財務(wù)人員的職業(yè)心態(tài)是比較保守和謹(jǐn)慎的，這是職業(yè)的基本要求，但過于保守和謹(jǐn)慎，就會把負(fù)面的、消極的因素考慮得過多，從而看不到機會和亮點。 　　——訪香港上市公司新確科技執(zhí)行董事、首席財務(wù)官麥致賁先生 麥致賁先生畢業(yè)于香港中文大學(xué)，會計學(xué)學(xué)士學(xué)位，并獲得該大學(xué)的工商管理碩士學(xué)位（MBA），加拿大注冊會計師。他先后在葡萄牙、土耳其、加拿大和香港等地從事28年的財務(wù)工作，現(xiàn)為新確科技有限公司的執(zhí)行董事、首席財務(wù)官，具有豐富的工作閱歷和財務(wù)管理經(jīng)驗。 　　新確科技有限公司的前身是香港上市的錫威國際集團有限公司，按OMD方式生產(chǎn)設(shè)計家用電話機，主要銷售市場在歐洲。1997年的亞洲金融危機也引發(fā)了公司的債務(wù)危機，并開始了長達2年的債務(wù)重組談判，這期間公司的業(yè)務(wù)處于停頓狀態(tài)。至1999年7月31日綜合資產(chǎn)負(fù)債表顯示，公司流動負(fù)債達6.5億多港元，凈資產(chǎn)為負(fù)4.1億多港元，公司處于破產(chǎn)的邊緣；同年，錫威國際進行了重組，其中包括債權(quán)銀行減免債務(wù)以換取公司重新發(fā)行4000萬港元的可換股票據(jù)，引入新的投資者和管理團隊等措施，由此脫胎換骨為新確科技有限公司。新確科技有限公司的營業(yè)額從3.98億港元（1998.8-1999.7）上升至7.1億港元（2002.1-2002.12），毛利率由負(fù)12%上升至14%，流動負(fù)債減至1.45億港元，凈資產(chǎn)為0.16億港元，并且于今年3月份提前6個月完全償還所欠可換股票據(jù)。新的管理團隊在短短的3年左右時間里使一家瀕臨破產(chǎn)公司的業(yè)績有了如此驕人的提升，麥致賁先生作為公司的執(zhí)行董事、CFO，從錫威國際重組開始就參與其中，有著許多切身的體會，本刊記者就此采訪了他。 　　瀕臨破產(chǎn)并非無可救藥 　　麥致賁先生說，在他們介入錫威國際之前，該公司已經(jīng)走到了資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的境地。他們通過對它的客戶走訪獲得的信息來看，客戶對該公司的產(chǎn)品及服務(wù)還是相當(dāng)滿意的，這說明公司出現(xiàn)虧損、負(fù)債累累并非是產(chǎn)品銷路不好、信譽差。在他們對它的資訊系統(tǒng)進行分析中，發(fā)現(xiàn)該公司的存貨失控，在存貨上占壓了大量的資金，因此判斷該公司的問題主要出現(xiàn)在內(nèi)部管理上，如果能夠把管理搞上去，公司還是有希望的。公司重組后，現(xiàn)金短缺壓力很大，銀行不放貸，供應(yīng)商也不愿提供商業(yè)信用，作為CFO只能把眼光放在控制內(nèi)部現(xiàn)金開支上，找出那些可以省去但不影響運作的開支。存貨嚴(yán)重積壓的問題已經(jīng)表明，公司內(nèi)部管理上的問題不能得到及時的處理，與對資訊系統(tǒng)所反映的信息利用和分析不夠有密切關(guān)系。比如，以前公司的月度會計報表平均延遲一個半月才出來，這個速度太慢，通過改進后，現(xiàn)在半個月就能出來；對存貨的控制，他們首先要求資訊系統(tǒng)能夠把每一件存貨的全部信息都要精細(xì)地反映出來，并逐一分析采購與生產(chǎn)耗用之間的數(shù)量平衡關(guān)系，將存貨占用的資金壓縮到最小。