寶鋼經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，逐步建立了一整套具有寶鋼特色的、適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要的財(cái)務(wù)管理模式，它的核心內(nèi)容主要包括以下五個(gè)方面。 　　一、以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向 　　寶鋼通過幾年的價(jià)值管理實(shí)踐，形成了公司的核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會(huì)及其他利益相關(guān)者持續(xù)不斷地創(chuàng)造價(jià)值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。 　　價(jià)值是公司一切活動(dòng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)。價(jià)值管理引導(dǎo)企業(yè)及其各職能部門都以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值作為工作的根本出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持所有工作以價(jià)值創(chuàng)造作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 　　二、以全面預(yù)算管理為龍頭 　　預(yù)算是對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的判斷及未來經(jīng)營(yíng)形勢(shì)貨幣化語言的描述。在寶鋼，預(yù)算是公司經(jīng)營(yíng)思想的具體體現(xiàn)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面都發(fā)揮著重要作用，并已成為寶鋼財(cái)務(wù)控制體系的龍頭。通過預(yù)算的編制、對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行過程的跟蹤和監(jiān)控、對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和對(duì)比以及對(duì)策的提出，使得價(jià)值管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，并使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以有序地運(yùn)行。 　?。保A(yù)算體系架構(gòu)。戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對(duì)規(guī)劃期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行描述；經(jīng)營(yíng)預(yù)算是企業(yè)對(duì)年度內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的預(yù)算和計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營(yíng)預(yù)算來實(shí)現(xiàn)，并在經(jīng)營(yíng)預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)的戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期目標(biāo)。預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為導(dǎo)向，以滾動(dòng)預(yù)算為控制手段。年度預(yù)算則由總預(yù)算、制造成本預(yù)算和期間費(fèi)用預(yù)算組成，是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的基本目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)。 　?。玻骖A(yù)算管理的控制體系。預(yù)算管理是建立在企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理模式和管理水平基礎(chǔ)之上的，它的控制也是通過公司現(xiàn)有的管理模式來進(jìn)行的，并針對(duì)自身的特點(diǎn)和要求對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行改進(jìn)和完善。預(yù)算管理首先著眼于企業(yè)整體效益，其目標(biāo)是確保企業(yè)整體效益和價(jià)值的最大化。 　　（１）預(yù)算管理注重過程控制，預(yù)算目標(biāo)的分解、落實(shí)、考核等一系列的活動(dòng)都要傳遞到公司各種管理活動(dòng)過程中，通過各種管理活動(dòng)自身的管理和控制，從而達(dá)到預(yù)算總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　?。ǎ玻┰陬A(yù)算執(zhí)行過程中，由于前提條件和經(jīng)營(yíng)情況的變化，在寶鋼已建立了預(yù)算調(diào)整和追加的流程，保證預(yù)算控制既有剛性，又有彈性。 　　（３）在預(yù)算控制中，為保證預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，不僅建立了完整的預(yù)算考核體系，還強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部稽查功能，即審查公司內(nèi)部有關(guān)預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，確保公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安全和有效運(yùn)行。 　?。常靖鞫?jí)部門均是價(jià)值中心。對(duì)于生產(chǎn)輔助部門來說：價(jià)值增量＝（當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實(shí)際成本）－本工序資產(chǎn)增量×資本成本率；對(duì)于產(chǎn)品生產(chǎn)部門來說：價(jià)值增量＝（當(dāng)季預(yù)算成本－當(dāng)季實(shí)際成本）×３０％＋（當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn)）×７０％－本工序資產(chǎn)增量×資本成本率；對(duì)于采購(gòu)部門來說：采購(gòu)價(jià)值貢獻(xiàn)增量＝采購(gòu)價(jià)格貢獻(xiàn)×５０％＋采購(gòu)物化成本貢獻(xiàn)×５０％－采購(gòu)部門資產(chǎn)增量×資本成本率；對(duì)于銷售部門來說：銷售價(jià)值貢獻(xiàn)增量＝銷售價(jià)格貢獻(xiàn)×５０％＋（當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)－當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn)）×５０％－銷售部門資產(chǎn)增量×資本成本率。通過這樣的評(píng)價(jià)方法倡導(dǎo)價(jià)值增值，協(xié)調(diào)部門與公司利益目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。 　　三、以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ) 　　標(biāo)準(zhǔn)成本制度是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的對(duì)比，揭示差異并進(jìn)行分析的方法，實(shí)施對(duì)成本的事前、事中和事后控制，通過對(duì)成本中心成本績(jī)效衡量，著力于成本改善，并運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本服務(wù)于經(jīng)營(yíng)決策的成本管理體系。