1. 步驟1： 針對項目的5個關鍵指標分別取值
　　在這一階段，通過兩種不同的方式針對項目的5個關鍵指標給出量化值：
　?。?）方法一： 調(diào)查問卷方式
　　這種方式主要應用于規(guī)模較大的項目，難以將所有人員召集開會。通過調(diào)查問卷的方式對所有項目中重要的干系人進行調(diào)查，并將他們所給出的分值加以歸納統(tǒng)計，以一般平均或加權平均的方式獲得該項指標的最終量化值。
　　這里非常重要的一點是，必須確保所有項目干系人對健康度方法論有清晰的認識，能夠正確地理解每一個關鍵指標的含義，并且對量化的定義有統(tǒng)一的認識。這需要在項目團隊中對相關的方法論進行培訓，以保證所獲得的數(shù)據(jù)的真實性與完整性。
　?。?）方法二： 項目討論會方式
　　對于相對規(guī)模比較小的項目，或相關的干系人較少的情況，可以通過討論會的形式對項目健康度的量化部分進行評估。這種方式的優(yōu)點是干系人間能夠有較好的溝通，對不同指標的理解如果有分歧可以及時加以統(tǒng)一，對于項目管理者來講也比較容易控制。
　　同樣，對于討論會的方式，項目管理者要保證所有參與的干系人對相關指標的概念、定義有清楚的、相同的認識，及時對不同的觀點加以統(tǒng)一。同時，這種討論會方式中的另一個非常重要的因素是必須保證所有參與者能夠暢所欲言，能夠聽取其他人的意見，但不被其他人的威望、地位所影響，這是保證最終數(shù)據(jù)可靠性的一個非常重要的因素，也就是需要對團隊的表明“一致性”加以適當?shù)墓芾怼?/span>

              表 2 健康度關鍵指標量化表

　　2. 步驟2： 根據(jù)項目所處的不同階段，對關鍵指標進行加權處理
　　在項目的不同階段，項目的不同關鍵指標具有不同的重要性，而這種重要性要通過不同的權重表進行處理。權重表應該有項目管理辦公室或企業(yè)管理層統(tǒng)一制定以反映企業(yè)特有的管理策略，在這里我們根據(jù)一般IT類項目的特點給出一個建議性的權重表，但這里需要強調(diào)的是，在不同的項目中（或不同類型的項目中），這一權重的設定應該是不同的，權重的設定直接反映了不同項目的具體情況，應有企業(yè)的管理層（項目管理辦公室PMO）針對項目特定進行設定，并作為模板在進行健康度評估前下發(fā)給相關人員使用。

              表 3 不同項目階段的權重表

　?。?）初始階段權重劃分的基本原則
　　在項目的初始階段，最為重要的工作是明確項目的需求，找出項目的業(yè)務目標，包括客戶企業(yè)的業(yè)務目標以及執(zhí)行企業(yè)的業(yè)務目標，對項目的成功標準形成共識，理清項目中的干系人間的相互關系，明確重要的項目Sponsor，需求他們對項目的承諾與支持。同時對項目的整體風險性進行評估，形成初步的項目管理計劃與項目風險評級，對項目進行投入產(chǎn)出分析，及相應的價值分析，判斷該項目是否值得投入。
　　故在這一階段，一般意義上指標T在整體健康度中占有最大的權值，也就是項目的需求以及業(yè)務目標是否足夠明確，這是后面所有計劃工作的基礎。同時，指標S與指標R也有較高的權值，關鍵干系人對項目必須有足夠的重視且愿意為項目做出承諾，是項目能夠順利進行的關鍵。早期的風險分析有助于決策這對項目的整體風險程度有一個正確的認識，以判斷是否值得對項目進行投入。

　　（2）計劃階段權重劃分的基本原則
　　計劃階段中指標T同樣具有最高的權值，在這一階段的計劃工作中必須嚴格基于對項目業(yè)務目標及客戶需求的正確理解，保證所有計劃要做的工作必須是項目所必須的，而且沒有額外的工作占用項目資源。比如什么樣的技術方案可以嚴格地滿足客戶的業(yè)務需求，而又不會帶來額外的技術風險，什么樣的工作流程可以達到特定的質(zhì)量要求，又能達到成本最優(yōu)？ 所有這些問題完全基于對項目“業(yè)務目標”的深入、客觀的理解。
　　計劃階段另一個重要要素是風險的控制。這一階段的一個重要產(chǎn)出物是項目的風險管理計劃，而這一管理計劃是否全面、客觀、可操作直接影響整個項目運行中的風險控制，是至關重要的，而這一階段的風險分析也有助于整個項目的計劃過程，使得項目計劃更為合理。
　　指標W在這一階段有較高權值是因為計劃的合理性直接影響后續(xù)項目運行中工作的可控程度，許多項目的延誤，超支都是由于不合理的項目計劃導致，而合理的計劃是需求大量的溝通以及相關知識經(jīng)驗的保證，對這一指標的評估有助于項目團隊對相關工作的重視。

