肯德基怎樣在中國(guó)選點(diǎn)投資 引言：肯德基在中國(guó)二十來(lái)年的歷史，做為洋快餐的代表，他在中國(guó)無(wú)疑是成功的。這許多年來(lái)，作為一個(gè)外來(lái)品牌，如何在有悠久飲食文化的中國(guó)取得長(zhǎng)足發(fā)展，占據(jù)一席之地，自然有它獨(dú)道的投資法寶。從肯德基的成功案例，我們一起來(lái)分享它的成功奧秘。 　　1986年9月下旬，肯德基家鄉(xiāng)雞公司開(kāi)始考慮如何打人人口最多的中國(guó)市場(chǎng)，發(fā)掘這個(gè)巨大市場(chǎng)中所蘊(yùn)含的巨大潛力。雖然前景樂(lè)觀，但是諸多現(xiàn)實(shí)難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對(duì)這間世界最大的雞肉餐館公司來(lái)說(shuō)，面前的中國(guó)市場(chǎng)是完全陌生的：肯德基的純西方風(fēng)味是否能為中國(guó)消費(fèi)者所接受?開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)，不但需要技術(shù)資源，更為重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國(guó)不能匯出大量的硬通貨利潤(rùn)，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關(guān)鍵的是，要打入中國(guó)市場(chǎng)就必須選擇一個(gè)特定的投資地點(diǎn)，而這又帶有很大的不確定性。　　托尼·王作為肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)了拓展中國(guó)市場(chǎng)的重任。早在1984年，王就與中國(guó)天津當(dāng)?shù)匾患液匣锶藙?chuàng)辦了一家名叫"蘭花食品"的合資企業(yè)，這是中國(guó)餐館業(yè)中第一家中美合資企業(yè)。這個(gè)有80個(gè)座位且?guī)赓u(mài)業(yè)務(wù)的餐館從開(kāi)業(yè)的第一天就大獲成功，其營(yíng)業(yè)收入比盈虧平衡點(diǎn)高出100％?！　⊥心帷ね跏冀K堅(jiān)信美式快餐在遠(yuǎn)東市場(chǎng)有著巨大的潛力。受到這一成功的鼓勵(lì)，王開(kāi)始考慮在中國(guó)主要地區(qū)轉(zhuǎn)讓特許權(quán)從而把家鄉(xiāng)雞引人中國(guó)。1985年，王寫(xiě)信給肯德基總經(jīng)理梅耶，力圖說(shuō)服對(duì)方現(xiàn)在正是積極打入中國(guó)市場(chǎng)的有利時(shí)機(jī)。　　　　對(duì)于在目前打入中國(guó)市場(chǎng)，我完全確信肯德基比任何其他美國(guó)快餐連鎖商店都有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡管麥克唐納漢堡包正在試圖與中國(guó)建立關(guān)系，但牛肉的供應(yīng)成為可行之前的路還長(zhǎng)著呢！另一方面，家禽飼養(yǎng)業(yè)作為中國(guó)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域受到政府的大力支持與鼓勵(lì)。我的觀點(diǎn)是肯德基可以打開(kāi)中國(guó)的大門(mén)，并通過(guò)建設(shè)一個(gè)穩(wěn)固的家禽供應(yīng)基地來(lái)建立一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)辯的領(lǐng)先地位?！　∶芬畬?duì)王把肯德基引入中國(guó)的提案感到極大的興越。王本人在肯德基有長(zhǎng)時(shí)間的富有成就的歷史，可以完全加以信任。另外，王本人就是中國(guó)人，能講標(biāo)準(zhǔn)的普通話，有利于談判磋商。然而梅耶對(duì)把中國(guó)市場(chǎng)這一具有戰(zhàn)賂意義的重要市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成特許出讓?zhuān)€有許多牽掛和憂慮。