1631年，英國(guó)劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他說(shuō)，你們買(mǎi)我的馬、租我的馬，隨你的便，價(jià)格都便宜?；舨忌鸟R圈大大的、馬匹多多的，然而馬圈只有一個(gè)小門(mén)，高頭大馬出不去，能出來(lái)的都是瘦馬、賴(lài)馬、小馬，來(lái)買(mǎi)馬的左挑右選，不是瘦的，就是賴(lài)的?；舨忌辉试S人們?cè)隈R圈的出口處選。大家挑來(lái)挑去，自以為完成了滿(mǎn)意的選擇，最后的結(jié)果可想而知——只是一個(gè)低級(jí)的決策結(jié)果，其實(shí)質(zhì)是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。人們自以為作了選擇，而實(shí)際上思維和選擇的空間是很小的。有了這種思維的自我僵化，當(dāng)然不會(huì)有創(chuàng)新，所以它是一個(gè)陷阱。

后來(lái)，管理學(xué)家西蒙，把這種沒(méi)有選擇余地的所謂“選擇”譏諷“霍布森選擇”?；舨忌x擇是一個(gè)小選擇、是一個(gè)假選擇，大同小異的選擇就是假選擇。

霍布森選擇效應(yīng)的啟示

霍布森選擇效應(yīng)對(duì)我們的啟示在于：對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，如果陷入“霍布森選擇效應(yīng)”的困境，就不可能發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。道理很簡(jiǎn)單，任何好與壞、優(yōu)與劣，都是在對(duì)比選擇中產(chǎn)生的，只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的方案對(duì)比選擇、判斷才有可能做到合理。如只有在許多可供對(duì)比選擇的反感中進(jìn)行研究，并能夠在對(duì)其了解的基礎(chǔ) 上進(jìn)行判斷，才算得上判斷。因此，沒(méi)有選擇余地的“選擇”，就等于無(wú)法判斷，就等于扼殺創(chuàng)造。

因此，沒(méi)有選擇的余地就等于扼殺前途。一個(gè)人選擇了什么樣的環(huán)境，就選擇了什么樣的生活，想要改變就必須有更大的選擇空間。

霍布森選擇效應(yīng)對(duì)我們的另一個(gè)啟示是：如果我們，特別是管理者用用這個(gè)別無(wú)選擇的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束和衡量別人，必將扼殺多樣化的思維，從而也扼殺了別人的創(chuàng)造力。

一個(gè)企業(yè)家在挑選部門(mén)經(jīng)理時(shí)，往往只局限于在自己的圈子里挑選人才，選來(lái)選去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行挑選，很容易出現(xiàn)“霍布森選擇”的局面，甚至出現(xiàn)“矮子里拔將軍”的慘淡狀況。

管理上有一條重要的格言：“當(dāng)看上去只有一條路可走時(shí)，這條路往往是錯(cuò)誤的?！焙翢o(wú)疑問(wèn)，只有一種備選方案就無(wú)所謂擇優(yōu)，沒(méi)有了擇優(yōu)，決策也就失去了意義。

用一個(gè)呆板不變的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求員工的管理者，會(huì)激起員工的不滿(mǎn)與憤怒。管理者應(yīng)該不要使員工陷入霍布森選擇效應(yīng)，更不能把他們約束在任何一張無(wú)形的鐵床上。

如何避免落入“霍布森選擇”決策陷阱

關(guān)鍵是科學(xué)擬制備選方案和優(yōu)選方案。要實(shí)現(xiàn)特定的系統(tǒng)目標(biāo)，客觀上存在著多種途徑 和方法。決策者要深入實(shí)際，廣泛調(diào)研，充分占有相關(guān)信息，找出解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的限制條件和起決定作用的因素。通過(guò)綜合與分析，權(quán)衡利弊、區(qū)分優(yōu)劣，擬制多種預(yù)案作為備選方案。在此基礎(chǔ)上，選擇最優(yōu)或滿(mǎn)意方案作為決策方案。