IBM公司的總裁小托馬斯·沃森信奉丹麥哲學(xué)家歌爾科加德的一句名言：野鴨或許能被人馴服，但是一旦馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地去自由飛翔了。他說:“對(duì)于重用那些我并不喜歡卻有真才實(shí)學(xué)的人，我從不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯(cuò)誤。與此相比，我尋找的卻是那些個(gè)性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)、以及直言不諱似乎令你不快的人。如果你能在你的周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會(huì)處處順利?！边@就是著名的IBM的“野鴨精神”。

野鴨精神的用人創(chuàng)新意義

事實(shí)上，沃森是把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵(lì)員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷地開發(fā)新穎的產(chǎn)品，并取得了國內(nèi)外市場(chǎng)的制勝權(quán)。因此，“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力，不僅揭示了創(chuàng)新是企業(yè)的生命之源，創(chuàng)新還是企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力最根本、最有效的手段。

縱觀中外成功企業(yè)，如通用、惠普、思科、華為、海爾、聯(lián)想，等等，幾乎無一不以創(chuàng)新作為 自己的旗幟，作為自身發(fā)展的原動(dòng)力。松下幸之助說：“經(jīng)營就是創(chuàng)造。”張瑞敏同樣鮮明地指出，海爾的競(jìng)爭(zhēng)策略就是“標(biāo)新立異”。

人才的可貴就在于是否有主見和創(chuàng)見，不隨波逐流，拒絕看眼色行事。管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，這對(duì)于企業(yè)決策者非常重要。他說：“好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ)，而不是從眾口一詞中得出?！焙翢o疑問，這就是創(chuàng)新的本源，暗合了IBM公司倡導(dǎo)的“野鴨精神”。值得一提的是，談起微軟公司的創(chuàng)新時(shí)，有人這樣描述蓋茨與他身邊的那些天才：與其說蓋茨對(duì)他手下的那些天才在進(jìn)行“管理”，不如說蓋茨只是對(duì)那些天才們做了一些“討好”工作。可見，企業(yè)只有處于 “持經(jīng)達(dá)變”的境界，才能保持企業(yè)的整體創(chuàng)新活力。

企業(yè)不敢用創(chuàng)新意識(shí)的天才，不注重培養(yǎng)創(chuàng)新能力，更不懂得如何鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新精神，無異于把野鴨關(guān)在籠子里撫養(yǎng)?！秾O子兵法》云：“同，不是以相勝也，故以異為奇?！币馑际钦f，如果人不能夠超凡脫 俗，類同于別人就不足于創(chuàng)新。換個(gè)說法，企業(yè)用人，要有容忍不同思維的胸襟；反之，企業(yè)不尊重人才的另一種表象是思維求同。要?jiǎng)?chuàng)新，管理就必須要有彈性， 正確的管理不是讓人才定型，讓人定型的管理是愚蠢的，而是要推行“百花齊放、百家爭(zhēng)鳴”的用人方針。甚至有管理專家大膽地呼吁，企業(yè)經(jīng)營中存在著一條永恒 的悖論：犯錯(cuò)誤有時(shí)是正確的。

由沒有個(gè)人創(chuàng)造性和個(gè)人志愿的統(tǒng)一規(guī)格的人所組成的社會(huì)，將是一個(gè)沒有發(fā)展可能的不幸社會(huì)?！碧热舭阎茖W(xué)家愛因斯坦這句話搬到企業(yè)上來講，無疑有著同樣的道理。企業(yè)的生存和發(fā)展靠的是不斷的創(chuàng)新，停留現(xiàn)狀等同于落 伍，猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。而一切事物的推動(dòng)必然以人為主體。同樣，企業(yè)也是靠人來運(yùn)轉(zhuǎn)，只有人的創(chuàng)新觀念才能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)要凝聚真正的人才，就要器重真正有個(gè)性的人。說白了，在用人哲學(xué)上就要推崇“野鴨精神”。