牢騷效應(yīng):凡是公司中有對(duì)工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒(méi)有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多

提出者：哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅約

點(diǎn)評(píng)：疏導(dǎo)是治理?yè)砣母尽?/span>

牢騷效應(yīng)的由來(lái)

牢騷效應(yīng)來(lái)源于美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)系組織的一次有價(jià)值的實(shí)驗(yàn)。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機(jī)的工廠。在這個(gè)工廠中，各種生活和娛樂(lè)設(shè)施都很完全，社會(huì)保險(xiǎn)、養(yǎng)老金等等其他方面做得也相當(dāng)不錯(cuò)。但是讓廠長(zhǎng)感到困惑的是，工人們的生產(chǎn)積極性卻并不高，產(chǎn)品銷(xiāo)售也是成績(jī)平平。為找出原因，他向哈佛大學(xué)心理學(xué)系發(fā)出了求助申請(qǐng)。哈佛大學(xué)心理學(xué)系在梅約教授的帶領(lǐng)下，派出一個(gè)專家組對(duì)這件事展開(kāi)了調(diào)查研究。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廠家原來(lái)假定的對(duì)工廠生產(chǎn)效率會(huì)起極大作用的照明條件、休息時(shí)間以及薪水的高低與工作效率的相關(guān)性很低，而工廠內(nèi)自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責(zé)任感與工作效率的相關(guān)程度卻較大。在他們進(jìn)行的這一系列試驗(yàn)研究中，有一個(gè)"談話試驗(yàn)"。具體做法就是專家們找工人個(gè)別談話，而且規(guī)定在談話過(guò)程中，專家要耐心傾聽(tīng)工人們對(duì)廠方的各種意見(jiàn)和不滿，并做詳細(xì)記錄。與此同時(shí)，專家對(duì)工人的不滿意見(jiàn)不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一實(shí)驗(yàn)研究的周期是兩年。在這兩年多的時(shí)間里，研究人員前前后后與工人談話的總數(shù)達(dá)到了兩萬(wàn)余人次。

　結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)：這兩年以來(lái)，工廠的產(chǎn)量大幅度提高了。經(jīng)過(guò)研究，他們給出了原因：在這家工廠，長(zhǎng)期以來(lái)工人對(duì)它的各個(gè)方面就有諸多不滿，但無(wú)處發(fā)泄。"談話試驗(yàn)"使他們的這些不滿都發(fā)泄出來(lái)了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應(yīng)。由于這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現(xiàn)象稱為"霍桑效應(yīng)"。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達(dá)成的卻為數(shù)不多。對(duì)那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬(wàn)不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來(lái)，這對(duì)人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。

經(jīng)典案例

在日本，很多企業(yè)都非常注重為員工提供發(fā)泄自己情緒的渠道。松下公司就是如此。

  下，所有分廠里都設(shè)有吸煙室，里面擺放著一個(gè)極像松下幸之助本人的人體模型，工人可以在這里用竹竿隨意抽打"他"，以發(fā)泄自己心中的不滿。等他打夠了，停手了，喇叭里會(huì)自動(dòng)響起松下幸之助的聲音，這是他本人給工人寫(xiě)的詩(shī)："這不是幻覺(jué)，我們生在一個(gè)國(guó)家，心心相通，手挽著手，我們可以一起去求得和平，讓日本繁榮幸福。干事情可以有分歧，但記住，日本人只有一個(gè)目標(biāo)：即民族強(qiáng)盛、和睦。從今起，這絕不再是幻覺(jué)!"當(dāng)然，這還不夠，松下說(shuō)："廠主自己還得努力工作，要使每個(gè)職工感覺(jué)到：我們的廠主工作真辛苦，我們理應(yīng)幫助他!"正是通過(guò)這種方式，使松下的員工自始至終都能保持高度的工作熱情。

  公司的這種做法被世界許多國(guó)家的企業(yè)借鑒。在美國(guó)的有些企業(yè)，有一種叫做HopDay（發(fā)泄日）的制度設(shè)定。就是在每個(gè)月專門(mén)劃出一天給員工發(fā)泄不滿。在這天，員工可以對(duì)公司同事和上級(jí)直抒胸臆，開(kāi)玩笑、頂撞都是被允許的，領(lǐng)導(dǎo)不許就此遷怒于人。這種形式使下屬平時(shí)積郁的不滿情緒都能得到宣泄，從而大大緩解了他們的工作壓力，提高了工作效率。

  pDay提供了一種給所有人更好的溝通機(jī)會(huì)的形式，起到了調(diào)節(jié)氣氛的作用。所以，牢騷效應(yīng)本質(zhì)上是一種溝通效應(yīng)，只是這種溝通更多是在員工有挫折感時(shí)發(fā)生而已。

  威斯康星州格林貝市的兒童保育中心總經(jīng)理帕特?布普納，每隔一個(gè)月就要請(qǐng)自己手下的22名員工出去吃一次比薩餅。就餐時(shí)先用一個(gè)小時(shí)讓員工們彼此隨意發(fā)發(fā)牢騷，也可以就管理問(wèn)題提出自己的看法。他們先發(fā)泄牢騷，可能是"你上次從我那借的東西沒(méi)還"，或者是"你一遇到點(diǎn)兒事就慌亂"等等。隨后，再用一個(gè)小時(shí)發(fā)表積極的見(jiàn)解，并就新出現(xiàn)的問(wèn)題提出改進(jìn)的建議。舉行這種"正式的宣泄集會(huì)"的費(fèi)用很低，不過(guò)效果卻很好。

  一種消極的發(fā)泄變?yōu)榉e極的提供建議，顯示了這位美國(guó)經(jīng)理的高人一籌。當(dāng)然，無(wú)論是發(fā)泄還是提建議，其本質(zhì)都是溝通。只要渠道通暢，就都能取得好的效果。

啟示

　企業(yè)需要員工之間產(chǎn)生彼此的認(rèn)同、合作與信任。一起工作的人，可以不在同一間辦公室中，但必須同心協(xié)力，才會(huì)形成有效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)構(gòu)。而人與人之間的隔閡、猜忌、懷疑與沖突，不僅會(huì)阻礙個(gè)人能力的充分發(fā)揮，更損害了團(tuán)體績(jī)效的產(chǎn)生。要避免這些，就要建立一個(gè)有效的溝通渠道，激勵(lì)員工的工作熱情，了解他們的需要與情感，并加以有效地疏導(dǎo)和牽引。這樣，才可能真正達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)的最大化。