肯德基怎樣在中國選點投資 引言：肯德基在中國二十來年的歷史，做為洋快餐的代表，他在中國無疑是成功的。這許多年來，作為一個外來品牌，如何在有悠久飲食文化的中國取得長足發(fā)展，占據(jù)一席之地，自然有它獨道的投資法寶。從肯德基的成功案例，我們一起來分享它的成功奧秘。 　　1986年9月下旬，肯德基家鄉(xiāng)雞公司開始考慮如何打人人口最多的中國市場，發(fā)掘這個巨大市場中所蘊(yùn)含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多現(xiàn)實難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這間世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方風(fēng)味是否能為中國消費者所接受?開發(fā)中國市場，不但需要技術(shù)資源，更為重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關(guān)鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點，而這又帶有很大的不確定性。　　托尼·王作為肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)了拓展中國市場的重任。早在1984年，王就與中國天津當(dāng)?shù)匾患液匣锶藙?chuàng)辦了一家名叫"蘭花食品"的合資企業(yè)，這是中國餐館業(yè)中第一家中美合資企業(yè)。這個有80個座位且?guī)赓u業(yè)務(wù)的餐館從開業(yè)的第一天就大獲成功，其營業(yè)收入比盈虧平衡點高出100％?！　⊥心帷ね跏冀K堅信美式快餐在遠(yuǎn)東市場有著巨大的潛力。受到這一成功的鼓勵，王開始考慮在中國主要地區(qū)轉(zhuǎn)讓特許權(quán)從而把家鄉(xiāng)雞引人中國。1985年，王寫信給肯德基總經(jīng)理梅耶，力圖說服對方現(xiàn)在正是積極打入中國市場的有利時機(jī)?！　　　τ谠谀壳按蛉胫袊袌觯彝耆_信肯德基比任何其他美國快餐連鎖商店都有絕對的競爭優(yōu)勢。盡管麥克唐納漢堡包正在試圖與中國建立關(guān)系，但牛肉的供應(yīng)成為可行之前的路還長著呢！另一方面，家禽飼養(yǎng)業(yè)作為中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域受到政府的大力支持與鼓勵。我的觀點是肯德基可以打開中國的大門，并通過建設(shè)一個穩(wěn)固的家禽供應(yīng)基地來建立一個無可爭辯的領(lǐng)先地位?！　∶芬畬ν醢芽系禄胫袊奶岚父械綐O大的興越。王本人在肯德基有長時間的富有成就的歷史，可以完全加以信任。另外，王本人就是中國人，能講標(biāo)準(zhǔn)的普通話，有利于談判磋商。然而梅耶對把中國市場這一具有戰(zhàn)賂意義的重要市場轉(zhuǎn)變成特許出讓，還有許多牽掛和憂慮。國際市場經(jīng)驗表明，依靠出讓特許權(quán)是有嚴(yán)重危險的。授予特許權(quán)還會危害肯德基今后向中國其他地區(qū)發(fā)展的能力。梅耶喜憂參半，總的想法是：中國這個市場"太重要了，以至不能不作為一個公司的業(yè)務(wù)加以開發(fā)"。　　　　與此同時，托尼·王也清醒地意識到只靠他自己的資源是無法把肯德基引入中國的。他在天津得到的經(jīng)驗更加強(qiáng)了他所深信的觀點：要在肯德基旗幟下做買賣，毫無疑問要求中國雇員在工作態(tài)度方面做根本性轉(zhuǎn)變。而這種轉(zhuǎn)變只能通過耗費時間的培訓(xùn)計劃獲得，這便意味著在開始營業(yè)之前就要投入大量費用，而他無力全部負(fù)擔(dān)。此外王還擔(dān)心在尋找合作伙伴、談判、簽定租約及獲得營業(yè)執(zhí)照等前期工作所需的費用。到1985年深秋，王越來越清楚地認(rèn)識到"中國這個市場對個人來說是太大了"?！　　　　?986年4月，梅耶決定采取行動。