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石斌:企業(yè)預(yù)算理財(cái)方法
2016-01-20 70556
企業(yè)預(yù)算理財(cái)方法 引言:預(yù)則立,不預(yù)則廢.在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下,讓企業(yè)越來越多意識(shí)到預(yù)算管理的重要性.光明食品在過去的十多年里堅(jiān)持用預(yù)算這一工具實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的規(guī)劃,并使他們?cè)谖C(jī)到來時(shí)做好了充分的準(zhǔn)備.  “財(cái)務(wù)部門的理財(cái)要做在事前,如果做在事后,就會(huì)被動(dòng)?!痹?jīng)是一名財(cái)務(wù)分析專業(yè)教師的,光明食品(集團(tuán))財(cái)務(wù)審計(jì)部總經(jīng)理顧鴻新認(rèn)為,一個(gè)好的企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員,必須是事先預(yù)測(cè),事前參與,事中控制,事后分析后進(jìn)一步提升,并為企業(yè)在決策過程中提供相關(guān)信息資料。   據(jù)了解,在光明食品(集團(tuán))的財(cái)務(wù)分析體系中,他們首先將凈資產(chǎn)收益率作為核心指標(biāo),先根據(jù)子公司的年報(bào),在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行自我分析評(píng)價(jià),然后再根據(jù)同行業(yè)的信息資料,進(jìn)行再分析,尋找其中的差距。   顧鴻新稱:“我們?cè)诔羞B鎖行業(yè)應(yīng)該說搞的不錯(cuò),但并不是每個(gè)指標(biāo)都是領(lǐng)先的,在自我分析評(píng)價(jià)時(shí),有些差距不容易發(fā)現(xiàn),但和同行業(yè)對(duì)比之后就很容易發(fā)現(xiàn)。比如我們財(cái)務(wù)部門在經(jīng)過對(duì)2007和2008年的財(cái)報(bào)對(duì)比分析后發(fā)現(xiàn),我們的存貨周轉(zhuǎn)率較沃爾瑪和蘇寧電器有差距,我們就提出控制庫存量,提高商品周轉(zhuǎn)率,減少資金占用,經(jīng)過改進(jìn)之后,存貨周轉(zhuǎn)率很快就上去了。”   “縱向,我們就和過去比,比最高盈利水平,分析現(xiàn)在下降是什么原因?在哪些環(huán)節(jié)出了問題?橫向比,同行業(yè)在同一個(gè)年份,宏觀經(jīng)濟(jì)政策都是一樣的,差距在哪里?和以前比,差距縮小了還是擴(kuò)大了。比如,我們的超市在上海跟聯(lián)華比較,優(yōu)勢(shì)在于我們沒有負(fù)債,管理成本低,相比利潤率就高?!鳖欨櫺陆榻B說,光明的超市連鎖以200萬元起家,如今,年銷售收入已達(dá)到200多億,每年的凈利潤已有4個(gè)多億。   預(yù)算理財(cái)   “財(cái)務(wù)的預(yù)算管理主要是對(duì)宏觀環(huán)境的分析,企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析,評(píng)價(jià)企業(yè)掌握了多少資源?能做到什么程度?如何進(jìn)行成本管理?如何適應(yīng)新的形勢(shì)等?!鳖欨櫺抡J(rèn)為,作為一名高層財(cái)務(wù)管理人員,主要的工作應(yīng)該是為企業(yè)理好財(cái),而財(cái)務(wù)的預(yù)算管理就是一種具有前瞻性的理財(cái)方法。   “預(yù)算管理對(duì)于我們而言,主要關(guān)心的是產(chǎn)品的銷售定價(jià),例如在什么地方銷售,銷售什么產(chǎn)品,每個(gè)季度銷售多少,如何定價(jià),成本多少,我們都要事先做市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析管理。比如,我們的牛奶有100多個(gè)品種,你在什么地區(qū)銷什么價(jià)都要做出市場(chǎng)分析,然后以銷量確定產(chǎn)量,核算出單位成本的毛利率。我們每年11月份就開始做下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算,從1997年一直堅(jiān)持到現(xiàn)在,十幾年來積累的數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了很重要的數(shù)據(jù)資料?!?  