中國作為諾基亞全球最大的單一市場，供應(yīng)全球五分之一手機產(chǎn)量，也是諾基亞全球子公司最多、投資最多的地區(qū)，諾基亞的戰(zhàn)略財務(wù)管理體系也隨著其全球運營體系一起延伸到中國。 　　這些被移植到中國的財務(wù)管理體系包括其會計核算體系，資金管理體系，經(jīng)營管理與控制體系（預(yù)算與業(yè)績評價），風險管理體系。 　　諾基亞的中國財務(wù)戰(zhàn)略實際上包括三個方面的內(nèi)容： 　　　　第一，是其中國區(qū)財務(wù)戰(zhàn)略目標的確立； 　　　　第二，是其財務(wù)管理的體系結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)戰(zhàn)略； 　　　　第三，是其財務(wù)管理體系建立的實施戰(zhàn)略。 　　第二個戰(zhàn)略部署決定了諾基亞中國將采取與諾基亞全球相同的財務(wù)管理概念和系統(tǒng)，第三個戰(zhàn)略的實施完美實現(xiàn)了這個想法，而這些將幫助它最終達到中國財務(wù)戰(zhàn)略目標。那么，它的中國財務(wù)戰(zhàn)略有什么值得借鑒之處呢？ 　　諾基亞中國戰(zhàn)略的目標是追求這個巨大的市場中的高份額和生產(chǎn)加工環(huán)境下的低成本，它的財務(wù)戰(zhàn)略核心是建立一套與其全球一致的財務(wù)管理體系，它的成功之處在于它的整個實施策略和步驟。 　　集團財務(wù)戰(zhàn)略延伸到中國區(qū)過程與實施步驟 　　諾基亞對中國區(qū)財務(wù)管理體系的建立，應(yīng)用了管理技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法，傳授一種先進的財務(wù)管理技術(shù)遠比總部進行統(tǒng)一的財務(wù)管理控制要好聽順耳的多，在一定程度上減少了實施過程中的抵觸障礙。 　　1995年諾基亞在中國的業(yè)務(wù)開始發(fā)展，成立了三家合資公司，生產(chǎn)手機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，公司的發(fā)展很迅猛，十年時間銷售額從10億增長到今天的500億，人員由100人增長到5000人，發(fā)展如此之快的企業(yè)，管理方面依然井井有條，那么它是如何在短期內(nèi)建立起良好的財務(wù)管理體系并賴以支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展呢？ 　　這經(jīng)歷了一個漸進的過程，在一開始，諾基亞中國企業(yè)的財務(wù)管理并不是世界級的，或者說，完全是本地水平的會計核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素質(zhì)的會計人員，這為以后的發(fā)展和轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)，但是會計報告是由諾基亞派到合資公司的人來做。 　　在會計核算體系健全穩(wěn)定之后，諾基亞亞太區(qū)負責會計體系的主管就經(jīng)常來中國，為會計人員講解諾基亞會計核算的理念、對帳的流程、母子公司協(xié)調(diào)一致的方法、作為諾基亞公司的子公司需要遵守的會計準則，并反復(fù)與會計人員確定本地的特殊會計政策，需要遵守的中國會計制度、稅法的細節(jié)、中國的統(tǒng)計報告時間、規(guī)定，以及是否具有可以協(xié)商的靈活性等等； 　　在培訓、指導(dǎo)的同時搜集和確認了本地的相關(guān)信息；會計人員多數(shù)是初次接觸世界大公司的現(xiàn)代會計理念以及國外的會計準則，因此，培訓非常成功和有效。沒用多久，諾基亞開始在中國使用與諾基亞相同的財務(wù)軟件，軟件系統(tǒng)是全球聯(lián)網(wǎng)，設(shè)置相同的會計科目，使用相同的供應(yīng)商和客戶數(shù)據(jù)庫，使用與全球一致的會計準則，并針對中國的外匯匯率不同與折舊年限的限制等進行單獨調(diào)整，以便在此基礎(chǔ)上，提供能夠滿足本地法律要求的財務(wù)報表，還有更難的工作，比如：諾基亞的會計體系主管人員與本地的會計人員一起同稅務(wù)機關(guān)和統(tǒng)計機關(guān)商談，最后政府主管部門同意合資公司使用與諾基亞公司相同的結(jié)帳時間，這改變了中國本地按月度為時間單位的結(jié)帳方式，改成與諾基亞全球一致的按周結(jié)帳的方式。無論在系統(tǒng)、技術(shù)、人員還是政策層面，都掃除了障礙，建立了與諾基亞全球一致的會計信息系統(tǒng)。 　　這個系統(tǒng)的建立，為諾基亞管理和監(jiān)控中國區(qū)的業(yè)務(wù)提供了便利的條件，在形式上也完成了集團公司財務(wù)統(tǒng)一管理的架構(gòu)雛形，而這個步驟也進行的非常順利，沒有產(chǎn)生任何負面影響，時間前后經(jīng)歷了約3年的時間，會計核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來的財務(wù)人員就離開了中國區(qū)．