　　（3）執(zhí)行階段權重劃分的基本原則
　　執(zhí)行階段中指標S與指標R具有較高的權重。首先，執(zhí)行階段中有可能遇到各種各樣的問題，比如資源的短缺、技術的障礙，以及與各干系人間的溝通與矛盾，在所有這些問題中，是否有一個良好的 Sponsor關系是至關重要的，很多時候Sponsor的支持與理解可以在較為困難的環(huán)境下為項目創(chuàng)造一個相對寬松的環(huán)境，有助于相關問題的解決，相反如果得不到重要Sponsor的支持，很容易使項目的運行走入困境。
　　項目執(zhí)行階段風險的控制同樣重要。風險控制的一個原則就是它的持續(xù)性，在項目管理的每一個匯報周期中，都必須對項目中的所有風險進行重新評估，討論相應的應對計劃是否可行，針對以及發(fā)生的風險造成的影響進行分析，確認是否有二級風險發(fā)生，所有這些工作必須有效的完成，才能夠保證項目的風險處于可控的范圍內(nèi)，對指標R的考察是對整個項目風險管理機制的一個確認過程。

　　（4）收尾階段權重劃分的基本原則
　　在項目收尾階段的主要工作，除了確認項目工作滿足既定的業(yè)務需求外，還要確認重要的 Sponsor 對項目工作的滿意，這不僅僅是有助于項目的順利驗收，同時更為重要的是保證干系人的滿意度，提升企業(yè)的形象，為今后企業(yè)的業(yè)務發(fā)展打下基礎。

　　（5）其它影響權重劃分的關鍵因素
　　影響某一個具體項目關鍵指標的權重劃分因素是非常復雜的，取決與項目的特性、團隊的構成、企業(yè)的戰(zhàn)略、外部環(huán)境等大量因素，所以從原則上講，筆者并不建議在企業(yè)中設定過于模板化的權重體系，而應將這一工作留給項目評估的具體執(zhí)行者，根據(jù)具體項目的情況加以設定，以反映項目的具體業(yè)務要求。比如對于周期較長的項目，其指標T可以在執(zhí)行階段有更大的權值，因為計劃過程在執(zhí)行階段依然有較大的比重。

　　（6）權重設定中的相關工具
　　在前面章節(jié)中我們討論了項目不同階段權重設定的一般原則與基本因素，這里重點介紹一下在具體工作中可以幫助項目管理者對權重進行劃分的工具，也就是AHP層次分析法。
　　對于某些復雜度極高的項目而言，5個關鍵指標在項目不同階段的權重劃分會是一個非常復雜的工作，對項目管理者而言最為重要的問題是，如何保證5個關鍵指標之間的相互關系具有一致性，而在這種情況下，AHP層次分析法將是一個重要的工具。
　　AHP層次分析法的應用必須是針對某一特定問題的，比如針對某一個具體的項目，5個關鍵指標間權重的一致性分析，所以筆者并不建議在企業(yè)層面對所有項目（或某類項目）通過AHP方法設定標準的權重結構，而是應該針對那些具有相當復雜度的項目，由具體的項目管理人員在項目評估前來使用，以保證權重的設定能夠更為準確地反映項目的具體特性。
　　AHP方法在項目健康度評估體系中應用的要點，是要針對影響項目健康度的5個關鍵指標，設定指標與指標之間的相對關系，比如指標T與指標S誰更重要，指標P與指標W誰更重要，并要給出量化的差異，這一過程完全依賴項目管理者的經(jīng)驗來設定，然后通過數(shù)學方法對這一設定的相互關系進行一致性分析，如果發(fā)現(xiàn)偏差過大，則對原始的關系結構進行調(diào)整，直到最終的偏差在可接受的范圍以內(nèi)。
　　有關AHP層次分析法的具體操作細節(jié)并不在本文的討論范圍之內(nèi)，有興趣的讀者可以參考T.L Saaty教授的經(jīng)典論著 Fundamentals of the Analytic Hierarchy Process, RWS Publications, 4922 Ellsworth Avenue, Pittsburgh, PA 15413, 2000。

　　3.步驟3： 計算項目的綜合健康度得分
　　在這一階段，將項目的各個關鍵指標進行加權處理后，得到項目的整體健康度指標，并對所有這些指標進行分析，試圖找到項目中可能存在的相關問題。

                             表 4 健康度指標加權分析表

權值來自各項目階段的權重表
　　量化值來自關鍵指標量化表
　　最終值＝權值 X 量化值
　　最終健康度＝各指標最終值之和