戰(zhàn)略創(chuàng)新：互聯(lián)網(wǎng)革命的挑戰(zhàn)與反思

—— 在“遼寧企業(yè)發(fā)展與人才培養(yǎng)高峰論壇”上的發(fā)言

2016年4月15日，沈陽，東北大學(xué)國際學(xué)術(shù)交流中心

    大家下午好！

   很高興能夠有機(jī)會來到沈陽，與在座的企業(yè)界朋友和教育培訓(xùn)領(lǐng)域的同行，來匯報(bào)我對互聯(lián)網(wǎng)情境下企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的一些認(rèn)識與思考，希望能夠給大家?guī)硪恍﹩l(fā)。

   首先要感謝主辦方，感謝青峰老師的邀請，讓我能夠有機(jī)會參加本次論壇。我是遼寧鐵嶺人，老家距離沈陽不足100公里，又在沈陽讀了四年的大學(xué)本科，所以來到沈陽就等于回到了家鄉(xiāng)。

   但遺憾的是，與上午韓老師不同，這么多年來我只有少數(shù)的幾次機(jī)會，是為管理顧問或培訓(xùn)任務(wù)回到沈陽。我在大學(xué)教書，與職業(yè)培訓(xùn)師相比，算是培訓(xùn)領(lǐng)域的外行，平日除了在學(xué)校講課外，更多時(shí)間也是天南地北地跑，與企業(yè)接觸，做咨詢、顧問和培訓(xùn)，但大部分都集中在長三角、珠三角、北上廣深這些經(jīng)濟(jì)活躍的地區(qū)。

   最近五年，去中西部地區(qū)也漸漸增多，唯獨(dú)東三省來得真少。這讓我心里有一個心結(jié)，有一種特別的期待，總想找機(jī)會能夠近距離地與家鄉(xiāng)的企業(yè)界朋友溝通交流，想了解大家的所做、所想、所感、所惑。所以要感謝主辦方給我提供這樣一個機(jī)會。

   今天我要匯報(bào)給大家的題目是《戰(zhàn)略創(chuàng)新：互聯(lián)網(wǎng)革命的挑戰(zhàn)與反思》。

   現(xiàn)在國家都在大力推進(jìn)東北振興，東北振興究竟要振興什么呢？我想核心還是要振興企業(yè)，要有一批有活力、適應(yīng)市場、有競爭力的優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出，重新煥發(fā)生機(jī)。

   既然用到“振興”這個詞，那很顯然似乎現(xiàn)在還不太“振興”，再加之又趕上了互聯(lián)網(wǎng)+這個時(shí)代風(fēng)口，我想僅靠戰(zhàn)術(shù)性策略上的調(diào)整，似乎難見成效。這就要求我們回到企業(yè)經(jīng)營的原點(diǎn)，緊緊抓住產(chǎn)業(yè)社會變革的機(jī)遇期，努力尋求戰(zhàn)略性突破，通過戰(zhàn)略創(chuàng)新來振興我們的企業(yè)，讓一批企業(yè)成功地走向未來。這也是我今天為什么要談戰(zhàn)略創(chuàng)新這個話題，也是青峰老師給我擬定的題目。

   簡單講，面對互聯(lián)網(wǎng)顛覆性創(chuàng)新的時(shí)代風(fēng)口，要努力尋求戰(zhàn)略致勝。一談到戰(zhàn)略致勝，我想很多人會想到另一句話，也是一本書名，叫《細(xì)節(jié)決定成敗》。究竟是細(xì)節(jié)決定成敗，還是戰(zhàn)略決定成敗呢？這的確是個需要我們必須厘清的大問題。

   如今是個快速變革的時(shí)代，唯一不變的就是變化。為了應(yīng)對這種變化，企業(yè)界的朋友常常四處去學(xué)習(xí)，參加不同的項(xiàng)目培訓(xùn)，也聽到各式各樣的論壇、講座、課程、管理理論、工具方法。于是問題來了，我們從不同課程、不同老師、不同主講者處得到的看法不一樣，常常是沖突的、對立的、矛盾的。有人說細(xì)節(jié)決定成敗，也有人講戰(zhàn)略致勝；馬云說阿里巴巴只需要幾個人思考戰(zhàn)略，其它人重在執(zhí)行，而張瑞敏說海爾人人都是CEO，每個人都要思考戰(zhàn)略問題；有的人說工業(yè)4.0就要向德國學(xué)習(xí)工匠精神，也有人說現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)混沌。

