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石斌:目標(biāo)利潤(rùn)導(dǎo)向企業(yè)預(yù)算管理組織體系
2016-01-20 69826
企業(yè)在建立全面預(yù)算管理的過(guò)程中,常常會(huì)碰到一個(gè)組織規(guī)劃和保障的問(wèn)題。預(yù)算管理工作是一個(gè)系統(tǒng)、全面的工作,工作內(nèi)容涉及方面需要人員去組織、協(xié)調(diào)和推動(dòng)實(shí)施。預(yù)算組織問(wèn)題必需得到妥善的安排。這篇文章結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)(利潤(rùn)指向),詳細(xì)談及組織的搭建和設(shè)置,有一定的參考意義。 以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的組織體系是管理過(guò)程中起主導(dǎo)作用的集合體,也是模式運(yùn)行的主體,它由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算專(zhuān)職部門(mén)以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成。   預(yù)算管理委員會(huì)   預(yù)算管理委員會(huì)在組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位,是由企業(yè)的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任主任委員,吸納企業(yè)內(nèi)各相關(guān)部門(mén)的主管,如主管銷(xiāo)售的副總經(jīng)理、主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理等人員組成。對(duì)以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理來(lái)說(shuō),預(yù)算管理委員會(huì)是最高管理機(jī)構(gòu)。   預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)是組織有關(guān)人員對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè),審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項(xiàng)。預(yù)算管理委員會(huì)主持召開(kāi)的預(yù)算會(huì)議,是各部門(mén)主管參加預(yù)算目標(biāo)的確定、對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的主要形式。預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)包括以下幾項(xiàng):   1 制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件。   2 組織企業(yè)有關(guān)部門(mén)或聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的確定進(jìn)行預(yù)測(cè)。   3 審議、確定目標(biāo)利潤(rùn),提出預(yù)算編制的方針和程序。   4 審查各部門(mén)編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案,并就必要的改善對(duì)策提出建議。   5 在預(yù)算編制、執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)部門(mén)間有彼此抵觸現(xiàn)象時(shí),予以必要的協(xié)調(diào)。   6 將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事會(huì),通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算。   7 接受預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算報(bào)告,在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議。   8 根據(jù)需要,就預(yù)算的修正加以審議并作出相關(guān)決定。   預(yù)算專(zhuān)職部門(mén)   預(yù)算專(zhuān)職部門(mén)主要是處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù),因預(yù)算管理委員會(huì)的成員大部分是由企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的主管兼任,預(yù)算草案由各相關(guān)部門(mén)分別提供,獲準(zhǔn)付諸執(zhí)行的預(yù)算方案是企業(yè)的一個(gè)全面性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算會(huì)議上所確定的預(yù)算案也絕不是各相關(guān)部門(mén)預(yù)算草案的簡(jiǎn)單匯總,這就需要在確定、提交通過(guò)之前對(duì)各部門(mén)提供的預(yù)算草案進(jìn)行必要的初步審查、協(xié)調(diào)與綜合平衡,因此必須設(shè)立一個(gè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制,并處理日常管理事務(wù)。同時(shí),在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中,可能還存在一些潛在的提高經(jīng)濟(jì)效益的改善方法或者發(fā)生責(zé)任單位為了完成預(yù)算目標(biāo)有時(shí)采取一些短期行為的現(xiàn)象,而管理者可能不能及時(shí)得到這些信息,這就決定了預(yù)算的執(zhí)行控制、差異分析、業(yè)績(jī)考評(píng)等環(huán)節(jié)不能由責(zé)任單位或預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)單獨(dú)完成,以避免出現(xiàn)部門(mén)滿意但對(duì)企業(yè)整體來(lái)說(shuō)不是最優(yōu)的結(jié)果。