國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)表明，依靠出讓特許權(quán)是有嚴(yán)重危險(xiǎn)的。授予特許權(quán)還會(huì)危害肯德基今后向中國(guó)其他地區(qū)發(fā)展的能力。梅耶喜憂參半，總的想法是：中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)"太重要了，以至不能不作為一個(gè)公司的業(yè)務(wù)加以開(kāi)發(fā)"。　　　　與此同時(shí)，托尼·王也清醒地意識(shí)到只靠他自己的資源是無(wú)法把肯德基引入中國(guó)的。他在天津得到的經(jīng)驗(yàn)更加強(qiáng)了他所深信的觀點(diǎn)：要在肯德基旗幟下做買(mǎi)賣(mài)，毫無(wú)疑問(wèn)要求中國(guó)雇員在工作態(tài)度方面做根本性轉(zhuǎn)變。而這種轉(zhuǎn)變只能通過(guò)耗費(fèi)時(shí)間的培訓(xùn)計(jì)劃獲得，這便意味著在開(kāi)始營(yíng)業(yè)之前就要投入大量費(fèi)用，而他無(wú)力全部負(fù)擔(dān)。此外王還擔(dān)心在尋找合作伙伴、談判、簽定租約及獲得營(yíng)業(yè)執(zhí)照等前期工作所需的費(fèi)用。到1985年深秋，王越來(lái)越清楚地認(rèn)識(shí)到"中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)是太大了"?！　　　　?986年4月，梅耶決定采取行動(dòng)。改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室，買(mǎi)進(jìn)在新加坡的全部特許經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，其正在經(jīng)營(yíng)著29家肯德基家鄉(xiāng)雞商店，這將給肯德基東南亞地區(qū)辦公室增加相當(dāng)分量的新的管理負(fù)擔(dān)。梅耶邀請(qǐng)王擔(dān)任東南亞地區(qū)的業(yè)務(wù)主管，并表示支持王根據(jù)他最好的判斷及努力去推進(jìn)他的中國(guó)計(jì)劃?！　⊥心帷ね踅邮芰诉@一職務(wù)，并于1986年夏天成立了總部設(shè)在新加坡的肯德基東南亞地區(qū)辦公室。據(jù)王自己講，他接受這一職務(wù)的原因是"在中國(guó)開(kāi)發(fā)肯德基家鄉(xiāng)雞這一事業(yè)是對(duì)他個(gè)人的挑戰(zhàn)"。他把在中國(guó)建立第一個(gè)西方風(fēng)味快餐店的機(jī)會(huì)視為一個(gè)歷史性的機(jī)會(huì)--不論對(duì)個(gè)人還是對(duì)整個(gè)公司都是這樣。他還認(rèn)識(shí)到由于這一工作的明顯挑戰(zhàn)給他個(gè)人帶來(lái)極大的風(fēng)險(xiǎn)，這一冒險(xiǎn)有可能失敗。　　從肯德基在整個(gè)東南亞地區(qū)的業(yè)務(wù)全局考慮，王開(kāi)始以一種特殊的眼光看待在中國(guó)的投資決策。打入中國(guó)市場(chǎng)這一單一目標(biāo)必須與這個(gè)地區(qū)的其他投資機(jī)會(huì)相互均衡?？系禄谡麄€(gè)東南亞地區(qū)都有巨大的發(fā)展?jié)摿?。這一地區(qū)其他國(guó)家的市場(chǎng)，雖然加在一起比全部的中國(guó)市場(chǎng)還要小，但是，他們已經(jīng)接觸了西方風(fēng)味的快餐，對(duì)肯德基產(chǎn)品的需求方式已經(jīng)有了較深的理解。與中國(guó)相比，追求在這些市場(chǎng)獲得增長(zhǎng)有一定的吸引力。保持對(duì)合作伙伴和雇員的控制也相對(duì)簡(jiǎn)單。這將導(dǎo)致迅速的增長(zhǎng)和更高的投資回收，硬通貨也容易獲得。與此相反，開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)需要投入大量的稀缺管理資源。首要的制約就是肯德基能講漢語(yǔ)的管理人員數(shù)量有限，且這部分人多數(shù)已經(jīng)在香港和新加坡有了安排。