，后果會更加嚴(yán)重。而書面的批評，也有可能被對方逐一反駁，結(jié)果反而花費(fèi)你更多時間和精力去解釋。
假使你決定以書面方式表達(dá)你的批評，仔細(xì)檢查的請批示是否有憑有據(jù)，証據(jù)是否客觀，并再度強(qiáng)調(diào)你解決問題的誠意。舉例要明確，最好使用你們已經(jīng)討論過的例子，才不會橫生枝節(jié)。最后，用正面的語氣， 肯定批評對象的價值與能力。
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