   總之，管理的原則、方法沖突不斷，這也從一定意義上影響了、干擾了企業(yè)家的學(xué)習(xí)和思考。一來，不同的理論方法認(rèn)識間有沖突，有矛盾，讓學(xué)習(xí)者無所適從；二來，帶有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理者常常會排斥、抵觸內(nèi)心不認(rèn)同的理論，這也讓我們失去了難得的反思機(jī)會。

   那我們究竟該如何去認(rèn)識這些表象上存在沖突的管理原則呢？我的看法是，面對任何管理理論、面對任何時(shí)代的挑戰(zhàn)，我們要堅(jiān)持兩條最基本的認(rèn)知原則，這也是我個人用于思考企業(yè)問題的方法，分享給大家：

   一是，堅(jiān)持獨(dú)立思考，提升思維力。管理本質(zhì)上是實(shí)踐，它不在于知，而在于行，古今中外這么多優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)家們幾乎是非管理學(xué)科出身，相反如果你在大學(xué)讀管理讀到了博士，我想或許再經(jīng)過實(shí)踐去成長為一名優(yōu)秀管理的機(jī)會就少之又少。

   管理源于實(shí)踐，這告訴我們：理論不是檢驗(yàn)實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)，更不是預(yù)測未來的依據(jù)。任何人都不能拿著理論去作事情，你不可能在管理中遇到一個營銷問題，馬上回家翻閱《市場營銷管理》，遇到人事問題，再到書架上查閱《人力資源管理》。理論只是幫助我們提高思維力，企業(yè)做得好不好，由績效來表達(dá)；企業(yè)做得對不對，由客戶等相關(guān)利益者去評價(jià)。學(xué)習(xí)理論，接觸不同的觀點(diǎn)，就是要提升我們的思考力。

   二是，學(xué)會一種方法，遠(yuǎn)距離觀察。理論上的沖突，我們對各種說法的猶豫，根本原因是我們自己站得不夠高、離得不夠遠(yuǎn)，而不是理論本身。“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，當(dāng)你面對一個問題、一個現(xiàn)象、一個理論，知其然而不知其所以然的時(shí)候，你要學(xué)會遠(yuǎn)離。盲人摸象，摸得都對，講得都清楚，可就是沒有描繪出一頭完整的大象，也是距離太近的關(guān)系。距離越近，我們看得越仔細(xì)，距離越遠(yuǎn)，我們看得越系統(tǒng)。發(fā)現(xiàn)問題，要近距離，一切問題源于現(xiàn)場；思考問題，要遠(yuǎn)一些，不可能在問題發(fā)生的層面形成對問題本身的系統(tǒng)思考。

   回到上面的問題：是戰(zhàn)略致勝，還是細(xì)節(jié)決定成敗呢？我們要學(xué)會遠(yuǎn)一點(diǎn)，或許就看清楚了。

   其時(shí)，兩種提法都有它的道理，關(guān)鍵點(diǎn)是它們適應(yīng)不同的場景而已。面對確定性的情境，也就是說管理中的諸多因素是清楚的、確定的，比如做好某項(xiàng)具體的工作，那當(dāng)然是細(xì)節(jié)決定成敗。豐田生產(chǎn)方式、質(zhì)量控制、客戶拜訪、快遞配送，就要狠抓細(xì)節(jié)，務(wù)求實(shí)效。昨天我與另兩位老師坐同一班高鐵從北京到沈陽北，三個人分別找到接站師傅的車，一共花了40多分鐘，一出沈陽北站就面臨著是南出站口還是北出站口問題，接站這事兒就是細(xì)節(jié)決定成敗。