所以，到1986年夏末時(shí)，王開(kāi)始懷疑把這部分人力資源放在中國(guó)是否符合由他負(fù)責(zé)的整個(gè)東南亞地區(qū)的最大利益。　　在情況并不明朗時(shí)，王決定對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行更全面徹底的調(diào)查。他面臨的首要問(wèn)題是：第一家肯德基店址應(yīng)當(dāng)選在何處?這一決策將對(duì)今后的盈利，對(duì)在中國(guó)其他地區(qū)的進(jìn)一步開(kāi)拓以及對(duì)投入管理資源的決心等一切關(guān)系到于還是不干的極端重要的考慮產(chǎn)生戲劇性的影響。　　王最初想到的是天津。通過(guò)早先的經(jīng)歷，王已經(jīng)同天津市政府建立了非常友好的關(guān)系。另外，天津是政府直接領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)直轄市之一。然而，他也看到了天津的幾個(gè)弱點(diǎn)。首先，天律缺乏供應(yīng)方便的谷物飼養(yǎng)的肉雞。肯德基在香港的經(jīng)驗(yàn)表明，中國(guó)消費(fèi)者非常注重食物的新鮮和味道鮮美，這對(duì)一個(gè)中國(guó)人還不熟悉的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)更為重要。另一問(wèn)題是西方旅游者一般不經(jīng)常光顧該城市。雖然王預(yù)計(jì)主要銷(xiāo)售收入是軟貨幣--人民幣，但一部分硬通貨銷(xiāo)售收入對(duì)匯出利潤(rùn)以及購(gòu)買(mǎi)重要的投入物如雞肉包裹材料、包裝、促銷(xiāo)材料等等也是很重要的。最后，也許是最重要的，天津也許不能成為肯德基今后開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)的基地，該城市不具備這項(xiàng)宏偉計(jì)劃所需的形象和影響力。在地理位置上，天津通常被視作北京的門(mén)戶?！　∧敲?，其他選址方案--上海、廣州和北京又如何呢?且讓我們逐一道來(lái)。 上海是中國(guó)最大的市場(chǎng)，有1100多萬(wàn)居民，9000多家工廠和中國(guó)最繁忙的港口。 上海是中國(guó)最繁榮的商業(yè)中心。工業(yè)總產(chǎn)值占全國(guó)的11％，外貿(mào)出口占全國(guó)的17％，是自行管理的直轄市之一?！　∩虾Ｅc西方的交往有著悠久歷史，在19世紀(jì)中葉，英國(guó)迫使中國(guó)簽訂《南京條約》，上海成為五個(gè)通商口岸之一，西方的商業(yè)與文化對(duì)上海有著濃烈的影響。1949年中國(guó)大陸解放后，上海也一直保持著對(duì)國(guó)際商務(wù)與貿(mào)易的興趣。如今上海建造了各種各樣的西式飯店和商業(yè)設(shè)施，成為外國(guó)旅游者的理想觀光地?！　∩虾５拿黠@優(yōu)勢(shì)是在這里容易獲得合乎質(zhì)量的充足的肉雞供應(yīng)。通過(guò)興辦合資企業(yè)，泰國(guó)的正大集團(tuán)已經(jīng)在東南亞地區(qū)建立了10個(gè)飼料廠和家禽飼養(yǎng)基地，可以為上海供應(yīng)肉雞?？系禄臇|南亞辦公室與正大集團(tuán)有良好的關(guān)系，目前正在與該公司的一個(gè)分部談判在曼谷出售特許權(quán)的業(yè)務(wù)?！　‰m然上海一向是主要的商業(yè)中心，它的噪音和污染卻令旅游者感到沮喪。對(duì)肯德基來(lái)說(shuō)，東道城市的實(shí)際人口是重要的，但這比潛在的顧客群大小次要一些。雖然上?？梢詾榭系禄峁┧释玫降男侣勑麄?，但還需要表明有足夠的外匯券收人，才能最終論證投資的合理性。這里所擔(dān)心的是西方商人會(huì)不會(huì)被肯德基家鄉(xiāng)雞所吸引，或者能比去更現(xiàn)代化的飯店更經(jīng)常地光顧肯德基，顯然沒(méi)人知道答案?！　V州是可供選擇的另一個(gè)方案。它位于中國(guó)東南部，離香港很近。作為中國(guó)14個(gè)沿海開(kāi)放城市之一，廣州于1984年成了優(yōu)惠外資的經(jīng)濟(jì)特區(qū)。這樣，廣州在批準(zhǔn)外資項(xiàng)目、減免稅收和鼓勵(lì)技術(shù)開(kāi)發(fā)方面被授予更多的自主權(quán)。