改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室，買進(jìn)在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)，其正在經(jīng)營著29家肯德基家鄉(xiāng)雞商店，這將給肯德基東南亞地區(qū)辦公室增加相當(dāng)分量的新的管理負(fù)擔(dān)。梅耶邀請王擔(dān)任東南亞地區(qū)的業(yè)務(wù)主管，并表示支持王根據(jù)他最好的判斷及努力去推進(jìn)他的中國計劃?！　⊥心帷ね踅邮芰诉@一職務(wù)，并于1986年夏天成立了總部設(shè)在新加坡的肯德基東南亞地區(qū)辦公室。據(jù)王自己講，他接受這一職務(wù)的原因是"在中國開發(fā)肯德基家鄉(xiāng)雞這一事業(yè)是對他個人的挑戰(zhàn)"。他把在中國建立第一個西方風(fēng)味快餐店的機(jī)會視為一個歷史性的機(jī)會--不論對個人還是對整個公司都是這樣。他還認(rèn)識到由于這一工作的明顯挑戰(zhàn)給他個人帶來極大的風(fēng)險，這一冒險有可能失敗?！　目系禄谡麄€東南亞地區(qū)的業(yè)務(wù)全局考慮，王開始以一種特殊的眼光看待在中國的投資決策。打入中國市場這一單一目標(biāo)必須與這個地區(qū)的其他投資機(jī)會相互均衡。肯德基在整個東南亞地區(qū)都有巨大的發(fā)展?jié)摿?。這一地區(qū)其他國家的市場，雖然加在一起比全部的中國市場還要小，但是，他們已經(jīng)接觸了西方風(fēng)味的快餐，對肯德基產(chǎn)品的需求方式已經(jīng)有了較深的理解。與中國相比，追求在這些市場獲得增長有一定的吸引力。保持對合作伙伴和雇員的控制也相對簡單。這將導(dǎo)致迅速的增長和更高的投資回收，硬通貨也容易獲得。與此相反，開拓中國市場需要投入大量的稀缺管理資源。首要的制約就是肯德基能講漢語的管理人員數(shù)量有限，且這部分人多數(shù)已經(jīng)在香港和新加坡有了安排。所以，到1986年夏末時，王開始懷疑把這部分人力資源放在中國是否符合由他負(fù)責(zé)的整個東南亞地區(qū)的最大利益。　　在情況并不明朗時，王決定對中國市場進(jìn)行更全面徹底的調(diào)查。他面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處?這一決策將對今后的盈利，對在中國其他地區(qū)的進(jìn)一步開拓以及對投入管理資源的決心等一切關(guān)系到于還是不干的極端重要的考慮產(chǎn)生戲劇性的影響。　　王最初想到的是天津。通過早先的經(jīng)歷，王已經(jīng)同天津市政府建立了非常友好的關(guān)系。另外，天津是政府直接領(lǐng)導(dǎo)的三個直轄市之一。然而，他也看到了天津的幾個弱點。首先，天律缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞。肯德基在香港的經(jīng)驗表明，中國消費者非常注重食物的新鮮和味道鮮美，這對一個中國人還不熟悉的產(chǎn)品來說更為重要。另一問題是西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市。雖然王預(yù)計主要銷售收入是軟貨幣--人民幣，但一部分硬通貨銷售收入對匯出利潤以及購買重要的投入物如雞肉包裹材料、包裝、促銷材料等等也是很重要的。最后，也許是最重要的，天津也許不能成為肯德基今后開拓全國市場的基地，該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。在地理位置上，天津通常被視作北京的門戶。　　那么，其他選址方案--上海、廣州和北京又如何呢?且讓我們逐一道來。 上海是中國最大的市場，有1100多萬居民，9000多家工廠和中國最繁忙的港口。 上海是中國最繁榮的商業(yè)中心。工業(yè)總產(chǎn)值占全國的11％，外貿(mào)出口占全國的17％，是自行管理的直轄市之一。　　上海與西方的交往有著悠久歷史，在19世紀(jì)中葉，英國迫使中國簽訂《南京條約》，上海成為五個通商口岸之一，西方的商業(yè)與文化對上海有著濃烈的影響。