這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機會，并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個過程對于諾基亞的財務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個點的布置都是為了成就最后的目標盡快實現(xiàn)。它所帶來的收益遠遠大于付出的成本。 　　在會計體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財務(wù)控制人員，稱為財務(wù)總監(jiān)，（business controller），這些財務(wù)總監(jiān)被派到財務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財務(wù)部，工資費用依然是由諾基亞總部負擔，他們負責控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理匯報工作。 　　在這些財務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責，也沒有人做這些事情，財務(wù)部的主要職責就是記帳和報表，他們與本地財務(wù)人員共同探討問題解決問題，并指導(dǎo)本地財務(wù)人員做管理報告和預(yù)算，參與績效考核與費用控制，并與本地高級財務(wù)人員一起參與諾基亞的財務(wù)總監(jiān)會議，在這些合作與會議中，使得本地財務(wù)人員學習如何代表公司和總部的利益，學習如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題，學習如何參與到經(jīng)營決策中，學習如何為企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)計財務(wù)方案等等。 　　經(jīng)過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績評價為主的財務(wù)管理的經(jīng)營控制體系，這個體系的建立成功來源于兩個方面，一個是人力資源的培養(yǎng)，一個是諾基亞管理控制方法與風格的落地．成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個財務(wù)管理控制體系，而是建成了一個‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點是最關(guān)鍵的，這個風格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎(chǔ)，因為所有財務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風格、管理思想與管理方式，認為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強。 　　接下來引入中國的是資金管理模式。其實，諾基亞的集團資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國區(qū)很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準備過程；因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。 　　但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時候就委派人員到中國區(qū)，負責建立資金管理體系的工作，這個工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個困難攔住，事實上，它根本就沒有碰到這個困難，為什么呢？ 　　因為它根本就沒有在中國區(qū)實行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時間在做協(xié)助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件，同時提供結(jié)帳信用擔保，他們根據(jù)諾基亞國際市場資金情況和企業(yè)的采購周期與銀行談外匯風險的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價值。比如：每個子公司單獨都不能拿到他們談的優(yōu)惠貸款。 　　這樣，子公司就直接使用了他們提供的資金管理方面的服務(wù)，最后，子公司完全依賴諾基亞方面提供的資金和金融方面的技術(shù)支持與觀念；并且，每一個子公司發(fā)現(xiàn)自己實際上都參與到了諾基亞的資金管理統(tǒng)一集中的游戲規(guī)則中，這個游戲給每一個企業(yè)都帶來了益處，更給諾基亞集團帶來最大效益，提高了整個集團的資金使用效率和競爭能力。 　　