《平衡計分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭在中國的精彩演講錄》

“Where there is no measurement，there is no management.”這是平衡計分卡（Balance Score Card，BSC）的創(chuàng)始人之一羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）教授的名言。與很多管理工具一樣，平衡計分卡從1992年誕生至今，被很多企業(yè)關(guān)注和運用，可評價亦是褒貶不一。日前，卡普蘭教授來到正值隆冬時節(jié)的中國，與我們分享了他的想法：希望能運用績效管理體系來幫助描述和實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。隨著新興經(jīng)濟體的發(fā)展，公司需要借助更精確的管理工具來定位自己獨特的價值并有效實現(xiàn)。

在中國水土不服？

      作為商業(yè)史上最強大的管理工具之一，平衡計分卡在中國企業(yè)的威力如何？是否會存在水土不服的問題？卡普蘭教授認為，能否有效利用平衡計分卡這樣精密的管理工具與行業(yè)和公司并無太大關(guān)聯(lián)，而與CEO的領(lǐng)導力有關(guān)。“無論是在哪個市場的企業(yè)，都面臨著如何描述、溝通、執(zhí)行戰(zhàn)略的問題。”卡普蘭教授說，“其實，不少管理工具的理念也是從東方國家學來的——例如日本，因為日本人非常強調(diào)如何從一線員工（包括中層經(jīng)理人）那里去了解新的想法。我們需要一個可以讓員工的創(chuàng)新及知識力被挖掘出來的結(jié)構(gòu)。”
      “如果中國的企業(yè)一味強調(diào)節(jié)省成本而忽略戰(zhàn)略，那么其能從BSC中受益就有限。”卡普蘭教授表示。或者這樣就容易被解釋為在中國“水土不服”的現(xiàn)象。“中國企業(yè)家并不習慣與員工分享自己的目標和戰(zhàn)略。”卡普蘭說。
   卡普蘭教授認為， 以前中國企業(yè)以及新興市場很多國家的企業(yè)成功是得益于低的勞動成本。而現(xiàn)在，這個優(yōu)勢已經(jīng)逐漸喪失，中國企業(yè)需要生產(chǎn)一些具有高附加值的產(chǎn)品。而中國的一些企業(yè)在管理效率、競爭性方面還有較大的提升空間。“中國企業(yè)需要從以前偏向行政式的管理風格轉(zhuǎn)變?yōu)楦臃e極主動的專業(yè)管理風格。如此一來，中國企業(yè)不僅僅需要告訴員工到底做什么，還得鼓勵他們?nèi)绾巫龅酶映晒?。也就是要有更多授?quán)，同時也需要為員工指明方向，讓員工明白如何為公司帶來更多的價值。

未來越南、緬甸——包括5-10年之后非洲的生產(chǎn)力成本、制造成本可能要比中國還低。所以這時企業(yè)就必須決定自己的定位，增加自己的獨特性或競爭優(yōu)勢。這其實是戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略其實說到底就是一個定位的問題，即‘我應該從何及如何去競爭’。”

用BSC繪制戰(zhàn)略地圖

    戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學習與增長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。平衡計分卡中四個核心層面目標的相互關(guān)系非常緊密。首先，改進某些新技術(shù)工作崗位上員工的能力和技能，可以使關(guān)鍵業(yè)務流程得到改善。改善后的流程將增強傳送給目標客戶的價值主張，帶來客戶滿意度、客戶保持率和客戶業(yè)務增長。于是，改善后的客戶成果指標將帶來收入的增加，以及提高最為重要的股東價值。
    “我們需要定期地來對這四方面彼此間的聯(lián)系做一下檢查，來判斷我們的戰(zhàn)略是否出現(xiàn)了問題。比如我們在員工和流程這方面的績效指標表現(xiàn)得都很好，但是在針對客戶和財務績效方面的表現(xiàn)令人失望，那說不定就隱藏著這樣一個問題，就是其實我們的戰(zhàn)略本身是有問題的，也就是說我們努力想做得很好的這些內(nèi)容并不為客戶所看重，也沒有為我們帶來財務上好的表現(xiàn)。”卡普蘭說。

創(chuàng)建風險計分卡

   其實說到風險管理，對企業(yè)來講，它遇到的最大的風險之一就是有關(guān)戰(zhàn)略方面的風險：要么是戰(zhàn)略本身有問題，要么是戰(zhàn)略沒有辦法得到很好的實施。“我認為不要把風險這一塊內(nèi)容放到上述的戰(zhàn)略地圖當中，相反應該去創(chuàng)建一個單獨的空間，就是我們所說的風險計分卡。針對我們的戰(zhàn)略地圖當中每一塊的戰(zhàn)略目標，我們都去想一下這些目標什么地方有可能會出現(xiàn)問題，然后開發(fā)出一些相應的績效衡量指標，這些東西就成為我們風險計分卡當中一些主要的指標，來幫助我們?nèi)グ盐者@一戰(zhàn)略，不要讓它走偏了。”卡普蘭說，“同樣，避免風險并不就意味著我的戰(zhàn)略一定能夠獲得成功，所以說就算是避免風險，還是需要有戰(zhàn)略計分卡來幫助實施我們的戰(zhàn)略。但是，假設出現(xiàn)了一個有可能會影響到戰(zhàn)略的風險，那么它就會阻礙這一戰(zhàn)略進一步的實施。所以，戰(zhàn)略和風險這兩塊內(nèi)容都應該去很好地掌握和駕馭，就像是剎車和油門一樣。”

