企業(yè)的核心競爭力和競爭優(yōu)勢來源于持續(xù)建立一個比競爭對手制造更好的產(chǎn)品與服務(wù)，并且能夠更快適應(yīng)外部環(huán)境變化，通過不斷學(xué)習(xí)，及時調(diào)整行動的組織。而建立這樣一個組織，必須依賴組織中的人才優(yōu)勢。更準(zhǔn)確的說，組織獲取核心競爭力取得競爭優(yōu)勢的源泉在于持續(xù)構(gòu)建組織中人力資源所具備的核心專長與技能，這是構(gòu)成組織能力的核心要素，他不僅能夠為客戶創(chuàng)造獨特的價值，更是競爭對手難以模仿和復(fù)制的資源與能力。隨著市場競爭的加劇和高素質(zhì)人才的缺口加大，企業(yè)的成功比以往任何時候，都更加依賴于員工(尤其是高專業(yè)技術(shù)和成熟技能的員工)的技術(shù)和能力表現(xiàn)?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者科林斯明確指出， “任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品。有一件事情比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工?！? 然而在筆者調(diào)研的眾多企業(yè)中，選才問題正日益突出，特別是最近參與的廈門市政府組織的企業(yè)義診過程中，也有不少企業(yè)提出這方面的問題，譬如，如何通過科學(xué)的方法最大限度的提高招聘成功率？如何合理降低日益增高的招聘成本？如何基于崗位需求準(zhǔn)確定義招聘的“人才”？。筆者深深感受到目前國內(nèi)企業(yè)急需在選才方面有所突破并正面臨著“選錯人”的極大影響，不但是再招人所產(chǎn)生的成本，由于不稱職所引發(fā)的混亂、挫敗、士氣低落；還有機會成本（別的企業(yè)因選對人發(fā)展了，而你的企業(yè)選錯人停滯不前基至倒退了），因此“選錯人就像一場災(zāi)難”，成為制約企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵要素。 在這種情況下，深入剖析招聘失敗的種種原因，系統(tǒng)構(gòu)建科學(xué)的招聘體系，走出選才的困境，塑造企業(yè)的核心競爭力，將具有極大意義。筆者根據(jù)自身的多年實踐經(jīng)驗及企業(yè)咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗，總結(jié)出招聘失敗的四大原因，提出五步法構(gòu)建企業(yè)的人才招聘體系。 招聘失敗的四大原因： 筆者對眾多國內(nèi)各種類型（涵蓋國企、民企、外企）不同規(guī)模（涵蓋大、中、小企業(yè)）調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)招聘失敗的主要原因歸納如下： 一、沒有人才規(guī)劃 目前國內(nèi)眾多企業(yè)沒有進(jìn)行基于戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才規(guī)劃，人才儲備不足，也沒有建立企業(yè)人才庫，招聘工作往往處于應(yīng)急狀態(tài)。招聘不再是一件掌握生殺與奪大權(quán)的“美差”，HR們常常被用人部門逼得叫苦連天，為了完成招聘任務(wù)，HR們不得不降低“選才”標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果招聘工作因缺乏前瞻性而失效。 二、選才標(biāo)準(zhǔn)模糊不清 在涉及“選才標(biāo)準(zhǔn)”問題上，不少企業(yè)都存在標(biāo)準(zhǔn)模糊。比如有的企業(yè)要求“能力強、有責(zé)任心”等等；也有的企業(yè)由于內(nèi)在能力素質(zhì)難于制訂，盲目追求高學(xué)歷、重工作經(jīng)驗和大公司背景，忽略內(nèi)在能力素質(zhì)；也有的企業(yè)采用“人與人對比”的辦法，比如找像自己、和以前完全不一樣的人或完全一樣的人。由于“選才標(biāo)準(zhǔn)”模糊不清或確定方法的不正確，導(dǎo)致招聘工作無法實施或選來的人才并非企業(yè)所需。 三、招聘流程沒有規(guī)劃 在流程上，較多企業(yè)千篇一律采用“簡歷”篩選、初試、復(fù)試、錄用。這樣的流程對于一般人員的招聘也許適用，可對一些專業(yè)人才和管理人才其效度自然不佳，再加上大部分企業(yè)的HR們和管理者缺乏專業(yè)招聘技術(shù)，其招聘結(jié)果自然不理想。 