當(dāng)然，這些問題對于一個正常運營的公司而言并不是什么難以解決的技術(shù)，關(guān)鍵在于管理層對資訊系統(tǒng)所提供的信息能否充分利用。他認(rèn)為資訊系統(tǒng)的概念是廣義的，不僅包括硬軟件設(shè)備自身所提供的工具，還包括管理層從決策的角度明確對資訊系統(tǒng)的具體要求，給資訊系統(tǒng)以清晰的引導(dǎo)；不僅包括會計核算子系統(tǒng)、預(yù)算管理子系統(tǒng)，還包括客戶意見反饋系統(tǒng)等。比如在英國市場，他們以O(shè)MD方式設(shè)計生產(chǎn)電話機賣給英國電訊，品牌是英國電訊的。一般而言，在OEM或ODM方式下生產(chǎn)商與最終客戶是不接觸的。他們在電話機上印上名為英國電訊產(chǎn)品的服務(wù)電話，實際上是由他們付費和管理的熱線電話。通過這個服務(wù)電話獲得了非常寶貴的第一手市場資訊，在進行新產(chǎn)品開發(fā)和決策方面都起到了非常重要的作用。所以，資訊系統(tǒng)不僅僅體現(xiàn)在技術(shù)上的先進性，更重要的是資訊系統(tǒng)的實效性，能不能及時反映經(jīng)營管理中存在的問題，為管理層提供有價值的信息。 　　控制費用絕不手軟 　　麥致賁先生認(rèn)為，企業(yè)管理中有些問題并不復(fù)雜，不在于分析和討論，關(guān)鍵在“為”和“不為”、“做”與“不做”的問題。比如，公司1998年8月—1999年7月的行政費用支出達8892.2萬港元之多。因此，他們斷然地撤并無效益的部門和裁掉不需要的人工，縮減人工開支和行政費用。他認(rèn)為裁員并非是員工本身的能力或素質(zhì)的問題，而是不需要這個部門或崗位，因此裁員從感情上說是十分痛苦的，牽扯許多較復(fù)雜的人際關(guān)系，但不這樣做公司將無法生存下去。再比如公司的通訊費用開支較多，因為總部設(shè)在香港，而工廠在深圳，銷售市場在歐洲。他們不斷地追蹤通訊工具的發(fā)展，盡可能地選擇那些費用低的通訊工具和方式；董事會主席和執(zhí)行董事合配一個秘書；要求所有人乘飛機出差都要座經(jīng)濟艙等。事實上，從會計報表所反映的數(shù)字就能看出減除過多的行政費用的效果，2002年全年的行政費用開支為3112.7萬港元，比公司重組之初削減了近3倍。他們將節(jié)省下來的費用投向研發(fā)和市場營運。 　　把資金重點投向新品開發(fā) 　　麥致賁先生認(rèn)為，公司要發(fā)展就要找出束縛發(fā)展的主要因素，并集中資源去解決它。新確公司的主要產(chǎn)品是家用電話機，而家用電話機不是高附加值產(chǎn)品，本來利潤空間就很低，加之產(chǎn)品銷售市場通貨緊縮，毛利還在繼續(xù)減少。從財務(wù)角度而言，毛利率低是制約公司的“瓶頸”，如何增加毛利、尋找新的利潤增長點是擺在CFO面前的主要問題。從產(chǎn)品的供求關(guān)系看，一方面，因激烈的市場競爭，產(chǎn)品的供應(yīng)量和規(guī)模無法控制，另一方面，可以想方設(shè)法去刺激需求。很清楚，如果不能推出新產(chǎn)品，公司是沒有前途可言的。因此，他們把節(jié)省下來的資金用于新產(chǎn)品的研發(fā)和市場運營上，以不斷地推出新產(chǎn)品來剌激需求。新產(chǎn)品的售價高，毛利率高，可以拿到很好的價錢。所以，通過把資金投放到研發(fā)新產(chǎn)品上，先人一步地推向市場，解決了制約公司發(fā)展的“瓶頸”環(huán)節(jié)。