   然而，當(dāng)我們面對一個不確定性情境或叫混沌模糊的世界時(shí)，管理決策時(shí)就要追求戰(zhàn)略致勝，把握方向很重要，打一仗，進(jìn)一步。比如有些初創(chuàng)的公司，最要命的事兒可能是緊緊抓住市場的增長期，先長起來，只要方向正確，方法策略可以不斷迭代。此時(shí)，恐怕我們還不能停下來深摳細(xì)節(jié)。不深摳細(xì)節(jié)并不是完全不理細(xì)節(jié)，比如建章立制，可能就一頁紙，每項(xiàng)制度比較簡明扼要，不超過500個字。

   我們?yōu)槠髽I(yè)做咨詢、做顧問過程中接觸到的大量民營企業(yè)，在最初發(fā)展的幾年，內(nèi)部管理通常是很亂的，一切以響應(yīng)市場為主。但企業(yè)成長之后，對產(chǎn)業(yè)生態(tài)格局有個基本判斷后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的觸角必須要深入細(xì)節(jié)。

   所以，說到底，我們不必拘泥于是細(xì)節(jié)決定成敗，還是戰(zhàn)略決定成敗。這些說法或理論統(tǒng)統(tǒng)是為了幫助我們更好地思考的，我們首先要搞清楚所面對管理命題的基本格局、基本態(tài)勢、基本情境。

   互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一種變革、一種革命、具有某種顛覆性，面對變革，當(dāng)然整體上要重視戰(zhàn)略致勝。風(fēng)來了，要想方設(shè)法抓住機(jī)會先飛上去再說，不過考慮風(fēng)行的姿勢是否優(yōu)雅。小米手機(jī)的雷軍講過一句話叫“站在風(fēng)口上，豬也能飛起來”，這主要是講要順應(yīng)大勢，大勢就是戰(zhàn)略。有些人在這個時(shí)候去摳細(xì)節(jié)，總在想萬一風(fēng)停了，掉下來怎么辦。你根本就沒飛上去過，還考慮什么后掉下來怎么辦，等你真的考慮清楚了，風(fēng)就真的停了，變革時(shí)代的機(jī)遇期就錯過了。

   這就是在戰(zhàn)略機(jī)遇期，重要的是抓住戰(zhàn)略機(jī)會。在飛的過程中，逐步解決管理問題，企業(yè)不可能停下來去解決管理問題，一切問題只有在發(fā)展中被解決。豬一旦飛起來，十頭豬中總有一兩頭會長出翅膀，即便長不出翅膀，它也能在飛行中學(xué)會或找到一種方法，如何借助風(fēng)勢安全平穩(wěn)落地，這不是它聰明，而是一種自然進(jìn)化的力量。

   當(dāng)下我們所面對的互聯(lián)網(wǎng)革命，就屬于一種不確定情境，新技術(shù)、新方法、新觀念、新模式層出不窮。很多行業(yè)的“玩法兒”變了，一些老牌企業(yè)倒了，比如擁有數(shù)碼技術(shù)的柯達(dá)公司，再比如在智能手機(jī)時(shí)代來臨前的諾基亞。

   那么，面對當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，你想實(shí)現(xiàn)東北振興，實(shí)現(xiàn)東北的企業(yè)振興，也想體驗(yàn)一次顛覆式創(chuàng)新，我想首先你要在整體上搞懂互聯(lián)網(wǎng)革命是怎么一回事兒，它的核心要害在哪里，理解它的基本邏輯是什么，而不是被一些概念名詞所左右。這樣，才能在戰(zhàn)略大方向上尋求突破，而不至于鉆進(jìn)細(xì)節(jié)，失去未來。

   我們?nèi)绾蝸砜创c思考這場暴風(fēng)驟雨般的互聯(lián)網(wǎng)革命呢？如何在產(chǎn)業(yè)顛覆式變革面前，能把握時(shí)代的大方向呢？一句話：如何在戰(zhàn)略上尋求創(chuàng)新與突破呢？

   我的辦法很簡單，還是用上面提到的兩招：一是堅(jiān)持獨(dú)立思考，回歸企業(yè)經(jīng)營的原點(diǎn)去思考；二是學(xué)會一種方法，即跳出來，離得遠(yuǎn)一點(diǎn)去看，如看不清，那就再遠(yuǎn)一點(diǎn)。