上面介紹了幾個財務(wù)管理的關(guān)鍵技術(shù)在中國區(qū)的落地過程，風險管理的體系建立也是使用了同樣的技術(shù)轉(zhuǎn)讓的手法來實現(xiàn)，這些財務(wù)管理體系的建立過程實際上就是諾基亞中國財務(wù)戰(zhàn)略的第一個部分，我們可以稱之為財務(wù)管理體系建立戰(zhàn)略。 　　四條線的完善財務(wù)管理體系架構(gòu) 　　第一條線是會計信息系統(tǒng)，這個信息系統(tǒng)是由ERP擔當，可以使全球信息實時集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的狀況，便于監(jiān)控各個公司的運營情況，這是個提供信息的服務(wù)平臺，系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫是非常主要的，穩(wěn)定的會計政策和執(zhí)行的準則是基礎(chǔ)，標準化的編碼可以使其自動化程度更高，因此，為企業(yè)降低成本帶來的途徑，在這種安排下的會計處理人員將不需要復(fù)雜的判斷和知識，只要按照指導(dǎo)手冊和業(yè)務(wù)人員的信息就可以早就一個好的帳，在此情況下，會計人員完全可以共享和外包服務(wù)。 　　實際上，財務(wù)管理的最基礎(chǔ)工作和賴以發(fā)揮的前提是有一個好的信息系統(tǒng)支撐，包括軟件系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)、人力配置（會計人員和ERP維護人員等）、會計規(guī)范、會計要素編碼與流程?？此品浅；A(chǔ)的一個事情，真正能做好的企業(yè)很少，由于信息不及時準確而帶來的決策失誤、管理不善、競爭力下降的例子比比皆是，這也是為什么諾基亞財務(wù)健康的根本理由，也體現(xiàn)在了它財務(wù)管理延伸和搭建的第一個環(huán)節(jié)，而不是側(cè)重于先管控預(yù)算與業(yè)務(wù)的慣用手法，這個做法實際上是表明了企業(yè)的一種長期態(tài)勢和長遠利益為上的管理思維。 　　第二條線是財務(wù)控制系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是主要由人構(gòu)成的，由大大小小的很多層次的財務(wù)總監(jiān)構(gòu)成，諾基亞公司的財務(wù)總監(jiān)數(shù)量恐怕也是全球大企業(yè)中比例最高的了，這體現(xiàn)了諾基亞的資源投向哲學，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，諾基亞財務(wù)管理的健康也有賴于其對財務(wù)管理的重視，僅僅財務(wù)總監(jiān)數(shù)量這一條就是最好的體現(xiàn)，諾基亞從上到下的整個管理政令的貫徹和企業(yè)經(jīng)營的掌控都是靠這個龐大的財務(wù)總監(jiān)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)的。在諾基亞，財務(wù)總監(jiān)體系的關(guān)鍵作用不是監(jiān)控與創(chuàng)造企業(yè)價值，而是確保整個集團所有公司與總部的戰(zhàn)略一致，一個龐大的公司因?qū)Ω偁巺s如此靈活，就是因為其整體感，所有公司的目標與策略是與總部完全一致和統(tǒng)一的。同時，諾基亞也賦予了財務(wù)總監(jiān)在同樣業(yè)務(wù)級別上的最高監(jiān)管權(quán)利，也就是業(yè)務(wù)經(jīng)理的行動方案必須征得財務(wù)總監(jiān)的同意方可實施，同時，財務(wù)總監(jiān)也全力輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出最好的決策。 　　對財務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)和不斷培訓是確保財務(wù)總監(jiān)體系有效發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作，因此，財務(wù)總監(jiān)的選拔和指導(dǎo)、在不同業(yè)務(wù)崗位的輪崗以使其體驗不同的業(yè)務(wù)特點與理解問題所在，在各個國家的輪崗以接受不同文化和培養(yǎng)交流與合作能力，都是其財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中非常重要的措施。 　　第三條線是資金管理系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由一系列資金管理政策構(gòu)成的，諾基亞有非常明確的資金管理思路和具體執(zhí)行的標準和方法，這些包括 　　※ 外匯交易風險控制：每個公司每周通過外匯風險揭示的工具，預(yù)測自己公司的未來外匯風險和已經(jīng)采取的套期保值等風險屏蔽措施，財務(wù)中心將監(jiān)督子公司的外匯風險規(guī)避工作并將仍然還暴露在外的部分在總部統(tǒng)一采取風險規(guī)避措施來協(xié)助子公司降低外匯風險。 　　