公司的研發(fā)費用（新產(chǎn)品開發(fā)、研究及發(fā)展部經(jīng)費）從1999年平均每月160萬港元，上升至2002年平均每月216萬港元。 　　麥致賁先生特別提到開發(fā)新產(chǎn)品的策略問題。他認(rèn)為，開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的策略要同時滿足以下三個方面的條件：一是經(jīng)濟收益要高，這里指的是凈現(xiàn)金收益，要求現(xiàn)金收入必須大于現(xiàn)金成本；二是競爭優(yōu)勢要能保持一個相當(dāng)?shù)臅r間；三是使競爭對手的進入費用很高。在上述策略中，第一個問題要求在開發(fā)新產(chǎn)品和市場時，不單以銷售額和市場份額作為最終目標(biāo)，最根本的是要用經(jīng)濟收益（凈現(xiàn)金收益）的狀況來衡量和評價，這是CFO主要考慮的問題。新產(chǎn)品雖然利潤高但是風(fēng)險也很大，新產(chǎn)品和新市場開發(fā)主要是市場人員和技術(shù)人員的專業(yè)，CFO雖然不具體參與但要把握以下二點：其一，在涉及資金及成本收益等方面的財務(wù)問題時，CFO必須要堅持原則；其二，CFO不能只是單純地控制費用和成本這么簡單地執(zhí)行原則。在通訊產(chǎn)品行業(yè)里不開發(fā)新產(chǎn)品就根本沒有前途，在新產(chǎn)品上投放資金是無可回避的選擇，不能因有風(fēng)險就縮手縮腳或束縛研發(fā)及市場部門的手腳。CFO控制風(fēng)險主要從分析和研判新產(chǎn)品開發(fā)計劃的依據(jù)和預(yù)算控制方面來進行，在了解“花錢”部門工作的基礎(chǔ)上來支持其工作，以服務(wù)的心態(tài)建立與“花錢”部門的合作關(guān)系。 　　“樂觀”看待負(fù)面因素 　　麥致賁先生認(rèn)為，財務(wù)人員的職業(yè)心態(tài)是比較保守和謹(jǐn)慎的，這是職業(yè)的基本要求，但過于保守和謹(jǐn)慎，就會把負(fù)面的、消極的因素考慮得過多，從而看不到機會和亮點。比如，如果僅看新確公司是做家用電話機的，從產(chǎn)品角度應(yīng)當(dāng)說是沒有什么前途可言的，但是，通過把更多的資金投放在新產(chǎn)品的開發(fā)上，先人一步推出新產(chǎn)品，建立了自己的競爭優(yōu)勢，找到了新的利潤增長點，公司就有了前途和希望。因此，作為CFO僅局限于看消極因素和負(fù)面因素，就會妨礙視野，把自己僅看作純粹的財務(wù)負(fù)責(zé)人。他以個人的體會說，如果把CFO看成是CEO的經(jīng)營伙伴，站在同一個層面去關(guān)心企業(yè)的發(fā)展和前途，CFO的事業(yè)和境界就會得到新的提升和拓展。當(dāng)然，這不是一個標(biāo)準(zhǔn)的模式，CFO能否成為CEO的經(jīng)營伙伴，視具體企業(yè)的管理文化和意識而定。 　　最后，麥致賁先生強調(diào)，作為一個CFO應(yīng)花更多的時間和精力走出辦公室了解市場及經(jīng)營情況，弄清楚財務(wù)會計數(shù)據(jù)形成的過程，而不僅僅局限于數(shù)據(jù)一般性的技術(shù)分析。事實上，數(shù)據(jù)的技術(shù)處理是比較簡單的，而弄清楚數(shù)字背后的問題及形成過程倒是十分復(fù)雜的工作。CFO應(yīng)當(dāng)把探究數(shù)據(jù)背后的原因作為自己最主要的工作來做，如果能把企業(yè)發(fā)展層面的問題再考慮進去，那么看問題就會更全面和更有前瞻性，從而CFO就能實際上成為企業(yè)戰(zhàn)略管理者中的一員。