節(jié)儉從來就不是個(gè)大問題，但卻需要大本領(lǐng)才能做得徹底、做得不留遺憾。特別是對于當(dāng)今零售行業(yè)來說，利潤微薄的同時(shí)還要快速擴(kuò)張，不實(shí)行低成本運(yùn)營就難以生存，可謂成本決定存亡。 　　百安居(B&Q)，隸屬于世界500強(qiáng)企業(yè)之一、擁有30多年歷史的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)——英國翠豐集團(tuán)，從1999年進(jìn)入中國內(nèi)地，至今已開設(shè)了 23家分店。中國公司2004年的營業(yè)額約為32億人民幣，利潤達(dá)7000萬人民幣，如此財(cái)大氣粗的公司卻將節(jié)儉發(fā)展為一種生存哲學(xué)，在日常的運(yùn)營中闡釋著什么叫“細(xì)者為王”。 　　客戶不會為你的奢侈買單 　　北京四季青橋百安居一樓賣場，偏僻的西南角擺了張小桌子，來訪者在有些破舊的登記簿上簽字后，通過狹窄的樓道，華北區(qū)的百安居總部就借居在此，與明亮寬敞的賣場相比，辦公區(qū)顯得寒磣。 　　華北區(qū)總經(jīng)理辦公室照樣簡陋，一張能容6人的會議桌，毫無檔次可言的普通灰白色文件柜。沒有老板桌，總經(jīng)理文東坐的椅子(用“凳子”這個(gè)詞也可以)和普通員工一樣，連扶手都沒有，就這幾件物品，辦公室已不寬裕。 　　總經(jīng)理手中的簽字筆只要1.5元，由行政部門按不高于公司的指導(dǎo)價(jià)去統(tǒng)一采購——這聽上去有些令人驚嘆。而他們選用廉價(jià)筆的理由是，既然都能寫字，為什么要用貴的呢? 　　這就是百安居的節(jié)儉哲學(xué)：企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。換句話說，企業(yè)所有的投入都應(yīng)該為客戶服務(wù)，以提供以客戶更多的讓渡價(jià)值為本。 　　于是有沒有老板桌不成為問題，選擇廉價(jià)筆也理所當(dāng)然!對于那些對客戶沒有直接價(jià)值的支持部門進(jìn)行照明控制，以及對空調(diào)溫度的控制同樣如此。因?yàn)榭蛻舨粫槟愕纳莩拶I單! 　　正是這種節(jié)約的意識，百安居的營運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營業(yè)面積同樣為2萬平方米的建材超市，銷售額只有金四季的1/2，營運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。 　　價(jià)值分析的全球坐標(biāo) 　　價(jià)值分析的要義就是從客戶的角度評估企業(yè)的所有支出，百安居的數(shù)據(jù)庫不會讓客戶多花一分冤枉錢，這就是最好的選擇。 　　通過多年來在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，百安居隨時(shí)注意收集各地?cái)?shù)據(jù)，并據(jù)此形成各種費(fèi)用在不同情況下的不同標(biāo)準(zhǔn)，它包括核心城市、二類城市;單層店、二層店等不同參考體系。而且在已有的控制體系中，當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)同實(shí)際實(shí)施情況比較時(shí)，任何有助于降低成本的差異都能夠被用來作為及時(shí)更正的依據(jù)。 　　以百安居營運(yùn)成本中的人事成本為例，他們對人事的成本控制，控制的是總量，特別是員工數(shù)量，而對員工的個(gè)人收入不加限制，簡單的說，人力配置項(xiàng)目與人均利潤息息相關(guān)。 　　2萬多平方米的賣場，只有230多名員工，平均100平方米配置1名。顧客所看到的店員由三部分人組成，固定員工、供應(yīng)商所派過來的促銷員、配送和收銀中的部分小時(shí)工，在衣著的顏色和標(biāo)識上會有區(qū)別。 　　此外，臨時(shí)工占員工總數(shù)的20%～30%，目前主要只在部分配送和收銀工作中使用。人員配置的調(diào)整，主要從部門、全店、全國人力效率(每小時(shí)的銷售額)的對比為主來考慮，其次再考慮商店的具體情況(如賣場形狀、面積、現(xiàn)貨比例等)。人員的配置主要包括與銷售相關(guān)的部門以及支持部門。 　　在此后的運(yùn)營過程中，會根據(jù)實(shí)際情況繼續(xù)對人員配置進(jìn)行調(diào)整，如對銷售相關(guān)的部門員工配置，他們會設(shè)置以各部門為縱向坐標(biāo)，“標(biāo)準(zhǔn)配置、實(shí)際配置、建議配置、銷售達(dá)成、員工效率”等項(xiàng)為橫向坐標(biāo)的表格進(jìn)行分析匯總(商店部門員工效率=部門銷售實(shí)際/部門人時(shí);前后臺部門員工效率=商店銷售實(shí)際/部門人時(shí))。而對防損、物業(yè)、行政、團(tuán)購等支持部門，主要采取定崗編制，調(diào)整原因則以事實(shí)描述為主。 　　精細(xì)化管理的立體行動 　　有了價(jià)值分析，有了全球數(shù)據(jù)庫對比，有了標(biāo)準(zhǔn)，唯一難的就是如何確保實(shí)施。一個(gè)人節(jié)儉比較容易，而要讓超過6,000名員工，在超過300,000 平方米的營業(yè)區(qū)內(nèi)將節(jié)儉發(fā)展成一種組織行為，則難上難。但百安居辦到了! 　　沒有數(shù)字衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。 　　對于一些直接的，顯性的成本項(xiàng)目，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會與考核掛鉤。”衛(wèi)哲說。 　　“員工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車修理費(fèi)，神秘顧客購物……”5月份的營運(yùn)報(bào)表上記錄著137類費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用(人事、水電、包裝、耗材等)84 項(xiàng)，不可控費(fèi)用(固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開辦費(fèi)攤銷)53項(xiàng)。盡管單店日銷售額曾突破千萬元，營運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。 　　每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會用紅色特別標(biāo)識，管理者會對報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。 　　預(yù)算只能對金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢?百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范(SOP)，將如何節(jié)儉用制度固化下來取得了良好的效果。 　　一套成型的操作流程和控制手冊在百安居被使用，該手冊從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長的7個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。 　　“我們希望所有員工不要混淆‘摳門'與‘成本控制'的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢'，我們要講究花錢的效益?！薄稜I運(yùn)控制手冊》的前言部分如此寫道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號隨處可見。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開始，并且常常在每天晨會中不斷灌輸、強(qiáng)化。