財務(wù)管理的對象是資金及其流轉(zhuǎn)。資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，先把現(xiàn)金變?yōu)榉乾F(xiàn)金資產(chǎn)，然后再把非現(xiàn)金資產(chǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金，這種流轉(zhuǎn)過程稱為現(xiàn)金流轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)無始無終，不斷往復(fù)，這一過程稱為現(xiàn)金循環(huán)或資金循環(huán)。 現(xiàn)金循環(huán)分為兩種：一種是短期現(xiàn)金循環(huán)，另一種是長期現(xiàn)金循環(huán)。無論是哪種現(xiàn)金循環(huán)，當(dāng)產(chǎn)品價值實現(xiàn)而產(chǎn)生現(xiàn)金流入時，都要重新在新一輪循環(huán)中參與不同性質(zhì)的非現(xiàn)金轉(zhuǎn)化，這一過程導(dǎo)致了企業(yè)現(xiàn)金流不平衡。 　　現(xiàn)金流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的第一要素。企業(yè)只有持有足夠的現(xiàn)金，才能從市場上取得生產(chǎn)資料和勞動力，為價值創(chuàng)造提供必要條件。因此獲得充足的現(xiàn)金，是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本前提。 　?。ㄒ唬┈F(xiàn)金流量管理水平往往是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵 　　一般來說，一家穩(wěn)健的企業(yè)其現(xiàn)金周轉(zhuǎn)模式是：經(jīng)營和投資活動承擔(dān)企業(yè)現(xiàn)金的造血功能，通過它們周而復(fù)始地周轉(zhuǎn)運(yùn)作源源不斷地為企業(yè)帶來新生血液，是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而籌資現(xiàn)金流僅僅起著間歇性的輸血作用。一家企業(yè)，只有在生產(chǎn)過程中創(chuàng)造的產(chǎn)品滿足社會的需要，得到社會的認(rèn)可、實現(xiàn)銷售并收回現(xiàn)金，其價值創(chuàng)造才能得以實現(xiàn)。 　　企業(yè)和人體一樣，不可能完全依靠輸血生存，必須靠自身良好的造血機(jī)能才能健康發(fā)展。也就是說，企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的資金主要靠造血功能機(jī)制所形成的現(xiàn)金流動提供，而承擔(dān)輸血功能的籌資性現(xiàn)金流動只能在企業(yè)短暫資金不足時起調(diào)節(jié)補(bǔ)充的作用。只有良好的造血功能才能為企業(yè)帶來充足的現(xiàn)金流入，才能償還債務(wù)、支付利息和支持企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張。否則，企業(yè)價值創(chuàng)造的過程就會中斷。因此，對企業(yè)現(xiàn)金流量管理水平的高低決定著企業(yè)的生存發(fā)展。 　　許多企業(yè)管理者都明白一個道理，企業(yè)不怕經(jīng)營負(fù)債、不怕虧損，就怕現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈。資金鏈一斷，企業(yè)就會陷入困境，面臨破產(chǎn)、倒閉，此類例子舉不勝舉。 　　曾經(jīng)在國內(nèi)炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的索芙特商標(biāo)拍賣案，其實質(zhì)就是因為廣西紅日公司拖欠了其他公司不過158元的欠款，而最后鬧到要將價值十幾億元的“索芙特”商標(biāo)拍賣的境地，不禁讓人感慨“一分錢逼死英雄漢”的結(jié)局。同樣，品牌價值幾十億元的“先科”商標(biāo)，也曾因欠其他企業(yè)3000萬元而導(dǎo)致要拍賣的窘境。 　