   我們先看第一個：回到企業(yè)經(jīng)營的原點(diǎn)或本質(zhì)目的去思考。

   關(guān)于企業(yè)本質(zhì)的定義理論上也有多種表述，從不同的角度，當(dāng)然都有道理。這里，我們不用搞那么復(fù)雜，借用德魯克的觀點(diǎn)，企業(yè)的目的就是創(chuàng)造并滿足顧客。再說得直白點(diǎn)，任何時(shí)代企業(yè)的本質(zhì)都不會變，是什么呢？就是高效率地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

   “高效率地為客戶創(chuàng)造價(jià)值”始終沒變，但不同時(shí)代、不同情境下，如何實(shí)現(xiàn)“高效率”，誰是“客戶”，客戶所要的“價(jià)值”又是什么？這些統(tǒng)統(tǒng)在改變。

   比如，今天我們用的手機(jī)還是叫手機(jī)，但打電話已經(jīng)不是客戶最關(guān)注的價(jià)值了。現(xiàn)在的手機(jī)已經(jīng)成為了個人移動信息助理。因?yàn)榧夹g(shù)革新了，時(shí)代也就變了，帶寬高了，價(jià)值的定義就不同了。如今手機(jī)已經(jīng)成為上衛(wèi)生間的標(biāo)配，不拿手機(jī)，你就會很焦慮，所以企業(yè)必須在這一點(diǎn)上解決客戶的焦慮和痛點(diǎn)。這就是價(jià)值創(chuàng)造。

   如果不適應(yīng)時(shí)代的變革，客戶是誰你都可能不知道。我們現(xiàn)在用優(yōu)步、用滴滴打車，你知道師傅在哪，師傅也知道乘客在哪兒。我們且不探討滴滴打車是否合法合規(guī)，至少技術(shù)帶來的這種變革的趨勢你是不可能抗拒。

   戰(zhàn)略致勝就是要找到這種大勢，知悉這種規(guī)律。我們?nèi)耘f很樸素地用“如何高效率地為客戶創(chuàng)造價(jià)值”去思考。如何實(shí)現(xiàn)高效率、客戶在哪兒、價(jià)值是什么、創(chuàng)造方式又如何？

   想把這些搞清楚，就用到第二個辦法：遠(yuǎn)一點(diǎn)觀察。

   遠(yuǎn)到什么時(shí)候呢？干脆遠(yuǎn)過一百年，我們直接回到第一次工業(yè)革命，從產(chǎn)業(yè)革命的發(fā)展變革脈絡(luò)里，看看我們能否看清互聯(lián)網(wǎng)革命的戰(zhàn)略要害。

   第一次工業(yè)革命，其實(shí)質(zhì)可歸納為三個詞“紡織機(jī)”、“規(guī)?；?、“可能性”。說得再直白點(diǎn)，第一次工作革命，大家可以簡單把它理解為，因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步，使得規(guī)?；I(yè)生產(chǎn)成為了可能。

   先說“紡織機(jī)”，第一次工業(yè)革命的發(fā)端一個典型的產(chǎn)品便是紡織機(jī)，珍妮牌紡織機(jī)。對于許多人來講，對第一次工業(yè)革命印象最深的應(yīng)該是“蒸汽機(jī)”，這是教科書造成的結(jié)果。蒸汽機(jī)應(yīng)該講，是在第一次工業(yè)革命發(fā)端偏后，一方面科學(xué)技術(shù)進(jìn)步了，另一方面大規(guī)模的工業(yè)化推進(jìn)需要更多的動力，蒸汽機(jī)為工業(yè)革命提供了動力。

   但從起點(diǎn)講，最早是有人發(fā)明了飛梭，使得織布效率大增，于是用于織布的紗就不夠用了，各家各戶便開始紡紗掙錢?？杉徏喌糜眉徏啓C(jī)，而當(dāng)時(shí)的紡紗機(jī)極為落后，只能單股單股紡。后來，有人發(fā)明了多股紡紗機(jī)，即上文提及的珍妮牌紡織機(jī)。一個先生回家把媳婦的紡紗機(jī)踢倒了，媳婦說他成天不干活還搗亂，他說媳婦太笨，我給你改改，一下能紡兩股、四股，他居然改成了，于是媳婦說嫁給你這么多年，還真不知你有這本事，你也是個笨蛋，咱不用紡紗了，直接賣紡紗機(jī)好了，他們的女兒名字叫珍妮，于是他們家賣的紡紗機(jī)就叫珍妮牌紡紗機(jī)。

