松下幸之助在只有七八名員工的時候，就開始公開公司的盈虧；他每個月都和公司的會計結(jié)算盈虧，然后把結(jié)果向員工公開發(fā)表。
對于松下公開盈虧的做法，剛開始員工們都半信半疑。因為當時沒有人這么做，何況大多數(shù)的老板都迷迷糊糊的，每個月都不知道自己做了多少生意。因此，他們認為松下不過擺擺譜，做做樣子罷了。
不久，員工們發(fā)現(xiàn)松下是真誠的，他們都興奮得不得了，因為他們看到了自己努力工作的成果。同時，員工們還產(chǎn)生了一種可貴的共識：下個月非加倍努力不可。
松下公開盈虧的做法，激勵了員工的士氣，公司的業(yè)績愈來愈高。而且，當松下電器因業(yè)務擴大而設(shè)立分廠時，松下把分廠負責人視之為事業(yè)的經(jīng)營者，讓該分廠一獨立經(jīng)營，也采行公開盈虧的做法。
分廠的負責人每月向松下報告盈虧時，松下都指示向員工們?nèi)鐚嵐肌?br />此種作法松下稱之為“透明式經(jīng)營法”，他認為公司的經(jīng)營應當讓員工
們知道得清澈、明朗。
此種作法的精神延續(xù)至今，公司負責人把公司的帳目向松下產(chǎn)業(yè)工會的負責人公開。工會的負責人看過帳目，徹底了解公司的營運狀況之后，自然不會對公司提出無理的要求。如此一來，勞資雙方當然較易于互相信任而建立和諧的關(guān)系。
故事啟示錄
●老板與部屬彼此坦誠相見，常能化解許多沖突。
●透明經(jīng)營—能鼓勵士氣，二能檢討經(jīng)營得失，三能培養(yǎng)出得力的干部。
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