《平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭在中國(guó)的精彩演講錄》

“Where there is no measurement，there is no management.”這是平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，BSC）的創(chuàng)始人之一羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）教授的名言。與很多管理工具一樣，平衡計(jì)分卡從1992年誕生至今，被很多企業(yè)關(guān)注和運(yùn)用，可評(píng)價(jià)亦是褒貶不一。日前，卡普蘭教授來(lái)到正值隆冬時(shí)節(jié)的中國(guó)，與我們分享了他的想法：希望能運(yùn)用績(jī)效管理體系來(lái)幫助描述和實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。隨著新興經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展，公司需要借助更精確的管理工具來(lái)定位自己獨(dú)特的價(jià)值并有效實(shí)現(xiàn)。

在中國(guó)水土不服？

      作為商業(yè)史上最強(qiáng)大的管理工具之一，平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)的威力如何？是否會(huì)存在水土不服的問(wèn)題？卡普蘭教授認(rèn)為，能否有效利用平衡計(jì)分卡這樣精密的管理工具與行業(yè)和公司并無(wú)太大關(guān)聯(lián)，而與CEO的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)。“無(wú)論是在哪個(gè)市場(chǎng)的企業(yè)，都面臨著如何描述、溝通、執(zhí)行戰(zhàn)略的問(wèn)題。”卡普蘭教授說(shuō)，“其實(shí)，不少管理工具的理念也是從東方國(guó)家學(xué)來(lái)的——例如日本，因?yàn)槿毡救朔浅?qiáng)調(diào)如何從一線(xiàn)員工（包括中層經(jīng)理人）那里去了解新的想法。我們需要一個(gè)可以讓員工的創(chuàng)新及知識(shí)力被挖掘出來(lái)的結(jié)構(gòu)。”
      “如果中國(guó)的企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)節(jié)省成本而忽略戰(zhàn)略，那么其能從BSC中受益就有限。”卡普蘭教授表示。或者這樣就容易被解釋為在中國(guó)“水土不服”的現(xiàn)象。“中國(guó)企業(yè)家并不習(xí)慣與員工分享自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略。”卡普蘭說(shuō)。
   卡普蘭教授認(rèn)為， 以前中國(guó)企業(yè)以及新興市場(chǎng)很多國(guó)家的企業(yè)成功是得益于低的勞動(dòng)成本。而現(xiàn)在，這個(gè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸喪失，中國(guó)企業(yè)需要生產(chǎn)一些具有高附加值的產(chǎn)品。而中國(guó)的一些企業(yè)在管理效率、競(jìng)爭(zhēng)性方面還有較大的提升空間。“中國(guó)企業(yè)需要從以前偏向行政式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)楦臃e極主動(dòng)的專(zhuān)業(yè)管理風(fēng)格。如此一來(lái)，中國(guó)企業(yè)不僅僅需要告訴員工到底做什么，還得鼓勵(lì)他們?nèi)绾巫龅酶映晒?。也就是要有更多授?quán)，同時(shí)也需要為員工指明方向，讓員工明白如何為公司帶來(lái)更多的價(jià)值。

未來(lái)越南、緬甸——包括5-10年之后非洲的生產(chǎn)力成本、制造成本可能要比中國(guó)還低。所以這時(shí)企業(yè)就必須決定自己的定位，增加自己的獨(dú)特性或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這其實(shí)是戰(zhàn)略問(wèn)題，戰(zhàn)略其實(shí)說(shuō)到底就是一個(gè)定位的問(wèn)題，即‘我應(yīng)該從何及如何去競(jìng)爭(zhēng)’。”