?。ǘ┖芏嗥髽I(yè)的營運(yùn)危機(jī)源于現(xiàn)金流量管理不善 　　營運(yùn)資金持有量的高低影響著企業(yè)的收益和風(fēng)險。較高的營運(yùn)資金持有量能夠保證企業(yè)支付到期債務(wù)，能夠及時供應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)材料和準(zhǔn)時向客戶提供產(chǎn)品，從而保證經(jīng)營活動平穩(wěn)進(jìn)行，降低經(jīng)營風(fēng)險。流動資產(chǎn)的收益性一般低于固定資產(chǎn)，較高的營運(yùn)資金持有量會降低企業(yè)的收益率，而較低的營運(yùn)資金持有量可使企業(yè)的收益率較高，但現(xiàn)金較少、有價證券量大和較低的存貨保險儲備會降低企業(yè)的償債能力和采購成本的支付能力，造成信用損失、材料供應(yīng)中斷和生產(chǎn)阻塞，最終加大企業(yè)風(fēng)險。 　　三、現(xiàn)金流危機(jī)的成因 　　現(xiàn)金流危機(jī)猶如企業(yè)內(nèi)部的毒瘤，會使企業(yè)陷入困境。前文中提到的幾個案例就很好地證明了企業(yè)缺乏現(xiàn)金流的危害。下面，我們通過幾種典型的案例來認(rèn)識現(xiàn)金流危機(jī)的成因。 　　（一）只注重抓機(jī)遇而忽視現(xiàn)金流 　　上海農(nóng)凱集團(tuán)總資產(chǎn)200多億元，能夠快速調(diào)集137億資金，擁有200多家分公司和四家上市公司，涉足的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域達(dá)幾十個。這樣一家龐大的企業(yè)集團(tuán)，似乎能夠抗擊任何風(fēng)險。 　　但農(nóng)凱集團(tuán)卻在一夜之間天崩地裂，回過頭來看，農(nóng)凱集團(tuán)的問題發(fā)生在管理上，而管理又發(fā)生在最薄弱的資金鏈問題上。 　　不可否認(rèn)，農(nóng)凱集團(tuán)的發(fā)展主要是因為抓住了機(jī)遇，集團(tuán)接連抓住了股票熱、房地產(chǎn)熱和高速公路熱等幾次偶然機(jī)遇，獲得了豐厚的資本積累，但由于自我意識的極度膨脹，集團(tuán)只注重抓機(jī)遇，而忽視企業(yè)管理，特別是財務(wù)方面的管理。 　　在此之后，集團(tuán)盲目涉足多個產(chǎn)業(yè)，由于缺乏對項目的評估和產(chǎn)業(yè)分析，導(dǎo)致集團(tuán)資金分散、管理粗放，在一些項目上被一次次套牢，一方面企業(yè)投資項目失敗陷入資金困境，另一方面企業(yè)抓住機(jī)遇又需要投入大量的現(xiàn)金，因而最終導(dǎo)致失敗。 　　企業(yè)管理是一門系統(tǒng)的科學(xué)，需要企業(yè)管理者保持冷靜，理性對待。從農(nóng)凱集團(tuán)失敗的案例中我們可以看到：雖說抓住機(jī)遇可以很快地將公司做大做強(qiáng)，然而，并不是所有的機(jī)遇都能盈利。同時，資產(chǎn)也不等于資金，只有資金才能盤活更多的資產(chǎn)。 　?。ǘ┦袌鐾蛔兿萑胭Y金危機(jī) 　　很多的時候，企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題都是因為市場發(fā)生變化，要么因政治原因，要么因新技術(shù)替代舊技術(shù)，要么因產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)從成熟期走向衰退期。由于市場突變使企業(yè)陷入資金危機(jī)的案例以愛多公司最為典型。 　　愛多VCD是上世紀(jì)末曾經(jīng)風(fēng)光一時的品牌。1996年，愛多公司花450萬元請著名影星成龍拍攝廣告片，又花費(fèi)8200萬元在央視投放廣告。廣告播出后效果明顯，企業(yè)銷售額迅速攀升。1997年，愛多VCD的銷售額迅速從1996年的約2億元猛增至16億元。1997年底，愛多公司總經(jīng)理胡志標(biāo)一擲千金，以2.1億元廣告費(fèi)用奪得央視1998年廣告“標(biāo)王”，震驚業(yè)內(nèi)外，“愛多”也借此成為中國家喻戶曉的電器品牌。 　　