四、缺乏專業(yè)技術(shù) 不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)招聘官們大多都是未經(jīng)培訓(xùn)就上崗的。試想我們想要較全面了解一個人的話需要多長時間？然而通過簡單的測試、面試能較深入了解一個人，沒有相當(dāng)?shù)募寄苣苄袉?？就以最常用的面試為例吧，我們大多面試官表現(xiàn)如何呢？ 1、審犯人式的面試。把面試當(dāng)成程序化地問幾個問題，應(yīng)聘者再機械地回答問題，回答完后面試官就命令走人，氣氛真的和審犯人差不多。其結(jié)果是對應(yīng)聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺，至于重要的內(nèi)在思想和基本能力則一概模糊。 2、沒有準(zhǔn)備，想到什么問什么。由于無法對不同應(yīng)聘者進(jìn)行統(tǒng)一評估，結(jié)果往往將“很會說的人或會推銷自己的人”當(dāng)作人才錄用。 3、不會問問題，面試官常常問一些假設(shè)性或理論性的問題，我們統(tǒng)稱此類問題為無效問題。比如有個企業(yè)在面試高管時問應(yīng)聘者，“請談?wù)勏裎覀冞@樣企業(yè)應(yīng)怎樣經(jīng)營和發(fā)展？”，“如果您應(yīng)聘成功后，您將如何開展工作？”我們清楚知道，只要應(yīng)聘者有了解相關(guān)知識就能對以上問題對答如流，然而知道并不意味著會去做，做了并不一定就會做好，因此這些問題無法很好評估應(yīng)聘者的能力。 總之，招聘官沒有練就一雙慧眼，掌握相應(yīng)招聘技術(shù)如何能在短短招聘面試過程中慧眼識人呢？ 五步法構(gòu)建企業(yè)的人才招聘體系： 第一步，人才規(guī)劃。人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃核心內(nèi)容，重點關(guān)注企業(yè)未來的成功需要什么樣的人才？它將招聘工作與企業(yè)戰(zhàn)略有效鏈接，使招聘工作能更好為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù)，同時人才規(guī)劃也將為招聘指引方向，也為明確“選才標(biāo)準(zhǔn)”提供可能。那企業(yè)應(yīng)如何實施人才規(guī)劃呢？ 其一，員工需求預(yù)測。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)外部條件和組織類型，選擇合適預(yù)測方法（常用有財務(wù)比率法、崗位配置法等），測算出員工需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量、層次。 其二，員工供給預(yù)測。從員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）方面組織員工隊伍盤點，再結(jié)合內(nèi)部流動、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，測算出員工的供給數(shù)量。 其三，差距分析。根據(jù)員工供給與需求進(jìn)行分析，以明確各規(guī)劃時間結(jié)點上員工在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及層次上的不一致之處，從而確定未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)（如圖1所示）。 圖1 其四，關(guān)鍵人才規(guī)劃。在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)工作的難度和重要性（依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素進(jìn)行判斷）將員工進(jìn)行分類（如圖2所示），進(jìn)一步制定關(guān)鍵人才規(guī)劃（圖2中Ⅰ、Ⅱ象限一般定義關(guān)鍵人才）。 圖2 第二步，選才標(biāo)準(zhǔn)。明確的選才標(biāo)準(zhǔn)是“選對人”的前提，是招聘成功的關(guān)鍵要素，這時就需要導(dǎo)入勝任素質(zhì)模型。那么如何建立基于勝任素質(zhì)的“選才標(biāo)準(zhǔn)”？ 其一，設(shè)計模型的總體結(jié)構(gòu)。根據(jù)崗位勝任素質(zhì)模型的原理進(jìn)行勝任素質(zhì)模型的總體結(jié)構(gòu)設(shè)計，即崗位勝任素質(zhì)模型分為核心能力、通用通力和專業(yè)能力（如圖3所示）。 其二，構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型。