※ 融資與資金流動性管理：諾基亞的每一個子公司都要以周為單位預(yù)測未來1個月和12個月的資金流情況，每周預(yù)測，滾動更新。諾基亞財務(wù)中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔保風險。 　　※ 結(jié)算管理：諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統(tǒng)BankLink（NBL）和本地集中清帳系統(tǒng)Netting（CDN），在象中國大陸這樣外匯管制的地區(qū)，本地企業(yè)之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。 　　※ 銀行關(guān)系：結(jié)算中心負責與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結(jié)算服務(wù)和融資服務(wù)，甚至是為企業(yè)兩身定做的服務(wù)。 　　※ 客戶信用管理：制定信用政策和提供技術(shù)支持，確保子公司在經(jīng)營中理解每一樁業(yè)務(wù)的客戶和利益，在此基礎(chǔ)上才能做交易以及按照政策和經(jīng)驗進行賒銷；而且要避免違法行為比如不知覺參與洗錢活動等。 　　※ 應(yīng)收帳款貼現(xiàn)：負責協(xié)助子公司對應(yīng)收帳款進行轉(zhuǎn)賣，在可以接受成本的情況下，將應(yīng)收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規(guī)避風險。 　　上面這一系列的政策將被用來作為各個公司財務(wù)工作的指南，并遵守相關(guān)的流程和標準，定期匯報執(zhí)行情況，這使得諾基亞的資金流轉(zhuǎn)非常高效，風險低，完全體現(xiàn)了以股東價值為目標的思想。 　　第四條線是風險控制體系，這個體系主要是針對商務(wù)、法律、財務(wù)和財產(chǎn)風險而制定，也是財務(wù)監(jiān)控的范圍，由于諾基亞公司控制企業(yè)經(jīng)營的風險出發(fā)點非常明確——為股東創(chuàng)造最大價值，因此，根據(jù)股東價值模型：股東價值＝公司利潤／公司風險：即利潤越高股東價值越大，風險越大股東價值越小。如果企業(yè)管理者進行了很好的風險管理和控制，風險可以轉(zhuǎn)化為成本，那么，在這種情況下，股東價值＝公司利潤。 　　基于此，諾基亞的風險管理目標就是：通過減少純粹風險的成本而使股東的商業(yè)價值最大化；通過風險管理，確保企業(yè)在任何情況下都能將經(jīng)營繼續(xù)下去。為實現(xiàn)這個目標，諾基亞確立了清晰的風險管理理念：“公司有責任采取有效的風險管理措施（作為核心管理能力之一）支持公司完成其價值目標。” 　　由于風險管理并不是一個獨立的程序或者行動，而是融于日常的商業(yè)交易和管理活動實踐中的，因此，諾基亞公司在其《風險管理政策》中清楚地描述了風險與風險管理措施應(yīng)用于實際工作的指導(dǎo)方針，具體原則如下： 　　1．通過采用最基本的、系統(tǒng)的方法管理來自商業(yè)交易活動、支持平臺和運作流程中的各種風險； 　　2．風險管理是諾基亞公司的管理層和所有員工的基本責任，包括：對自己職責和經(jīng)營范圍內(nèi)可預(yù)見的風險有責任（并且是作為風險管理的第一責任人）提醒他人和管理層注意； 　　3．積極的預(yù)見和管理風險，在機會中獲取直接的利益并管理潛在的危險； 　　明確的中國地區(qū)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標 　　諾基亞的中國財務(wù)管理目標應(yīng)該由下面一些要點組成：能夠完全領(lǐng)悟諾基亞全球財務(wù)管理政策，并將總部的指示貫徹到底，配合總部財務(wù)管理，協(xié)調(diào)一致發(fā)展，發(fā)揮集團財務(wù)資源的最大效率，充分發(fā)揮財務(wù)管理職能，保證本地業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，妥善安排本地經(jīng)營目標策略，合理避稅，避免風險，制定合理的轉(zhuǎn)讓價格。 　　這些目標的制定，關(guān)注于兩個方面，一個是集團利益，長遠利益；一個是本地利益，分配利益；因此，諾基亞可以耐心而細致的進行整體布局，深入擴展或者叫克隆成熟的財務(wù)管理模式到中國，形成全球一體化的財務(wù)管理模式和統(tǒng)一的戰(zhàn)略。 　　從上面介紹的目標的設(shè)定、體系架構(gòu)的搭建和實施的步驟上看，它所采用的財務(wù)戰(zhàn)略全球擴張方式完全是仿照技術(shù)轉(zhuǎn)讓的模式來進行的；一個成熟的大型跨國公司在在制定中國財務(wù)戰(zhàn)略時時煞費苦心，也是值得借鑒的。