但好景不長，公司業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張與資金緊張的矛盾逐漸顯現(xiàn)。自1998年起，國內(nèi)VCD市場開始萎縮，于是，愛多公司開始實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，宣布進(jìn)入數(shù)碼電視、音響設(shè)備等領(lǐng)域。 　　但到了1999年，愛多公司的資金問題日趨明顯，為此，胡志標(biāo)想了各種辦法，例如，從銀行貸款、向其他公司借款等，也正因為如此，愛多公司的債務(wù)迅速增加。 　　據(jù)中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局統(tǒng)計，1999年，愛多公司的所有資產(chǎn)總計2.2億元，負(fù)債4.15億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)188％，資不抵債達(dá)1.95億元。而實際上，企業(yè)在申請貸款時，銀行一般要求其資產(chǎn)負(fù)債率不得超過70％，否則將拒絕發(fā)放貸款。 　　由于資金緊張，愛多公司長期拖欠供應(yīng)商、代理商貨款。為了應(yīng)付供應(yīng)商的不斷催款，胡志標(biāo)明知其銀行賬戶資金不足，仍開出了一張長達(dá)三個月的空頭支票。三個月到期后，這張空頭支票無法兌現(xiàn)。最終，供應(yīng)商一紙訴狀將愛多公司及其總經(jīng)理胡志標(biāo)告上法庭。結(jié)果，愛多公司倒閉，胡志標(biāo)本人也以票據(jù)欺詐罪及另外兩項罪刑被判入獄。 　　現(xiàn)金對一個企業(yè)來說異常重要，它可以用來支付工資，維持基本的成本開支，支付銀行利息和企業(yè)貨款。只要企業(yè)儲備充足的現(xiàn)金支付急需的開支，就不會出現(xiàn)債權(quán)糾紛，企業(yè)也就能順利生產(chǎn)經(jīng)營，維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而愛多公司在市場和技術(shù)發(fā)生變化的情況下，對現(xiàn)金流的管理缺乏應(yīng)對措施，最終使得公司破產(chǎn)，胡志標(biāo)本人也鋃鐺入獄。 　?。ㄈ┩顿Y不善，陷入資金困境 　　對于企業(yè)發(fā)展而言，復(fù)合多元化意指把雞蛋放在多個籃子里，以防萬一，一旦企業(yè)在一個經(jīng)營領(lǐng)域的發(fā)展出現(xiàn)問題，可以依賴其他領(lǐng)域的發(fā)展來規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。 　　但是，復(fù)合多元化也存在缺陷，容易導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理難度加大，更重要的是，一味追求多元化可能使企業(yè)在各類市場中都沒有優(yōu)勢，無法與其他企業(yè)競爭，當(dāng)外界發(fā)生劇烈變化時，企業(yè)會受到來自各個方面的壓力，而現(xiàn)金流的壓力首當(dāng)其沖，反而會把企業(yè)拖垮。 　　可見，企業(yè)如果不務(wù)“正業(yè)”，盲目追求多元化，一旦多元化戰(zhàn)略不當(dāng)或?qū)嵤┎涣?，不僅會對新事業(yè)產(chǎn)生影響，還可能影響原有事業(yè)的發(fā)展，甚至殃及整個企業(yè)的前途。合俊集團(tuán)的倒閉就源于此。 　　2008年合俊集團(tuán)倒閉，大家都認(rèn)為是受到金融風(fēng)暴的影響，而真實的情況是：合俊集團(tuán)所簽訂的歐美訂單與2007年相比仍在不斷增長，歐美方面匯款也及時，甚至有近10％的客戶提前預(yù)付貨款。對合俊集團(tuán)經(jīng)營造成影響的，主要是人民幣升值、原材料和人工成本的增加，但這些都不是合俊集團(tuán)倒閉的主因，其主因是盲目擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂。 　　