1949年中國大陸解放后，上海也一直保持著對國際商務(wù)與貿(mào)易的興趣。如今上海建造了各種各樣的西式飯店和商業(yè)設(shè)施，成為外國旅游者的理想觀光地?！　∩虾５拿黠@優(yōu)勢是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。通過興辦合資企業(yè)，泰國的正大集團(tuán)已經(jīng)在東南亞地區(qū)建立了10個飼料廠和家禽飼養(yǎng)基地，可以為上海供應(yīng)肉雞?？系禄臇|南亞辦公室與正大集團(tuán)有良好的關(guān)系，目前正在與該公司的一個分部談判在曼谷出售特許權(quán)的業(yè)務(wù)?！　‰m然上海一向是主要的商業(yè)中心，它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪。對肯德基來說，東道城市的實際人口是重要的，但這比潛在的顧客群大小次要一些。雖然上?？梢詾榭系禄峁┧释玫降男侣勑麄鳎€需要表明有足夠的外匯券收人，才能最終論證投資的合理性。這里所擔(dān)心的是西方商人會不會被肯德基家鄉(xiāng)雞所吸引，或者能比去更現(xiàn)代化的飯店更經(jīng)常地光顧肯德基，顯然沒人知道答案?！　V州是可供選擇的另一個方案。它位于中國東南部，離香港很近。作為中國14個沿海開放城市之一，廣州于1984年成了優(yōu)惠外資的經(jīng)濟(jì)特區(qū)。這樣，廣州在批準(zhǔn)外資項目、減免稅收和鼓勵技術(shù)開發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)。到1986年底以前，大約60億美元都投放到這些沿海開放城市里。中國的4個經(jīng)濟(jì)特區(qū)有3個在廣東省，是為吸引外資特意設(shè)計建立的。廣州是西方商人經(jīng)常光顧的地方，同時也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。廣州和香港間只有不到120公里路程，公路鐵路交通都很便利。在廣州做買賣很容易得到肯德基香港辦公室提供的服務(wù)。另外，廣東地區(qū)的中國人也更熟悉西方管理慣例和西方文化。廣東和香港講同樣的粵語，差別不大，初步調(diào)查表明找到一個充分供應(yīng)肉雞的來源也沒有什么大困難?！　”本┦亲钪档弥苊芸疾斓牡攸c。北京有900萬居民，人口數(shù)量僅次于上海。自從13世紀(jì)以來，北京就一直是中國的政治文化中心。全國統(tǒng)一使用北京時間，是這個城市權(quán)威地位的標(biāo)志。北京市有發(fā)達(dá)的地下鐵路和快車道系統(tǒng)，還有一個帶空調(diào)、自動扶梯和通道的國際機(jī)場?！　”本┑耐鈦砣丝跀?shù)量眾多，有潛在的顧客群體。北京還是中國的教育中心，是高等學(xué)府的聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的。北京是那些向往故宮、長城、十三陵的西方旅游者的必到之地，這意味著肯德基將會有一個穩(wěn)定的外匯收入。因此，如果從北京搞起，無疑將吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明當(dāng)權(quán)人的贊同態(tài)度。這將有助于今后往其他城市的進(jìn)一步發(fā)展?！　”本┛梢越o一個急切地要往全國擴(kuò)展業(yè)務(wù)的公司提供相當(dāng)可觀的優(yōu)勢。初步調(diào)查得知，北京城郊有好幾個家禽飼養(yǎng)基地。然而，從政治和經(jīng)營方面來說，選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府干預(yù)的可能性?！　⊥跏且粋€喜歡冒險的人物，他深知面臨風(fēng)險的程度。他也清楚，第一家分店地點選擇得當(dāng)?？梢允勾蛉胫袊娘L(fēng)險大大減緩。其他不能決定的是幾個低風(fēng)險的方案是否值得進(jìn)行。為此需要把降低風(fēng)險的可能性與通過投資可能得到的潛在收益加以比較。