Q&A

      什么樣的企業(yè)需要平衡計分卡？是否某些大企業(yè)或者某些行業(yè)才能讓其發(fā)揮最大的效能？
      羅伯特·卡普蘭：對任何企業(yè)都能起到一定的作用。大企業(yè)有更多的資源和員工來管理平衡計分卡，這是一種優(yōu)勢，但這一工具對于大小企業(yè)的價值都是相同的。戰(zhàn)略要成功的話，所有的員工都要知道，這樣可以幫到你。平衡計分卡是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的最好工具，所以對于中小企業(yè)同樣有價值。平衡計分卡的適用性與行業(yè)、公司種類無關(guān)，更重要的是取決于企業(yè)的領(lǐng)導者。領(lǐng)導者最重要的個性就是要意識到溝通戰(zhàn)略、描述愿景，指明企業(yè)發(fā)展方向和目標。

 中國企業(yè)在什么階段適合使用這個工具？
      羅伯特·卡普蘭：中國企業(yè)在任何階段都是適合的，但是要看引進平衡計分卡的目的。在中國，平衡計分卡概念的流行主要是在人力資源管理領(lǐng)域，但我的經(jīng)驗是，企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?nèi)部的人員進行考核而引進平衡計分卡往往是要失敗的。平衡計分卡不是員工業(yè)績考核工具。
      其實，在企業(yè)生命周期各個階段平衡計分卡都能發(fā)揮作用。比如，創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)可以使用它來明確公司戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略實施的行動方案；高速發(fā)展時，企業(yè)可以用它來檢視管理方面存在的不足，避免成長中容易出現(xiàn)的過于注重眼前利益的問題，以及業(yè)務水平與管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象；成熟企業(yè)可以用它來進行公司上下的戰(zhàn)略溝通。要知道，在成熟企業(yè)，溝通常常是一個嚴重的問題。企業(yè)可以藉由平衡計分卡制定各個級別的業(yè)績指標和行動計劃，幫助實施戰(zhàn)略。

平衡計分卡能成功植入公司的關(guān)鍵是什么？
      羅伯特·卡普蘭：首先，最重要的原因在于領(lǐng)導力，這些領(lǐng)導者首先必須有一個愿景，愿意在未來把自己的企業(yè)發(fā)展得比現(xiàn)在更好，而且領(lǐng)導者肯定要能夠明白靠自己的能力是無法做到的，必須團結(jié)所有的人，讓大家朝著同樣的方向前進。當然，我們的這些工具也能夠幫助領(lǐng)導者更有效地把戰(zhàn)略、愿景跟每一個員工溝通，從而使得每一個員工每一天都是在幫助公司實踐和實現(xiàn)這樣的愿景與戰(zhàn)略。對于那些老派的CEO而言，恐怕這些工具不見得會非常有用。很多管理工具過一段時間都會推出一個新的版本，

平衡計分卡接下來會有什么升級版嗎？
      羅伯特·卡普蘭：怎么把戰(zhàn)略的實施和風險管理更好地結(jié)合與平衡起來，是平衡計分卡要在未來增加的新內(nèi)容。這包括如何用它去做跨公司的管理，即不同的公司之間怎么能夠形成更好的合作和協(xié)調(diào)，從而使得供應商、客戶之間的關(guān)系更加緊密，并能夠真正地形成一個聯(lián)盟，讓大家通過合作而能夠獲得成功，而不僅僅只考慮自己怎么獲得更大的成功。另外，我還在研究如何能夠讓運營和戰(zhàn)略更好地結(jié)合在一起，所以我們也開始和那些提供ERP軟件的企業(yè)進行合作，即如何運用這些商業(yè)智能的平臺來更好地把戰(zhàn)略、運營以及員工結(jié)合在一起。

什么是平衡計分卡？

平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設計的指標體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標管理體系。它從四個不同角度即財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問題。并非所有企業(yè)都能通過引入平衡計分卡發(fā)揮重大作用。無形資本對企業(yè)經(jīng)營貢獻比重愈大的公司，平衡計分卡的效能就愈能得到發(fā)揮。因此只有對于那些高度依賴品牌、客戶關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、流程卓越、人才資本化創(chuàng)造財富的企業(yè)，才有必要花大力氣引入平衡計分卡。公司規(guī)模大小倒在其次，因為對于規(guī)模較小的公司來說操作反而更方便，至少提供了一種比較全面的企業(yè)經(jīng)營管理思路。