   不管是蒸汽機(jī)也好，還是紡織機(jī)也罷。它們帶來的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的可能性。簡單講，第一次工業(yè)革命，通過“機(jī)器”使得“規(guī)?；鄙a(chǎn)成為了“可能性”，這就是第一次工業(yè)革命的真相。那時(shí)的需求是客觀存在的，只要你能生產(chǎn)出來，總會賣得出去，因?yàn)閺霓r(nóng)耕社會走來的人們對生活豐富化的需求是極大的。對應(yīng)的，也有了市場營銷學(xué)所定義的所謂“產(chǎn)品觀念”階段。

   在農(nóng)業(yè)社會時(shí)，人們并非沒有需求，而是生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)水平不行，也就是勞動生產(chǎn)力不行，無法滿足人們的需求，還是生產(chǎn)效率的問題。這一時(shí)期，如何提升生產(chǎn)效率就成了企業(yè)戰(zhàn)略致勝的關(guān)鍵。所以有了后來引發(fā)管理進(jìn)步也是古典管理時(shí)代的一個階段，叫科學(xué)管理。代表人物就是泰勒，他寫了一本書《科學(xué)管理原理》，這一時(shí)期，共同推進(jìn)管理研究的還有另兩個大師級人物，一個是亨利法約爾，他寫了一本書《工業(yè)管理與一般管理》，另一個叫馬克斯韋伯，他也寫了一本書《新教倫理與資本主義精神》，學(xué)會遠(yuǎn)距離觀察就要讀這種經(jīng)典，站在歷史的角度與更大時(shí)間跨度去思考并形成系統(tǒng)認(rèn)識。

   時(shí)間不長，緊接著，人類社會便步入第二次工業(yè)革命，本質(zhì)推動力還是技術(shù)的革命。

   參照下面的結(jié)構(gòu)，第二次工業(yè)革命的三個詞可用“T型車”、“規(guī)?；?、“經(jīng)濟(jì)性”來概括。簡單講，第二次工業(yè)革命使得規(guī)模化的生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性得到提高，說白了，就是如何便宜地生產(chǎn)出來。

   圖上的這輛車是非常有名的福特的T型車，當(dāng)年福特說要讓每個美國家庭都能買起福特車。什么意思？就是它要非常便宜嘛，怎么得得到呢？技術(shù)與管理上的創(chuàng)新，如流水線的造車模式。

   當(dāng)時(shí)是沒有人會想到生產(chǎn)汽車這么復(fù)雜的產(chǎn)品，居然可以用連接的方式，即“流水線”。這的確是一種創(chuàng)舉，思想與技術(shù)共同實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)舉。通過流水線的生產(chǎn)方式，使得規(guī)?；a(chǎn)中的成本得以降低，通過經(jīng)濟(jì)性再次激活巨大的市場需求。

   大家不要小瞧流水線，它背后代表的是一種技術(shù)進(jìn)步，一種管理進(jìn)步，這種進(jìn)步直接促進(jìn)了工業(yè)升級與換代，也就是工業(yè)革命。今天在人們看來，流水線也習(xí)以為常，但處在那個年代這可是件了不起的大事兒。試想想，上世紀(jì)80年代出國的人都在美國的超市照相，回來說給同事街坊聽。說美國的商場真不一樣，進(jìn)門自己拿個筐，進(jìn)去沒人管，自己想看什么看什么，想摸什么摸什么，咱買不起，但沒人管，可以隨便看，正好長長見識，摸摸冰箱，碰碰洗衣機(jī)，超市這種模式也算是一種重大創(chuàng)新。