根據(jù)崗位素質(zhì)模型的構(gòu)建原理和流程開展崗位素質(zhì)調(diào)查、分析和提煉（如圖4所示）。 其三，確定選才標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)崗位勝素質(zhì)模型確定選才標(biāo)準(zhǔn)（如圖5所示）。 第三步，招聘規(guī)劃。在明確選才標(biāo)準(zhǔn)之后，就要進(jìn)行招聘規(guī)劃，包括規(guī)劃招聘流程、識別招聘渠道、選用測評工具、開發(fā)面試題庫。 其一，規(guī)劃招聘流程。完善招聘流程是確保招聘成功關(guān)鍵要素之一，也是提升招聘效度和工作效率的基礎(chǔ)（如圖6所示）。 其二，識別招聘渠道。根據(jù)人才規(guī)劃及人才市場的供應(yīng)情況，識別并綜合運用各種招聘渠道（網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場招聘會、廣告招聘、職業(yè)中介、校園招聘、員工推薦、毛遂自薦、獵頭等），以確保有充足的應(yīng)聘者可供篩選。 其三，選用測評工具。根據(jù)選才標(biāo)準(zhǔn)和各種測評工具適用性，選用有效測評方式和工具。一般來說，專業(yè)知識和管理知識主要采用筆試的測評方式，專業(yè)技能主要采用工作實務(wù)的測評方式，通用素質(zhì)主要采用面試和評價中心的測評方式，核心素質(zhì)主要采用心理測驗和面試的測評方式。 其四、開發(fā)面試題庫。面試是最為常用的測試方法，在實施面試前應(yīng)就所測試的勝任素質(zhì)設(shè)計成結(jié)構(gòu)化面試的問題提綱，形成了結(jié)構(gòu)化面試題庫，為結(jié)構(gòu)化面試的規(guī)范操作奠定基礎(chǔ)。為了便于說明，我們以行政經(jīng)理的核心能力“精誠協(xié)作”為例說明面試題庫開發(fā)（如圖7所示）。 精誠協(xié)作 精誠協(xié)作是指個人具有團(tuán)隊意識，愿意作為團(tuán)隊的一員，與他人一起協(xié)作完成任務(wù)，而不是單獨地或采取競爭的方式從事工作。 社會招聘 請舉例說明出您在團(tuán)隊工作背景下遇到的最具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的事情。您是用什么方法來鼓勵他人和您自己來完成這件事的？ 請說說您作為團(tuán)隊成員所遇到的最困難的事情，是怎樣解決這個困難的？您在解決這個困難中起了什么作用？ 請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務(wù)時，您是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。 校 園 招 聘 您喜歡參加體育活動么？比較喜歡參加那些體育活動？ 您經(jīng)常參加社會活動么？都有哪些社會活動？您在其中扮演了什么角色？ 請舉例說明您在1項團(tuán)隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。 評價要點： 1、 應(yīng)聘者是否具有較強團(tuán)隊合作的意識。 2、 應(yīng)聘者是否具備進(jìn)行有效協(xié)作的基本技能。 3、 應(yīng)聘者能否采取有效行動確保合作的順利進(jìn)行。 4、應(yīng)聘者能否積極營造有利于協(xié)作的良好氛圍。 圖7 第四步，實施招聘。在確定選才標(biāo)準(zhǔn)和完成招聘規(guī)劃之后，方可開始按照招聘流程實施招聘，但仍有一件事情不容忽略，那就是培訓(xùn)招聘官。為確保招聘工作有效、專業(yè)的開展，所有參與招聘的人員應(yīng)接受有關(guān)招聘、面試方面的專業(yè)知識和技能培訓(xùn)，并接受培訓(xùn)后的考核，考核合格的人員方能擔(dān)任招聘官。 第五步，跟蹤管理。對試用期員工進(jìn)行跟蹤管理，分析試用員工流失的原因，以便及時有效改進(jìn)人才招聘體系，形成PDCA改善閉環(huán)。 德魯克曾預(yù)言：未來要保持競爭力,組織必須以現(xiàn)有1/3人力達(dá)成3倍生產(chǎn)力，這代表較少的人力、較高的薪資，并做得更好。因此，人才選拔對企業(yè)未來的成功至關(guān)重要，這也是為什么世界500強大張旗鼓在世界各地獵取人才的原因所在。五步法為企來提供系統(tǒng)構(gòu)建人才招聘體系的方法，使企來真正走出選才的困境，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和不斷飛躍。