因此,必須實(shí)行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專(zhuān)職部門(mén)相互監(jiān)控的方式,使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作用。預(yù)算專(zhuān)職部門(mén)應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會(huì),以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)作。   預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)   預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則來(lái)建立的,是預(yù)算的責(zé)任主體,由投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心組成,臃腫的機(jī)構(gòu)不但會(huì)增加管理成本,降低管理效率,而且影響預(yù)算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。確定責(zé)任中心是預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作,責(zé)任中心是企業(yè)內(nèi)部成本、利潤(rùn)、投資的發(fā)生單位,這些內(nèi)部單位被要求完成特定的職責(zé),其責(zé)任人被賦予一定的權(quán)力,以便對(duì)該責(zé)任區(qū)域進(jìn)行有效的控制。   在一個(gè)企業(yè)內(nèi),一個(gè)責(zé)任中心可大可小,它可以是一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)、一條專(zhuān)門(mén)的生產(chǎn)線、一座倉(cāng)庫(kù)、一臺(tái)機(jī)床、一個(gè)車(chē)間、一個(gè)班組、一個(gè)個(gè)人,也可以是分公司、事業(yè)部,甚至是整個(gè)企業(yè)。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn),可將其分為三種:成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。   1.成本中心及其職責(zé)。   成本中心是成本發(fā)生單位,一般沒(méi)有收入,或僅有無(wú)規(guī)律的少量收入,其責(zé)任人可以對(duì)成本的發(fā)生進(jìn)行控制,但不能控制收入與投資,因此成本中心只需對(duì)成本負(fù)責(zé),無(wú)需對(duì)利潤(rùn)情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。成本中心又可以分成兩種:標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確,并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。通常,標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車(chē)間、工段、班組等。費(fèi)用中心,適用于那些產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒(méi)有密切關(guān)系的單位。這些單位包括一般行政管理部門(mén),如會(huì)計(jì)、人事、勞資、計(jì)劃等;研究開(kāi)發(fā)部門(mén),如設(shè)備改造、新產(chǎn)品研制等;以及某些銷(xiāo)售部門(mén),如廣告、宣傳、倉(cāng)儲(chǔ)等。   從一個(gè)成本中心來(lái)看,變動(dòng)成本大多是可控成本,固定成本大多是不可控成本,然而,這種劃分并不是絕對(duì)的,還要結(jié)合有關(guān)情況按成本的習(xí)性作具體分析。再?gòu)某杀镜陌l(fā)生同各個(gè)成本中心的關(guān)系看,由各個(gè)成本中心直接發(fā)生的成本,大多屬于直接成本,其可控因素居多;由其他部門(mén)分配來(lái)的成本,大多屬于間接成本,其可控因素居少。   對(duì)于每項(xiàng)需要加以控制的費(fèi)用,各責(zé)任中心都必須確定主要責(zé)任人。盡管每一個(gè)責(zé)任人都有其明確的責(zé)任范圍,但并不是對(duì)責(zé)任范圍內(nèi)所發(fā)生的費(fèi)用都要負(fù)責(zé),有的應(yīng)負(fù)主要責(zé)任,有的只負(fù)次要責(zé)任,各級(jí)責(zé)任人只能控制各自責(zé)任范圍內(nèi)的可控費(fèi)用。而在企業(yè)中,總會(huì)有些費(fèi)用項(xiàng)目(如固定資產(chǎn)折舊費(fèi))難以確定責(zé)任歸屬,對(duì)這些費(fèi)用項(xiàng)目不宜硬性歸屬到某個(gè)部門(mén),可由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)直接控制。   2.利潤(rùn)中心及其職責(zé)。      利潤(rùn)中心是既能控制成本,又能控制收入的責(zé)任單位。因此它不但要對(duì)成本和收入負(fù)責(zé),也要對(duì)收入與成本的差額即利潤(rùn)負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心屬于企業(yè)中的較高層次,同時(shí)具有生產(chǎn)和銷(xiāo)售的職能,有獨(dú)立的、經(jīng)常性的收入來(lái)源,可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配,也可以決定產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格、制定銷(xiāo)售政策,它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。   利潤(rùn)中心有兩種類(lèi)型:一種是自然的利潤(rùn)中心,它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品,在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。例如,某些公司采用事業(yè)部制,每個(gè)事業(yè)部均有銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)的職能,有很大的獨(dú)立性,這些事業(yè)部就是自然的利潤(rùn)中心。