   總之，今天看似平常的事兒，放到那個年代就是一種創(chuàng)新。

   這個時(shí)期由于要解決規(guī)模化的成本下降問題，所以戰(zhàn)略致勝的關(guān)鍵是向生產(chǎn)環(huán)節(jié)要效率。中國改革開放前二十幾年，核心的競爭優(yōu)勢就是出于成本低，我們的勞動力成本低、用工沒什么制約、土地成本也低、廢氣、廢水也可直接排放，沒人管，所以我們是通過這些環(huán)境的、資源的、公平的代價(jià)，以破壞性的方式獲得了成本上的優(yōu)勢，這是根本，而這些要素今天已經(jīng)不在了，所以整個工業(yè)系統(tǒng)面臨著極大的挑戰(zhàn)。

   我們再看“互聯(lián)網(wǎng)革命”，或者也可稱為“第三次工業(yè)革命”、“信息革命”等等，名字不重要，目前理論界也沒個統(tǒng)一，叫啥的都有，但重要的是真相。

   我也類似的選三個詞用以概括：“3D打印機(jī)”、“個性化”、“針對性”。在我看來，這一次互聯(lián)網(wǎng)革命與第一次工業(yè)革命具有同等重要的歷史地位，與第二次工業(yè)革命不同，它是顛覆性的。

   這里最重要的是“個性化”。我們從上面的分析可以看到，從第一次到第二次工業(yè)革命，它們都有一個共同點(diǎn)，即“規(guī)?；?，這個需求特征并沒有改變，但到了“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代”，需求特征由“規(guī)?；弊兂闪恕皞€性化”，這是一個巨大的轉(zhuǎn)變。突然間，世界變了。

   為什么會變呢？又是因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步，信息技術(shù)的進(jìn)步，讓人們獲取信息唾手可得，這極大地激發(fā)了消費(fèi)者的主權(quán)。以前我們也想個性化，但你的個性化沒人理你。有一本書叫《長尾理論》，它講的啥呢，就是以前在第一二次工業(yè)革命時(shí)期，市場情況是買的人多了，賣的人才愿意賣，賣的人多了企業(yè)才愿意生產(chǎn)，世界就你一個人想要，對不起，沒人理你。也就是說，之前大家都在頭上這一片大區(qū)域競爭，而互聯(lián)網(wǎng)來了后，由于有了信息技術(shù)的突破，突然間尾巴變得非常重要，世界上只有你一個人要，我也給你生產(chǎn)。因?yàn)檎业侥愕某杀咎土?。從制造上講，目前的3D打印技術(shù)完成可以提供小規(guī)模、多品種的混合式制造，成本同樣可以非常低。這就是創(chuàng)新。

   今天我們在網(wǎng)上購物，打開淘寶，每個人看到的頁面是不一樣的，你剛給女兒買了條裙子，頁面里推薦的商品多與女孩子有關(guān)；你剛剛給兒子買了雙球鞋，頁面里推薦的商品就與運(yùn)動有關(guān)，這就是個性化。

   再比如，在足球或籃球比賽中，我們?nèi)缃癯Ｒ娗騿T的裝備很奇葩：有些球員穿的兩只球鞋顏色不同，常常一只是黃色的，另一只居然是紅色的。這種穿法如果放到幾年前，一定是穿錯了。正常的理解是，一雙鞋應(yīng)該是對稱的，可如今偏偏變了樣了。

   圖上這雙，不能叫一雙，而一組襪子，三只三只賣，在美國叫搭配小姑娘。這三只襪子的顏色、樣子還不一樣，有的黃條，有的藍(lán)點(diǎn)，有的綠圈。你或許問，這樣的襪子怎么穿?。α?，人家根本不是給你穿的，人家的目標(biāo)客戶是小學(xué)高年級、初中生，這一代人自我的個性認(rèn)知更強(qiáng)烈，今天我開心左腳穿只黃的條紋，右腳穿只綠的點(diǎn)點(diǎn)，明天可能左腳換成紫色白圈，右腳穿只紅色粉條，這就是個性化。