2007年，合俊集團(tuán)收購了福建銀礦，2008年2、3月份，先后向?qū)Ψ街Ц豆?.69億元現(xiàn)金，這直接導(dǎo)致工廠資金鏈出現(xiàn)問題，且這家銀礦至今都沒有拿到開采許可證，無法給集團(tuán)帶來收益，而付出去的資金中國礦業(yè)也沒有按約定返還給集團(tuán)。此后，集團(tuán)資金越來越緊張，為緩解壓力，集團(tuán)賣掉了清遠(yuǎn)的工廠和一塊地皮，并且定向增發(fā)2500萬港元?？墒?，2500萬港元也只能維持發(fā)放兩個月的工資。 　　其實，更早的一筆投資已經(jīng)為合俊倒閉埋下隱患。據(jù)合俊公司內(nèi)部人士透露，公司2006年7、8月份曾收購一家瀕臨倒閉的玩具廠，后來這家玩具廠沒能救活，合俊因此虧損數(shù)億元。 　　五、強(qiáng)化客戶信用風(fēng)險管理 　　K公司是江蘇一家以生產(chǎn)電器開關(guān)為主的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，創(chuàng)辦于1980年，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)成為擁有600多名員工、年產(chǎn)值近億元的中型企業(yè)，在當(dāng)?shù)匦∮忻麣?。前些年，由于Ｋ公司的“示范效?yīng)”，周圍陸續(xù)辦起了十幾家同類型企業(yè)，從產(chǎn)品到市場，幾乎與Ｋ公司完全重合，使K公司的壓力大增，競爭不斷加劇。 　　為了保持自己的市場優(yōu)勢，K公司對銷售隊伍進(jìn)行了大幅度擴(kuò)充，同時規(guī)定對新老客戶允許實行不同比例的賒銷額度。但是隨著競爭日趨激烈，越來越多的客戶要求增加賒購額度甚至全部賒購，否則就停止進(jìn)貨。無奈之下，公司對賒銷的限制越來越松，許多銷售員為了多拉客戶、提高銷售業(yè)績，在對客戶資信狀況沒有進(jìn)行充分調(diào)查了解的情況下就貿(mào)然簽訂賒銷合同。 　　2007年底，K公司的應(yīng)收賬款已經(jīng)超過5000萬元，而其中還包括大量無法收回的貨款。對于K公司來說，已經(jīng)無法背負(fù)如此巨大的財務(wù)包袱，資金周轉(zhuǎn)陷入了困境。公司總經(jīng)理經(jīng)過再三考慮，決定今后一律禁止賒銷，但這又在公司管理層和銷售部門間引發(fā)了激烈的爭論，包括銷售經(jīng)理在內(nèi)的一些銷售業(yè)務(wù)骨干甚至表示一旦不允許賒銷就集體辭職。Ｋ公司陷入了兩難的境地。 　　“不賒銷是等死，賒銷是找死。”這是現(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況的真實寫照。一方面，在買方市場條件下，信用交易（賒銷）已成為企業(yè)獲得客戶的必要手段和方式；另一方面，巨大的信用風(fēng)險又使大量賬款被客戶拖欠，造成企業(yè)資金緊張，很容易產(chǎn)生呆賬、壞賬，甚至導(dǎo)致經(jīng)營虧損，從而得不償失。 　　針對這種現(xiàn)狀，每個企業(yè)都必須高度關(guān)注現(xiàn)金流風(fēng)險，做到防患于未然。為此，營銷、財務(wù)和信用管理部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對客戶的信用風(fēng)險分析和監(jiān)控，加快貨款回收速度，主要應(yīng)從以下幾個方面入手。 　　（一）規(guī)范客戶信息管理工作 　　防范客戶風(fēng)險的前提條件是對客戶有充分的了解。首先，企業(yè)需要加強(qiáng)對客戶的信息管理工作，保證客戶信息的真實性、全面性和時效性。 　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)制訂客戶資信管理制度，明確企業(yè)各部門、各崗位在客戶信息收集、評估管理等工作上的職責(zé)和權(quán)力。客戶信息收集工作應(yīng)按照實際業(yè)務(wù)工作特點(diǎn)進(jìn)行分工，客戶信息管理應(yīng)由專職管理部門（如信用部）進(jìn)行專業(yè)化管理，客戶信息管理的權(quán)力分配應(yīng)符合業(yè)務(wù)管理權(quán)限與信息占有量相對稱的原則。 　　