顧鴻新表示,“我們現(xiàn)有的制度很多,但如果面臨新問題,就要根據(jù)基本原理,創(chuàng)新合理的財(cái)務(wù)核算方法。比如,合并會(huì)計(jì)報(bào)表,我們?cè)谧鰣?bào)表時(shí)發(fā)現(xiàn),我們的全資子公司不同于一般意義上的有限責(zé)任公司,在關(guān)停并轉(zhuǎn)股權(quán)中,有一些資不抵債的企業(yè),卻由出資人承擔(dān)了金融債務(wù)、勞動(dòng)債務(wù)的無限責(zé)任,并不是有限責(zé)任,如果全部接過來,債權(quán)人和銀行都會(huì)找出資人。在這種情況下,我就把虧損也反映在報(bào)表中?!?  顧鴻新笑著說,“其實(shí)這也是財(cái)務(wù)預(yù)算管理很重要的一環(huán),當(dāng)時(shí)會(huì)計(jì)師事務(wù)所覺得,不把虧損剝離,報(bào)表就不好看了,我說這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)沒有轉(zhuǎn)移,形式上是好看了,但風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)都在,既不符合穩(wěn)健原則,又和事實(shí)不相吻合?!?  不預(yù)則廢   “去年的金融危機(jī),我們受到的沖擊比較小,這得益于我們長期堅(jiān)持對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)分析的結(jié)果。”顧鴻新不無得意地說:“預(yù)則立,不預(yù)則廢?!?  “我們知道1929年金融危機(jī)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響,美國直到1952年才恢復(fù)到1929年的水平。去年3月,我們意識(shí)到宏觀經(jīng)濟(jì)有些不對(duì),我們就組織子公司領(lǐng)導(dǎo)班子學(xué)習(xí)金融危機(jī)可能帶來的影響,以及應(yīng)對(duì)的策略,通過幾次分層次的座談會(huì),包括年初的工作會(huì)議,根據(jù)不同企業(yè)、不同經(jīng)營模式,提前做出了應(yīng)對(duì)方法。”   對(duì)于財(cái)務(wù)部門是如何應(yīng)對(duì)危機(jī)的,顧鴻新介紹說:“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門來講,危中也有機(jī),我們提前在資金上做了準(zhǔn)備,發(fā)行了40億短期融資券,利率是2.1%,比2008年12月調(diào)整以后的5.31%的貸款利率低了3個(gè)點(diǎn)多,一方面節(jié)約了資金成本,一方面為后續(xù)調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)做好了準(zhǔn)備?!?  另外,財(cái)務(wù)部門對(duì)該壓縮的費(fèi)用就會(huì)壓縮,但在危機(jī)下有幾個(gè)方面的錢是不能省的。一是市場(chǎng)的促銷費(fèi)用和營銷費(fèi)用不能省,產(chǎn)品價(jià)格受危機(jī)影響下降了,但是市場(chǎng)占有率不能降,所以廣告不能壓;二是因?yàn)槭菄衅髽I(yè),考慮企業(yè)的持續(xù)性,考慮員工的培養(yǎng),引進(jìn)人才、增加企業(yè)的凝聚力,不能減員,不能減薪;三是盡可能在降成本方面動(dòng)腦筋,堤內(nèi)損失堤外補(bǔ),他們用二十世紀(jì)六七十年代的傳統(tǒng)方式節(jié)約成本,雖然總的業(yè)務(wù)費(fèi)用有所上升,銷售比例下降了,但產(chǎn)品毛利率卻提高了。   顧鴻新稱:“我們?cè)诩瘓F(tuán)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相對(duì)節(jié)約的概念,但不是絕對(duì)的概念。去年的效益沒有下降,主要是成本下降的幅度大于主營業(yè)務(wù)下降的幅度,實(shí)際的毛利率可能下降一點(diǎn),但對(duì)凈利潤沒有產(chǎn)生影響。我們今年的中報(bào)和去年相比略有增長,惟一減少的是成本?!?
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