標(biāo)準(zhǔn)成本以管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為動(dòng)力，通過成本達(dá)標(biāo)、挖潛，推進(jìn)成本的持續(xù)改良，對(duì)成本實(shí)行全過程控制，全面提升產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力。 　　１．標(biāo)準(zhǔn)成本制度功能架構(gòu)。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其架構(gòu)是一個(gè)ＰＤＣＡ管理控制循環(huán)，如圖所示： 　?。玻杀静町惙治觥?shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，稱為成本差異。成本差異是反映實(shí)際成本脫離預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)程度的信息。成本差異＝實(shí)際成本－標(biāo)準(zhǔn)成本，負(fù)差為有利差異，正差為不利差異。為了消除這種偏差，要對(duì)成本差異進(jìn)行分析，找出原因和對(duì)策，以便采取措施加以糾正。 　　成本差異分為消耗差異與價(jià)格差異。消耗差異＝標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×（實(shí)際消耗－標(biāo)準(zhǔn)消耗）；價(jià)格差異＝實(shí)際消耗×（實(shí)際價(jià)格－標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格）。對(duì)于生產(chǎn)性成本中心，主要揭示和分析消耗差異，消耗差異反映的是生產(chǎn)部門的業(yè)績(jī)。對(duì)于采購(gòu)部門，主要揭示和分析價(jià)格差異，價(jià)格差異反映的是采購(gòu)部門的業(yè)績(jī)。接受產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格差異反映提供產(chǎn)品或服務(wù)部門的業(yè)績(jī)。 　　３．標(biāo)準(zhǔn)成本制度的特點(diǎn)。標(biāo)準(zhǔn)成本制度推進(jìn)的過程即推進(jìn)全員成本管理的過程，其特點(diǎn)包括：便于分清責(zé)任，衡量業(yè)績(jī)；便于確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀；便于加強(qiáng)成本過程控制；便于優(yōu)化資源配置，指導(dǎo)營(yíng)銷決策。 　　標(biāo)準(zhǔn)成本用于決策有著許多優(yōu)點(diǎn)，它不受實(shí)際成本波動(dòng)的影響，排除了許多非正常因素（如設(shè)備故障、自然災(zāi)害、來料質(zhì)量等）。因此，用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行決策更為合理、科學(xué)。目前寶鋼的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本已廣泛用于生產(chǎn)組織計(jì)劃的制定、產(chǎn)品營(yíng)銷的定價(jià)以及產(chǎn)品盈利能力分析等經(jīng)營(yíng)決策。 　　四、以現(xiàn)金流量控制為核心的資金集中統(tǒng)一管理 　　融資權(quán)的集中，即統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道。調(diào)度權(quán)的集中，即實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理。運(yùn)作權(quán)的集中，即統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作。 　　為牢固樹立資金預(yù)算管理意識(shí)，根據(jù)各部門年度現(xiàn)金流量預(yù)算，分別將現(xiàn)金流量預(yù)算細(xì)化到每季、每月、每周、每日，提高可執(zhí)行預(yù)算的執(zhí)行精度，使月度滾動(dòng)計(jì)劃和資金調(diào)度計(jì)劃緊密結(jié)合，預(yù)測(cè)月度資金溢缺情況，保證資金調(diào)度的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，使預(yù)算在不斷的變化中盡量與實(shí)際相符，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可操作性。 　　寶鋼高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，為此采取了預(yù)收貨款、定期對(duì)賬、密切跟蹤客戶財(cái)務(wù)狀況變化、貨款互抵等多種措施清理歷史欠款，強(qiáng)化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在１００％左右，保證了充足的現(xiàn)金流量，夯實(shí)了效益基礎(chǔ)。 　　為降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率，寶鋼建立了一系列管理制度，提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度，引入了規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購(gòu)出票付款，擴(kuò)大了企業(yè)自身商業(yè)信用，加速了營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。此外，寶鋼追求經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目下的外匯收支平衡，運(yùn)用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)，適度調(diào)控外幣資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)。 　　五、以信息技術(shù)為支撐 　　寶鋼經(jīng)過長(zhǎng)期探索，吸取世界先進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的先進(jìn)理念，開發(fā)出符合自己需要的特大型企業(yè)信息管理系統(tǒng)——寶鋼整體產(chǎn)銷信息管理系統(tǒng)，即寶鋼的企業(yè)資源計(jì)劃（ＥＲＰ）系統(tǒng)，由銷售管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、出廠管理、成本管理、統(tǒng)計(jì)管理和會(huì)計(jì)管理等子系統(tǒng)組成。該系統(tǒng)于１９９８年１月順利投運(yùn)成功。它的投運(yùn)，對(duì)于完善寶鋼現(xiàn)代化管理、縮短生產(chǎn)周期、加快資金周轉(zhuǎn)、降低成本、提高服務(wù)水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化具有深遠(yuǎn)的意義。 　　同時(shí)，寶鋼通過信息技術(shù)這一強(qiáng)有力的支撐，真正創(chuàng)建了一個(gè)完整的、集成的、實(shí)時(shí)的、公司級(jí)的成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)能快速反映企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果，并將結(jié)果反饋到各業(yè)務(wù)部門，促使業(yè)務(wù)不斷優(yōu)化整合，最終形成了ＰＤＣＡ管理控制循環(huán)，構(gòu)成了寶鋼完整的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)控制體系，極大地提升了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。