其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計合理的客戶信息收集方法和渠道。例如，企業(yè)需要將客戶的信息收集工作納入流程化的管理方式中。這一流程需要按照企業(yè)營銷系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特征以及客戶資信管理自身的特點(diǎn)綜合性地加以設(shè)計，以減少摩擦和降低成本，最大限度地發(fā)揮該系統(tǒng)的優(yōu)勢。 　　再次，企業(yè)各部門掌握的客戶信息應(yīng)真實、準(zhǔn)確地反映到信息管理部門，例如，用規(guī)范化表格的方式（如客戶信用申請表、客戶調(diào)查表、客戶信用審批表、年審評價報告等）進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，以不斷增加和完善客戶信息。另外，由于客戶資信管理需要多方面的客戶信息，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)客戶特點(diǎn)，建立完整的客戶資信數(shù)據(jù)庫和客戶資信檔案，此項工作也可以同企業(yè)的信息化工程結(jié)合起來進(jìn)行。 　?。ǘ┙⒖蛻粜庞蔑L(fēng)險分析模型 　　預(yù)測企業(yè)信用風(fēng)險的一個難點(diǎn)是客戶信用風(fēng)險的大小難以度量。一般來說，客戶的信息都是零散的、表面的，有的甚至是虛假的。這些信息與客戶真實的償付能力或信用風(fēng)險不一致，如果銷售人員僅憑這些表面的信息，而不作深入分析就匆忙作出判斷，最終會給企業(yè)造成損失。 　　實踐證明，客戶的信用風(fēng)險是可以預(yù)測的，關(guān)鍵在于企業(yè)能否掌握一套科學(xué)的、專業(yè)化的評估方法。因此，在大量采用信用方式的情況下，企業(yè)急需建立規(guī)范化的客戶信用風(fēng)險預(yù)測管理系統(tǒng)。 　　（三）實行明確的客戶信用評級制度 　　在對客戶進(jìn)行科學(xué)、全面的信用風(fēng)險分析基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過客戶信用評級，全面、準(zhǔn)確、定量地預(yù)測每個客戶的信用風(fēng)險程度。 　　所謂客戶信用評級，就是企業(yè)在對客戶信用分析的基礎(chǔ)上，對其信用程度作出的一種規(guī)范性判斷。在企業(yè)的內(nèi)部管理上，對客戶按信用程度進(jìn)行分類的最重要工作是將客戶信用級別的定義和劃分做得簡捷、清晰、科學(xué)，便于實際管理和業(yè)務(wù)操作。 　?。ㄋ模┙①d銷管理與授信制度 　　企業(yè)的賒銷管理與授信制度是指企業(yè)在業(yè)務(wù)管理中實行一套科學(xué)規(guī)范的管理方法和程序，包括合同與結(jié)算中的信用風(fēng)險防范制度；賒銷業(yè)務(wù)預(yù)算管理與報告制度；客戶信用申請制度；信用額度稽核制度等十幾項制度。 　　企業(yè)通過這些制度，可以更好地明確客戶的信用等級，分清企業(yè)內(nèi)部各部門和各級決策人員的權(quán)限和責(zé)任，合理控制企業(yè)應(yīng)收賬款。 　　授信管理工作的核心是信用限額的制定，通過一系列科學(xué)、定量化的信用評估和控制方法，可形成企業(yè)信用制約機(jī)制。比如，對一個客戶實行信用限額，意味著將使客戶、銷售人員、管理決策人員都受到一定的約束。只有在嚴(yán)格的授信管理制度下，賒銷才會成為一個“有計劃、有成本但是可控”的過程。 　?。ㄎ澹┩ㄟ^客戶信用預(yù)測，控制收款風(fēng)險 　　在對客戶進(jìn)行信用風(fēng)險調(diào)查和分析時，信用管理部門應(yīng)采取有效的措施控制回款風(fēng)險，盡快收回欠款。 　　企業(yè)對客戶的風(fēng)險控制和對應(yīng)收賬款的回收，應(yīng)以客戶（或債務(wù)人）的信用風(fēng)險限度為依據(jù)。一般來說，對那些高風(fēng)險的客戶，企業(yè)必須采取動態(tài)的信用監(jiān)督管理，以免給企業(yè)造成損失。對于逾期應(yīng)收賬款的催收，也要根據(jù)客戶的信用等級和賬期采取更為嚴(yán)格的收賬政策和措施。