用BSC繪制戰(zhàn)略地圖

    戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。平衡計(jì)分卡中四個(gè)核心層面目標(biāo)的相互關(guān)系非常緊密。首先，改進(jìn)某些新技術(shù)工作崗位上員工的能力和技能，可以使關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程得到改善。改善后的流程將增強(qiáng)傳送給目標(biāo)客戶(hù)的價(jià)值主張，帶來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率和客戶(hù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。于是，改善后的客戶(hù)成果指標(biāo)將帶來(lái)收入的增加，以及提高最為重要的股東價(jià)值。
    “我們需要定期地來(lái)對(duì)這四方面彼此間的聯(lián)系做一下檢查，來(lái)判斷我們的戰(zhàn)略是否出現(xiàn)了問(wèn)題。比如我們?cè)趩T工和流程這方面的績(jī)效指標(biāo)表現(xiàn)得都很好，但是在針對(duì)客戶(hù)和財(cái)務(wù)績(jī)效方面的表現(xiàn)令人失望，那說(shuō)不定就隱藏著這樣一個(gè)問(wèn)題，就是其實(shí)我們的戰(zhàn)略本身是有問(wèn)題的，也就是說(shuō)我們努力想做得很好的這些內(nèi)容并不為客戶(hù)所看重，也沒(méi)有為我們帶來(lái)財(cái)務(wù)上好的表現(xiàn)。”卡普蘭說(shuō)。

創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡

   其實(shí)說(shuō)到風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)企業(yè)來(lái)講，它遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)之一就是有關(guān)戰(zhàn)略方面的風(fēng)險(xiǎn)：要么是戰(zhàn)略本身有問(wèn)題，要么是戰(zhàn)略沒(méi)有辦法得到很好的實(shí)施。“我認(rèn)為不要把風(fēng)險(xiǎn)這一塊內(nèi)容放到上述的戰(zhàn)略地圖當(dāng)中，相反應(yīng)該去創(chuàng)建一個(gè)單獨(dú)的空間，就是我們所說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡。針對(duì)我們的戰(zhàn)略地圖當(dāng)中每一塊的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們都去想一下這些目標(biāo)什么地方有可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，然后開(kāi)發(fā)出一些相應(yīng)的績(jī)效衡量指標(biāo)，這些東西就成為我們風(fēng)險(xiǎn)計(jì)分卡當(dāng)中一些主要的指標(biāo)，來(lái)幫助我們?nèi)グ盐者@一戰(zhàn)略，不要讓它走偏了。”卡普蘭說(shuō)，“同樣，避免風(fēng)險(xiǎn)并不就意味著我的戰(zhàn)略一定能夠獲得成功，所以說(shuō)就算是避免風(fēng)險(xiǎn)，還是需要有戰(zhàn)略計(jì)分卡來(lái)幫助實(shí)施我們的戰(zhàn)略。但是，假設(shè)出現(xiàn)了一個(gè)有可能會(huì)影響到戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)，那么它就會(huì)阻礙這一戰(zhàn)略進(jìn)一步的實(shí)施。所以，戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)這兩塊內(nèi)容都應(yīng)該去很好地掌握和駕馭，就像是剎車(chē)和油門(mén)一樣。”

Q&A

      什么樣的企業(yè)需要平衡計(jì)分卡？是否某些大企業(yè)或者某些行業(yè)才能讓其發(fā)揮最大的效能？
      羅伯特·卡普蘭：對(duì)任何企業(yè)都能起到一定的作用。大企業(yè)有更多的資源和員工來(lái)管理平衡計(jì)分卡，這是一種優(yōu)勢(shì)，但這一工具對(duì)于大小企業(yè)的價(jià)值都是相同的。戰(zhàn)略要成功的話(huà)，所有的員工都要知道，這樣可以幫到你。平衡計(jì)分卡是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的最好工具，所以對(duì)于中小企業(yè)同樣有價(jià)值。平衡計(jì)分卡的適用性與行業(yè)、公司種類(lèi)無(wú)關(guān)，更重要的是取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的個(gè)性就是要意識(shí)到溝通戰(zhàn)略、描述愿景，指明企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)。

