企業(yè)的項目化改制是提高企業(yè)管理效率，合理利用資源，以及提高執(zhí)行力的有效手段。但在項目化改制過程中，難以避免的會出現(xiàn)一段相對混亂的時期，主要表現(xiàn)在內(nèi)部流程混亂、責權相對模糊等等問題，最主要的結(jié)果就是項目的成功率不高，難以在有限的成本、進度之內(nèi)達成項目目標。所以如何在項目化的初期，對項目的健康度進行監(jiān)控，盡可能地保證項目的成功，成為進一步規(guī)范化內(nèi)部流程的基礎與衡量標準。
     項目的健康度不同于項目的狀態(tài)，后者是在操作層面上判斷項目的進度、成本、績效等一系列指標，反映項目的當前進展狀況。而前者則在宏觀層面上反映了項目的發(fā)展趨勢，以及最終取得成功的概率。在許多項目化管理非常成熟的企業(yè)中，管理層往往是通過健康度，而不是狀態(tài)來宏觀地把握項目的運行，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
     與人的健康一樣，項目的健康也體現(xiàn)在一些關鍵的指標上。我們經(jīng)常從七個層面來對項目健康進行檢查與判斷。這七個層面包括干系人、項目范圍的控制、進度的可控性、項目目標的清晰性、風險的認知、團隊的士氣以及執(zhí)行機構(gòu)的利益。這七個關鍵指標構(gòu)成了項目進展的紅綠燈，直接反映項目的整體趨勢，和最終成功的可能性。
     與項目狀態(tài)不同，這七個指標反映的是項目的本質(zhì)?！案上等恕痹陧椖恐杏胁煌睦媾c目標。協(xié)調(diào)一致的干系人利益直接決定了項目團隊的執(zhí)行能力，以及對項目方向的宏觀把握。反之則會帶來各種負面影響，如消極怠工、缺乏資源、得不到管理層支持等等?！绊椖糠秶敝苯訕?gòu)成項目的基線，其與“進度”的控制緊密關聯(lián)。有很多當前狀態(tài)良好的項目卻從開始時便注定要失敗，原因就在于范圍定義的不清晰，以及進度的不可控性。有很多看似合理的協(xié)議條款，比如“滿足用戶應用需求”，最終成為項目失敗的根源，其原因便在于其的不可操作性。而過于先進的技術、不熟悉的供貨渠道等原因，直接導致進度的不可控性。
     對“風險”的管理直接反映了一個企業(yè)在項目管理上的成熟程度。積極、主動、有計劃的風險管理可以在最大程度上將項目的不確定因素轉(zhuǎn)化為確定因素，并為未知的風險預留足夠的資源。而未知風險會比已知風險對項目成功造成更大的威脅。企業(yè)以及項目團隊對風險的重視程度，以及應對的計劃性都直接影響項目最終成功的可能性。
     另一個重要的指標是關于項目的業(yè)務目標。任何一個項目都有其存在的必要性，而這一根本因素在項目執(zhí)行的過程中也不是一成不變的。對這一目標的共同理解可以直接影響團隊的工作重點，計劃的制定以及技術方案的選擇。最為典型的例子是，過于追求技術的先進性經(jīng)常會背離業(yè)務目標的需要，導致不必要的成本提高和風險的增加。
     團隊士氣同樣是項目經(jīng)理必須關注的重要指標，一個缺乏信任，沒有有效溝通的項目隊伍是很難應對復雜的項目需求的。最后，項目執(zhí)行結(jié)構(gòu)的利益應該被充分重視，這包括了項目團隊、下包商、供應商、以及其它合作方。除經(jīng)濟利益外，技能的培養(yǎng)、經(jīng)驗的積累等等都應被充分的考慮。
     對這七個健康度的評估應該貫穿項目始終，從啟動階段直到收尾階段，公司管理層都可以通過這一手段有效地跟蹤項目進展，判斷項目是否有機會最終在業(yè)務目標、進度、成本等各方面都取得成功。它所構(gòu)成的系統(tǒng)如同汽車的儀表盤，當駕駛汽車行進時，除了正常駕駛以外，還應該通過儀表盤關心汽車本身的狀況，而這恰恰是能否最終到達目的地的根本保障。