   大家想一想，如果從“規(guī)?；币幌伦幼兂闪恕皞€性化”，那生產(chǎn)廠家與服務(wù)商家如何是好呢？他們又如何能知道消費(fèi)者究竟要什么呢？答案是“數(shù)據(jù)”、“大數(shù)據(jù)”。如今被市場炒得極熱的“大數(shù)據(jù)”、“云計(jì)算”等詞，如果你沒有能從整體上認(rèn)知它、把握它，可能只會人云亦云。

   “大數(shù)據(jù)”的核心價(jià)值是使得在“個性化”的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者“分散化”的需求得以有效被“識別”出來！這就是大數(shù)據(jù)的力量。在未來，失去數(shù)據(jù)的企業(yè)將不知消費(fèi)者在哪兒，更不知道生產(chǎn)什么。而有了數(shù)據(jù)的支持，就可以更加精準(zhǔn)地展開“營銷”。

   舉個例子，假設(shè)你家每周末都去附近的超市購物，我把你家5年的超市購物賬單數(shù)據(jù)拿來分析，發(fā)現(xiàn)一個特點(diǎn)，即每隔三周的購物單里便有一大瓶洗發(fā)水。于是，通過數(shù)據(jù)分析得到一種判斷或假設(shè)，你家每一個月用光一瓶洗發(fā)水。這下就好辦了，第一周、第二周、第三周，我都不理你，等到了第四周周四、周五，我連接兩天發(fā)關(guān)于洗發(fā)水產(chǎn)品的短信給你。要知道，這種信息正是你需要的，至少對你即將到來的選購決策有一定的影響。這就是數(shù)據(jù)的力量。

   重視數(shù)據(jù)，重視如何通過交互與獲得用戶的數(shù)據(jù)，進(jìn)而了解消費(fèi)者，這或許是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略創(chuàng)新的關(guān)鍵。比如滴滴打車，核心就是通過一個APP，獲得了基于數(shù)據(jù)地圖的供需數(shù)據(jù)。

   在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種數(shù)據(jù)的獲得并非傳統(tǒng)的市場調(diào)查，它更多依賴于通過與用戶的交互，來得到數(shù)據(jù)。所以，設(shè)計(jì)與用戶交互的商務(wù)方式就變得至關(guān)重要。再加之互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代行業(yè)融合進(jìn)一步加劇。

   或許大家記得蘋果的喬布斯是反對市場調(diào)查的，但這僅僅限于他，喬布斯有驚人的市場洞察力，但他是幾百年才出這么一個人物，只有偏執(zhí)狂才能成功，喬布斯有他的自身特點(diǎn)與超人的能力。但很可惜你不是喬布斯，你的公司沒有喬布斯，所以你必須重視調(diào)查，重視數(shù)據(jù)。當(dāng)然，即使喬布斯來到今天，或許他同樣也需要承認(rèn)市場數(shù)據(jù)的力量。在他活的時(shí)代，蘋果就是不搞7寸的Pad，他說我們大的有10寸的，小的有3寸的，為啥還要搞個7寸的呢？后來，我們知道蘋果在喬布斯離開后，推出的7寸Pad是目前最熱銷的一款產(chǎn)品。

   所以，整體上講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的戰(zhàn)略創(chuàng)新可以從四個角度去深入思考：一是創(chuàng)新模式；二是客戶模式；三是運(yùn)營模式；四是融資模式。

   今天受時(shí)間限制這里無法深入具體地展開來談，只能大家給匯報(bào)一種整體觀，即上面這四個方面。比如在創(chuàng)新模式的選擇上，可以模仿也可以顛覆，比如云南白藥貼，相對于邦迪貼，就是模仿市場創(chuàng)新技術(shù)；再如比亞迪與BIOCON，就是模仿技術(shù)創(chuàng)新流程；再如瑞卡租車與7天連鎖酒店，就是模仿流程創(chuàng)新市場。

   國外有些連鎖型自助酒店，根本不設(shè)前臺，你從手機(jī)APP上下單，訂好房間，會收到一個回復(fù)碼，告知你酒店的位置，房間的樓層與房號，找到后直接在密碼門鎖上輸入你收到的開門密碼，就算入住了。等你離開時(shí)，把門關(guān)好，再從手機(jī)回復(fù)一下，門鎖就重新鎖上了。