到1986年底以前，大約60億美元都投放到這些沿海開(kāi)放城市里。中國(guó)的4個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)有3個(gè)在廣東省，是為吸引外資特意設(shè)計(jì)建立的。廣州是西方商人經(jīng)常光顧的地方，同時(shí)也是旅游者從香港出發(fā)作一日游的好地方。廣州和香港間只有不到120公里路程，公路鐵路交通都很便利。在廣州做買(mǎi)賣(mài)很容易得到肯德基香港辦公室提供的服務(wù)。另外，廣東地區(qū)的中國(guó)人也更熟悉西方管理慣例和西方文化。廣東和香港講同樣的粵語(yǔ)，差別不大，初步調(diào)查表明找到一個(gè)充分供應(yīng)肉雞的來(lái)源也沒(méi)有什么大困難?！　”本┦亲钪档弥苊芸疾斓牡攸c(diǎn)。北京有900萬(wàn)居民，人口數(shù)量?jī)H次于上海。自從13世紀(jì)以來(lái)，北京就一直是中國(guó)的政治文化中心。全國(guó)統(tǒng)一使用北京時(shí)間，是這個(gè)城市權(quán)威地位的標(biāo)志。北京市有發(fā)達(dá)的地下鐵路和快車(chē)道系統(tǒng)，還有一個(gè)帶空調(diào)、自動(dòng)扶梯和通道的國(guó)際機(jī)場(chǎng)?！　”本┑耐鈦?lái)人口數(shù)量眾多，有潛在的顧客群體。北京還是中國(guó)的教育中心，是高等學(xué)府的聚集地。所有這些因素都造成人口大量涌入和人民智力啟蒙，這對(duì)肯德基人民幣銷(xiāo)售部分是極為重要的。北京是那些向往故宮、長(zhǎng)城、十三陵的西方旅游者的必到之地，這意味著肯德基將會(huì)有一個(gè)穩(wěn)定的外匯收入。因此，如果從北京搞起，無(wú)疑將吸引人們的注意力，并且不言而喻地表明當(dāng)權(quán)人的贊同態(tài)度。這將有助于今后往其他城市的進(jìn)一步發(fā)展。　　北京可以給一個(gè)急切地要往全國(guó)擴(kuò)展業(yè)務(wù)的公司提供相當(dāng)可觀的優(yōu)勢(shì)。初步調(diào)查得知，北京城郊有好幾個(gè)家禽飼養(yǎng)基地。然而，從政治和經(jīng)營(yíng)方面來(lái)說(shuō)，選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險(xiǎn)性。一個(gè)成功的惹人注目的買(mǎi)賣(mài)會(huì)增加政府干預(yù)的可能性。　　王是一個(gè)喜歡冒險(xiǎn)的人物，他深知面臨風(fēng)險(xiǎn)的程度。他也清楚，第一家分店地點(diǎn)選擇得當(dāng)?？梢允勾蛉胫袊?guó)的風(fēng)險(xiǎn)大大減緩。其他不能決定的是幾個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的方案是否值得進(jìn)行。為此需要把降低風(fēng)險(xiǎn)的可能性與通過(guò)投資可能得到的潛在收益加以比較。王敢肯定，如果他在認(rèn)真考慮之后建議肯德基目前應(yīng)推遲打人中國(guó)的計(jì)劃，梅耶將沒(méi)有異議。王還認(rèn)識(shí)到，由于在中國(guó)沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)者，目前這個(gè)時(shí)候恐怕是采取行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī)了。事實(shí)上，即使中國(guó)分店的地址已經(jīng)選定，在開(kāi)張之前可能還需幾年時(shí)間談判。貽誤時(shí)間就等于把市場(chǎng)放棄給他人，這才是最大的冒險(xiǎn)。對(duì)王的挑戰(zhàn)是：在可能的風(fēng)險(xiǎn)和收益之間進(jìn)行平衡。在由一個(gè)很難理解與合作的行政機(jī)構(gòu)管理的城市里要辦成一件事簡(jiǎn)直是太難了。　　新餐館預(yù)定的實(shí)施進(jìn)度由于尋找店址和獲得批準(zhǔn)的無(wú)限期推遲而陷入混亂。