另一種是人為的利潤(rùn)中心,它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售產(chǎn)品。例如,紡織廠的紡紗車(chē)間將紡出的紗以?xún)?nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格出售給織布車(chē)間,紡紗車(chē)間就可以被視為利潤(rùn)中心并稱(chēng)為人為的利潤(rùn)中心。再如,企業(yè)內(nèi)部的輔助部門(mén),包括修理、供電、供水、供氣等單位,可以按固定價(jià)格向生產(chǎn)部門(mén)收費(fèi),他們也可以被確定為人為的利潤(rùn)中心。   3.投資中心及其職責(zé)。   投資中心是指不僅能控制成本和收入,而且能控制占用資產(chǎn)的單位或部門(mén)。也就是說(shuō),在以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理中,該責(zé)任中心不僅要對(duì)成本、收入、利潤(rùn)預(yù)算負(fù)責(zé),而且還必須對(duì)其與目標(biāo)投資利潤(rùn)率或資產(chǎn)利潤(rùn)率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。正因?yàn)槿绱耍挥芯邆浣?jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位才能成為投資中心。一般來(lái)講,常將一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的常規(guī)企業(yè)視為一個(gè)投資中心。投資中心應(yīng)具有比其他責(zé)任中心更大的獨(dú)立性和自主權(quán),它作為企業(yè)內(nèi)部最高管理層,擁有一定的資金支配權(quán),在調(diào)配資金余缺時(shí),應(yīng)研究這些資金投放到哪個(gè)方面才是最有利的。投資中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是以廠長(zhǎng)、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層,投資中心的預(yù)算目標(biāo)就是企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)。   投資中心必然是一個(gè)成本中心,又是利潤(rùn)中心,它不僅要從成本、收益來(lái)考核其經(jīng)營(yíng)成果,還要從投入的資金效果來(lái)考核工作成績(jī)。投資中心是控制投資效率的責(zé)任中心,通常用增長(zhǎng)的盈利對(duì)投資的比率來(lái)衡量其業(yè)績(jī)。   企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任網(wǎng)絡(luò)   企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般可分為縱向組織結(jié)構(gòu)和橫向組織結(jié)構(gòu)兩種。以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)是與其組織結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的,下面簡(jiǎn)要介紹兩種組織結(jié)構(gòu)下如何建立責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。   縱向組織結(jié)構(gòu)即直線職能制組織結(jié)構(gòu),其特點(diǎn)是以整個(gè)企業(yè)作為投資中心,總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的收入、成本、投資全面負(fù)責(zé),下面的各部門(mén)、工廠、車(chē)間均為成本中心,只對(duì)各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。這種結(jié)構(gòu)權(quán)力較集中,下屬部門(mén)自主權(quán)較小。在縱向組織結(jié)構(gòu)下,企業(yè)預(yù)算自上而下逐級(jí)分解為各成本中心的責(zé)任預(yù)算,各成本中心的責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負(fù)責(zé),基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級(jí)成本中心匯報(bào),上級(jí)成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級(jí)上報(bào),直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)情況。   橫向組織結(jié)構(gòu),即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),其特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)從企業(yè)最高層下放,各事業(yè)部也具有一定的投資決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán),成為投資中心;其下屬分公司對(duì)成本及收入負(fù)責(zé),成為利潤(rùn)中心;公司下屬的工廠、車(chē)間、工段等均為成本中心,對(duì)各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。在橫向組織結(jié)構(gòu)下,企業(yè)預(yù)算也應(yīng)自上而下逐級(jí)分解為各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算,基本成本中心定期將實(shí)際成本發(fā)生情況向上級(jí)成本中心匯報(bào),該級(jí)成本中心匯總上報(bào)給上級(jí)利潤(rùn)中心,利潤(rùn)中心則將本中心責(zé)任成本與收入?yún)R總上報(bào)至上級(jí)投資中心,各投資中心將本中心責(zé)任預(yù)算完成情況匯總報(bào)告最高投資中心——總公司??偣緦⒐芾砬闆r經(jīng)利潤(rùn)預(yù)算管理專(zhuān)門(mén)辦事機(jī)構(gòu)處理后,向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)。
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