   客戶模式中最典型的代表可能小米手機(jī)的用戶交互模式，有的叫社區(qū)商務(wù)模式，有的叫社群營銷，叫什么不重要，重要的是它的內(nèi)核究竟是什么。本質(zhì)上講，通過與用戶的交互，不斷深化與用戶的關(guān)系，在此之中也得到重要的數(shù)據(jù)或信息，讓用戶幫助你去技術(shù)上、產(chǎn)品上、設(shè)計(jì)上的迭代。

   運(yùn)營模式創(chuàng)新中有如ZARA服務(wù)；融資模式創(chuàng)新中有如各種各樣的眾籌。

   眾籌的好處一來是融資，更重要的是在真正運(yùn)營前就進(jìn)行了市場調(diào)查，既然有那么從人看好你的項(xiàng)目，那就說明被市場所認(rèn)可了，同時(shí)你已經(jīng)擁有了最初的用戶群。它們也是營銷推廣的種子群。

   具體的戰(zhàn)略創(chuàng)新手段方法還會層出不窮，但整體上把握住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)就是要抓住“個性化”。

   最后，我們總結(jié)一下：

   第一次工業(yè)革命的核心是通過機(jī)器設(shè)備的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；a(chǎn)的可能性。

   第二次工業(yè)革命的核心是通過流水線等管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；杀镜慕?jīng)濟(jì)性。

   這兩次工業(yè)革命都是以“規(guī)?；睘榍疤帷?

   到了“互聯(lián)網(wǎng)革命”，前提變了，由“規(guī)?；弊兂闪恕皞€性化”，于是一場新的革命到來了，對應(yīng)的是整個社會生活、生產(chǎn)方式的極大轉(zhuǎn)變。

   戰(zhàn)略上，要么歸于技術(shù)，要么歸于市場。歸于技術(shù)，原因在于它是產(chǎn)業(yè)變革的推動力，如機(jī)械化、電氣化、信息化、數(shù)字化等都源于技術(shù)突破；歸于市場，原因在于價(jià)值創(chuàng)造的核心在于完成市場交換，如今互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，歸于市場核心在于了解客戶，如何了解就需要適應(yīng)時(shí)代，采用技術(shù)手段與交互模式創(chuàng)新，掌握數(shù)據(jù)，找準(zhǔn)用戶。

   值得注意的，在這場由互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的革命中，行業(yè)將高度融合，創(chuàng)新日新月異，打敗你的基本上不是如今你所定義行業(yè)的“同行”。還有如大數(shù)據(jù)與云計(jì)算、免費(fèi)模式與多邊市場，太多太多。

   思考戰(zhàn)略問題要堅(jiān)持兩個基本原則：一是獨(dú)立思考，要回到經(jīng)營的原點(diǎn)去找邏輯，任何時(shí)代高效率地為客戶創(chuàng)新價(jià)值都不會改變，變的是它的內(nèi)涵與實(shí)現(xiàn)方式；二是學(xué)會遠(yuǎn)距離觀察，就是要看到整體，看到系統(tǒng)，看到邏輯。

   總之，一場革命真的來了，“需求”將巨變，進(jìn)而“生產(chǎn)或服務(wù)”必須適應(yīng)性地巨變，這是一次歷史性的變革，亦如第一次工業(yè)革命將人類社會推向一個新高度一般，互聯(lián)網(wǎng)革命將更徹底地改變我們的生活與生產(chǎn)。

   面對時(shí)代戰(zhàn)略機(jī)遇期，最重要的是找準(zhǔn)風(fēng)口，飛上去，這就要努力尋求戰(zhàn)略致勝。

   以上就是我今天匯報(bào)給大家的一些看法，這不是一門課程介紹，僅僅是我個人對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新面臨挑戰(zhàn)與反思的一些理解與思考，希望對大家能有所啟發(fā)。

   最后，再次感謝青峰老師邀請，感謝主辦方的邀請，更要感謝在坐各位的認(rèn)真聆聽，謝謝各位！

   譚俊峰

   2016年4月15日 沈陽 東北大學(xué)國際學(xué)術(shù)交流中心