一個(gè)項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)制定規(guī)章制度的政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)才能上馬。此外，王還十分懷疑能否使中國(guó)的雇員有積極性和動(dòng)力實(shí)施肯德基的質(zhì)量、服務(wù)和清潔標(biāo)準(zhǔn)，這是該連鎖商店要求其在世界各地的餐館向顧客提供的。現(xiàn)在已經(jīng)是對(duì)項(xiàng)目做出干與不干決定的最后時(shí)刻了。雖然王對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力很感興趣，但他也知道已經(jīng)有不少人在類(lèi)似的冒險(xiǎn)中失敗了?！　】系禄趪?guó)際市場(chǎng)上的歷史是勝敗參半。公司于1970年在日本建立了第一家遠(yuǎn)東分店，然而，在70年代絕大部分年份里，肯德基的國(guó)際業(yè)務(wù)由于當(dāng)?shù)毓芾砣藛T和公司職員之間關(guān)系不和而苦撐苦度。東道國(guó)管理人員經(jīng)常感到公司的職員過(guò)于熱衷施加那些與所在市場(chǎng)文化傳統(tǒng)不相適應(yīng)的控制。此外，公司在70年代的迅速增長(zhǎng)主要是依賴出售特許權(quán)，這就更加難以控制。1975年，面臨國(guó)內(nèi)外分店業(yè)務(wù)績(jī)效的嚴(yán)重下降，肯德基開(kāi)始實(shí)施一個(gè)"回到基本宗旨"的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)肯德基在全世界所有分店的質(zhì)量、服務(wù)和清潔(QSC)的規(guī)范。美國(guó)本土外的業(yè)務(wù)，通過(guò)在公司的路易斯維爾總部新建一個(gè)自治的國(guó)際業(yè)務(wù)部而得到加強(qiáng)。1982年初，經(jīng)營(yíng)狀況戲劇性地轉(zhuǎn)變了，肯德基公司被煙草大王R·J·雷諾收購(gòu)了，在雷諾的有力支持下，肯德基的國(guó)際業(yè)務(wù)擴(kuò)展得更快了。到1983年，其國(guó)際業(yè)務(wù)部下已經(jīng)建立起5個(gè)自治的區(qū)域，東南亞是其中之一。這一地區(qū)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)與本地區(qū)人民喜食家禽類(lèi)產(chǎn)品的飲食傳統(tǒng)有關(guān)。實(shí)際上，東南亞是世界上肯德基市場(chǎng)份額超過(guò)麥當(dāng)勞的唯一地區(qū)。到1986年，肯德基在東南亞建立了112個(gè)分店，年銷(xiāo)售收入達(dá)5300萬(wàn)美元。由于認(rèn)識(shí)到開(kāi)拓中心市場(chǎng)需要強(qiáng)大的管理作后盾，王堅(jiān)持要求公司增加對(duì)這一地區(qū)的財(cái)務(wù)支持。這一要求得到梅耶的大力支持。他知道，不僅在東南亞，在世界其他地區(qū)肯德基都需要擁有更多分店?！　∫砸粋€(gè)強(qiáng)化了的區(qū)域性組織機(jī)構(gòu)為基地，王開(kāi)始考慮和評(píng)價(jià)在中國(guó)選擇投資地點(diǎn)的各種方案。這一考察評(píng)價(jià)過(guò)程是逐個(gè)城市進(jìn)行的。由于找不到任何可靠的決定市場(chǎng)需求和定價(jià)依據(jù)的市場(chǎng)信息，選擇投資地點(diǎn)的決策更加復(fù)雜化。由于沒(méi)有一個(gè)本地同行作向?qū)?，投資地點(diǎn)的決策主要是追求能夠?qū)窘窈蟠蛉敕秶蟮闹袊?guó)市場(chǎng)提供最大的長(zhǎng)期影響力。考慮到北京的現(xiàn)代化賓館，大量的流動(dòng)人口和在全國(guó)的形象，王決定暫時(shí)把北京作為一個(gè)起點(diǎn)。北京的另一主要優(yōu)點(diǎn)是市政府有省政府一樣的自主權(quán)，在直轄市投資意味著與龐大的政府系統(tǒng)打交道時(shí)可以減少一個(gè)層次。在意向性地選定把肯德基在中國(guó)的第一家分店設(shè)在北京之后，尋找潛在的當(dāng)?shù)睾献骰锇榈倪^(guò)程就開(kāi)始了。