一個項目如何算作成功，人們印象最深的肯定是由Oilsen [1]提出的著名的鐵三角理論，這也是因為這一理論被美國項目管理協(xié)會采用，并寫入到了PMBOK當中。其實在這一體系中所強調的，是項目管理工作的成功，也就是進度、成本與質量的相互關系。[Project Management Institute 2000]
    這里應該解釋的問題是，很多文獻中所談到的項目成功，指的是項目管理的成功，Da Wit(1988) 提出項目管理成功包含進度、成本及質量、績效，而項目成功則包含了更為廣泛的內容，特別是與項目的干系人相關的視點，“好的項目管理有助于項目成功，但并不能徹底避免項目的失敗”，（De Wit 1988, p 64）,或者用一個更加常用的比喻“手術很成功，但病人卻死了”
    所以對于項目管理的成功和項目的成功用不同的定義：

項目管理的成功：
    傳統(tǒng)意義上的項目成功更多是指在項目的生命周期內，對項目的成功管理，主要反映在項目的進度、成本、質量這些硬性指標上。
項目的成功：
    項目的成功則是一個超出項目生命周期的概念，主要的衡量標準也包括項目在各個層面上的目標，特別是業(yè)務上的目標。
     一個很好的例子是，舉世聞名的悉尼歌劇院用了15年的時間才完成，而其成本超過了預算14倍。不論從各個角度講,按照傳統(tǒng)的項目管理理論，這都不能說是一個成功的項目，但是作為一個偉大的建筑與工程學杰作，作為一個著名的地標性建筑，我們又完全可以把它稱為是一個成功的項目[4]（Baccarini 1999）
     按照相關的理論，項目經理的職責只局限于項目的生命周期以內，而不會對項目結束之后的事情負責，這樣的項目經理的職責僅僅在于項目管理的成功上[5] (Wateridge 1998), 而這往往是導致客戶滿意度下降的一個重要原因，而這對于IT類的項目是更為重要的。這種對于項目成功的較窄的定義很大程度上制約了項目團隊的工作，使項目團隊沒有與業(yè)務部門緊密配合工作的動力，為了完成項目而完成項目，往往忽略了項目本身的業(yè)務目標。
    而如果從一個更為寬泛的視角來研究項目成功，則必然會產生出了時間、成本、質量之外的更多的衡量項目的業(yè)務指標，也就是 CSF （關鍵成功指標），這些指標不是僅僅在項目的生命周期內部，而更多地包含了相關干系人的滿意度、項目的業(yè)務目標的大程、項目的產品與服務是否能夠為客戶所接受等等因素，可以更全面地對項目的成功進行衡量。
    按照KamJugde和 Ralf Muller的總結 [6]，我們對項目成功的理解可以分為4個階段：

    階段1： 項目的實施與移交（1960–1980）
    在這一階段，人們對于項目成功的定義采用一些非常簡單的指標，比如項目的進度、成本、與質量。這些指標易于計算與使用，而項目經理的職責主要在于項目的“完成”，以及確保項目的產品能夠工作，可以被客戶接受。也是在這一階段，著名的鐵三角理論被提出并且被廣泛地接受[7]（Atkinson 1999）、[8]（Cooke-Davies 1990）
    由于這種項目成功的定義是基于項目的生命周期，而不是產品的生命周期，所以在這個模式下，客戶滿意是一個非常難以衡量的因素，人們試圖將客戶滿意、整個項目的成功與鐵三角理論整合起來，比如強調應如何幫助客戶了解自身的需求，如何通過軟技能提高與客戶的溝通等等手段，使得項目管理的成功與更大意義上的項目成功相統(tǒng)一，但這些努力仍不能很好地解決這些問題。