 中國(guó)企業(yè)在什么階段適合使用這個(gè)工具？
      羅伯特·卡普蘭：中國(guó)企業(yè)在任何階段都是適合的，但是要看引進(jìn)平衡計(jì)分卡的目的。在中國(guó)，平衡計(jì)分卡概念的流行主要是在人力資源管理領(lǐng)域，但我的經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)如果單純?yōu)榱藢?duì)內(nèi)部的人員進(jìn)行考核而引進(jìn)平衡計(jì)分卡往往是要失敗的。平衡計(jì)分卡不是員工業(yè)績(jī)考核工具。
      其實(shí)，在企業(yè)生命周期各個(gè)階段平衡計(jì)分卡都能發(fā)揮作用。比如，創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)可以使用它來(lái)明確公司戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略實(shí)施的行動(dòng)方案；高速發(fā)展時(shí)，企業(yè)可以用它來(lái)檢視管理方面存在的不足，避免成長(zhǎng)中容易出現(xiàn)的過(guò)于注重眼前利益的問(wèn)題，以及業(yè)務(wù)水平與管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象；成熟企業(yè)可以用它來(lái)進(jìn)行公司上下的戰(zhàn)略溝通。要知道，在成熟企業(yè)，溝通常常是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。企業(yè)可以藉由平衡計(jì)分卡制定各個(gè)級(jí)別的業(yè)績(jī)指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，幫助實(shí)施戰(zhàn)略。

平衡計(jì)分卡能成功植入公司的關(guān)鍵是什么？
      羅伯特·卡普蘭：首先，最重要的原因在于領(lǐng)導(dǎo)力，這些領(lǐng)導(dǎo)者首先必須有一個(gè)愿景，愿意在未來(lái)把自己的企業(yè)發(fā)展得比現(xiàn)在更好，而且領(lǐng)導(dǎo)者肯定要能夠明白靠自己的能力是無(wú)法做到的，必須團(tuán)結(jié)所有的人，讓大家朝著同樣的方向前進(jìn)。當(dāng)然，我們的這些工具也能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者更有效地把戰(zhàn)略、愿景跟每一個(gè)員工溝通，從而使得每一個(gè)員工每一天都是在幫助公司實(shí)踐和實(shí)現(xiàn)這樣的愿景與戰(zhàn)略。對(duì)于那些老派的CEO而言，恐怕這些工具不見(jiàn)得會(huì)非常有用。很多管理工具過(guò)一段時(shí)間都會(huì)推出一個(gè)新的版本，

平衡計(jì)分卡接下來(lái)會(huì)有什么升級(jí)版嗎？
      羅伯特·卡普蘭：怎么把戰(zhàn)略的實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)管理更好地結(jié)合與平衡起來(lái)，是平衡計(jì)分卡要在未來(lái)增加的新內(nèi)容。這包括如何用它去做跨公司的管理，即不同的公司之間怎么能夠形成更好的合作和協(xié)調(diào)，從而使得供應(yīng)商、客戶(hù)之間的關(guān)系更加緊密，并能夠真正地形成一個(gè)聯(lián)盟，讓大家通過(guò)合作而能夠獲得成功，而不僅僅只考慮自己怎么獲得更大的成功。另外，我還在研究如何能夠讓運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略更好地結(jié)合在一起，所以我們也開(kāi)始和那些提供ERP軟件的企業(yè)進(jìn)行合作，即如何運(yùn)用這些商業(yè)智能的平臺(tái)來(lái)更好地把戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)以及員工結(jié)合在一起。

什么是平衡計(jì)分卡？

平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，其目的是建立一套使企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的目標(biāo)管理體系。它從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來(lái)衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問(wèn)題。并非所有企業(yè)都能通過(guò)引入平衡計(jì)分卡發(fā)揮重大作用。無(wú)形資本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)比重愈大的公司，平衡計(jì)分卡的效能就愈能得到發(fā)揮。因此只有對(duì)于那些高度依賴(lài)品牌、客戶(hù)關(guān)系、技術(shù)創(chuàng)新、流程卓越、人才資本化創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)，才有必要花大力氣引入平衡計(jì)分卡。公司規(guī)模大小倒在其次，因?yàn)閷?duì)于規(guī)模較小的公司來(lái)說(shuō)操作反而更方便，至少提供了一種比較全面的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思路。