王敢肯定，如果他在認(rèn)真考慮之后建議肯德基目前應(yīng)推遲打人中國的計劃，梅耶將沒有異議。王還認(rèn)識到，由于在中國沒有其他競爭者，目前這個時候恐怕是采取行動的最佳時機(jī)了。事實上，即使中國分店的地址已經(jīng)選定，在開張之前可能還需幾年時間談判。貽誤時間就等于把市場放棄給他人，這才是最大的冒險。對王的挑戰(zhàn)是：在可能的風(fēng)險和收益之間進(jìn)行平衡。在由一個很難理解與合作的行政機(jī)構(gòu)管理的城市里要辦成一件事簡直是太難了。　　新餐館預(yù)定的實施進(jìn)度由于尋找店址和獲得批準(zhǔn)的無限期推遲而陷入混亂。一個項目要經(jīng)過無數(shù)制定規(guī)章制度的政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)才能上馬。此外，王還十分懷疑能否使中國的雇員有積極性和動力實施肯德基的質(zhì)量、服務(wù)和清潔標(biāo)準(zhǔn)，這是該連鎖商店要求其在世界各地的餐館向顧客提供的?，F(xiàn)在已經(jīng)是對項目做出干與不干決定的最后時刻了。雖然王對中國市場的巨大潛力很感興趣，但他也知道已經(jīng)有不少人在類似的冒險中失敗了。　　肯德基在國際市場上的歷史是勝敗參半。公司于1970年在日本建立了第一家遠(yuǎn)東分店，然而，在70年代絕大部分年份里，肯德基的國際業(yè)務(wù)由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T和公司職員之間關(guān)系不和而苦撐苦度。東道國管理人員經(jīng)常感到公司的職員過于熱衷施加那些與所在市場文化傳統(tǒng)不相適應(yīng)的控制。此外，公司在70年代的迅速增長主要是依賴出售特許權(quán)，這就更加難以控制。1975年，面臨國內(nèi)外分店業(yè)務(wù)績效的嚴(yán)重下降，肯德基開始實施一個"回到基本宗旨"的長期戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)肯德基在全世界所有分店的質(zhì)量、服務(wù)和清潔(QSC)的規(guī)范。美國本土外的業(yè)務(wù)，通過在公司的路易斯維爾總部新建一個自治的國際業(yè)務(wù)部而得到加強(qiáng)。1982年初，經(jīng)營狀況戲劇性地轉(zhuǎn)變了，肯德基公司被煙草大王R·J·雷諾收購了，在雷諾的有力支持下，肯德基的國際業(yè)務(wù)擴(kuò)展得更快了。到1983年，其國際業(yè)務(wù)部下已經(jīng)建立起5個自治的區(qū)域，東南亞是其中之一。這一地區(qū)業(yè)務(wù)的增長與本地區(qū)人民喜食家禽類產(chǎn)品的飲食傳統(tǒng)有關(guān)。實際上，東南亞是世界上肯德基市場份額超過麥當(dāng)勞的唯一地區(qū)。到1986年，肯德基在東南亞建立了112個分店，年銷售收入達(dá)5300萬美元。由于認(rèn)識到開拓中心市場需要強(qiáng)大的管理作后盾，王堅持要求公司增加對這一地區(qū)的財務(wù)支持。這一要求得到梅耶的大力支持。他知道，不僅在東南亞，在世界其他地區(qū)肯德基都需要擁有更多分店?！　∫砸粋€強(qiáng)化了的區(qū)域性組織機(jī)構(gòu)為基地，王開始考慮和評價在中國選擇投資地點的各種方案。這一考察評價過程是逐個城市進(jìn)行的。由于找不到任何可靠的決定市場需求和定價依據(jù)的市場信息，選擇投資地點的決策更加復(fù)雜化。由于沒有一個本地同行作向?qū)В顿Y地點的決策主要是追求能夠?qū)窘窈蟠蛉敕秶蟮闹袊袌鎏峁┳畲蟮拈L期影響力?？紤]到北京的現(xiàn)代化賓館，大量的流動人口和在全國的形象，王決定暫時把北京作為一個起點。北京的另一主要優(yōu)點是市政府有省政府一樣的自主權(quán)，在直轄市投資意味著與龐大的政府系統(tǒng)打交道時可以減少一個層次。在意向性地選定把肯德基在中國的第一家分店設(shè)在北京之后，尋找潛在的當(dāng)?shù)睾献骰锇榈倪^程就開始了。