    階段2：CSF（關鍵成功指標）清單  (1980–1990)
     在這一階段，項目的成功被定義成了一系列關鍵成功指標的完成，“必須被正確完成的事情” [9]（Kerzner, 1987, p32）。相關文獻的描述更加注重與干系人的滿意程度，項目完成的指標也從“我們完成了”轉移到“我們很滿意”，這也是與原有項目成功概念的一個巨大的區(qū)別。
    Bounds 在1998年提到：“一個成功的項目應該包括員工的培訓與教育、專門的資源、良好的工具、堅強的領導與管理，以及與項目執(zhí)行同步的個人、團隊、組織的提高”
    這里面的重點在于我們從宏觀還是微觀上來看待一個項目。微觀的視角之關注于項目工作的完成，而宏觀的視角則擴展到在產品的生命周期中去評估客戶的滿意。而鐵三角中所描述的項目承包、進度、質量指標依然是對項目的重要衡量，但已經不是唯一的指標。
   基于這樣一種理念，不同的人往往給出不同的項目成功標準，而其中很多是非常有代表性的，比如 Clark 的CFS 指標 [11]: “有效的溝通、清楚的目標與范圍、將項目劃分到可管理的模塊、使用項目計劃作為實時的項目文檔”
    第二階段的特點是有大量的CFS指標被提出并被廣泛的應用，但并沒有形成完成的體系框架，特別是與項目管理的方法論相配合的體系。

    階段3：CSF框架體系 (1990–2000)
    在上世紀90年代，出現(xiàn)了大量的文獻試圖建立一個關于項目成功的框架性標準，其中一些主流的出版物中關于這一問題都非常注重兩點，即項目的成功是高度依賴于項目干系人的，項目的成功高度依賴于項目團隊與接受組織間的互動。[12] (Lester, 1998)
    最為先驅的要數(shù) Morris 和 Hough，他們基于對大量實際案例的研究，首先將項目成功的前提條件進行了分組：
    項目功能： 項目是否滿足了財務及技術需求?
    項目管理： 項目是否滿足了成本、進度及質量要求？
    下包商：   項目下包商是否獲得了他們需要的利益？
    項目終止： 當項目不得不被取消時， 這一決定是否合理及有效？
    Morris 與 Hough 開發(fā)出了能夠預示項目成功的合理的框架，其中包括人員的態(tài)度、項目的定義、外部因素、財務、組織、合同策略、進度、溝通、控制、人員素質、資源管理等等。
    在同一時期還有許多人開發(fā)出了不同的CSF框架，但均無法與 Morris 與 Hough相比擬。
    但是Cleland 與 Ireland [13] (2002)的觀點則相對不同， 他們認為項目的成功應該從兩個維度上加以考慮，一個是項目的技術目標是否達到，另一個是項目的業(yè)務目標是否達到。后來有人基于此做了進一步的擴展，既第三個維度，客戶組織的滿意度。
    另外一個著名的 CSF 來自 Pinto [14] ，這一CSF就是非常有名的10 CSF 清單： 項目目標、高層管理者的支持，項目進度計劃，客戶咨詢、人員、技術對項目的有效支持、客戶介紹、監(jiān)控與反饋、溝通渠道、問題解決技能。其中某些CSF被劃分為計劃類，而其它的被劃分到戰(zhàn)術類。然而所有這些CSF 依然只是在項目的生命周期之內，成功被解釋為項目被成功地完成，而項目管理工作有合理的運用。

    階段4：策略性的項目管理 （21世紀)
    在這一階段，人們認識到項目管理成功是一個相當復雜的概念，最少包括以下一些方面：
    (1) 項目成功不只有一個通用的標準，高層管理者要給予足夠的支持、資源與授權以保證項目成功。
    (2) CSF的執(zhí)行需要高層管理者的支持與授權
    (3) 項目的成功與組織和外部環(huán)境有很大的關系，包括政治、經濟、社會、技術的、自然的、客戶的、以及市場競爭、下包商等等因素
    (4) 執(zhí)行組織的高層管理者有直接的責任，保證項目的目標與組織的計劃與目標保持一致。
    Turner 在2004年將其進行了歸納 [15] (Turner 2004):
    (1) 項目成功的定義必須在項目開始前獲得所有項目干系人的認可，并且在項目的每一個關鍵時間點再次獲得確認
    (2) 在項目經理與項目Sponsor之間，必須建立起合作性的工作關系
    (3) 項目經理必須有足夠的授權在一些不可預見的情況下做出靈活的處置，依據(jù)是他們對于項目狀態(tài)的理解，而這種理解來自項目Sponsor 所給出的指導。
    (4) 項目的Sponsor必須能夠從項目的績效中獲利
    在這一個階段，對于項目成功的最核心的認識是，項目必須與組織的長期目標與計劃相一致，使得組織可以從項目的績效中獲利，而組織也將給予項目足夠的資源、授權，保證項目的進行。在這一過程中，項目所在組織的高層管理這有相當大的責任，包括對與組織策略的調整，對項目的引導，以及對項目團隊的授權等等。