第一次去海底撈是聽到很多人經(jīng)常提到它，有點好奇，就去嘗試了一下。說實話，火鍋的味道沒覺得有什么特別吸引我的，但是服務(wù)人員積極熱情的態(tài)度卻讓我很受用。我當時就很奇怪海底撈是如何讓這些農(nóng)村孩子這么熱愛他們的工作的呢？這篇文章給出了答案：把員工當人看。這應(yīng)該是海底撈如此成功的主要原因。 　海底撈的速度不算快，從1994年創(chuàng)辦，到現(xiàn)在整整十七個年頭，才60個連鎖店，營業(yè)額也就十幾億。 　　海底撈所在的產(chǎn)業(yè)一點都不酷，就是火鍋，它既不是資源壟斷行業(yè)，也不是高科技行業(yè)，只要是中國人，自己在家都會涮。 　　海底撈的商業(yè)模式并不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。 　　海底撈的創(chuàng)始人張勇，今年剛好四十歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥、膚色黑，比實際年齡看起來老得多。 　　既如此，我們?yōu)槭裁匆獙⒑５讚瓢嵘戏饷妫? 　　這是一個關(guān)于“人”的故事。 　　有人說，如果把海底撈搬到日本或者韓國，它的優(yōu)勢就蕩然無存。但是，日式或者韓式服務(wù)舶來已久，中國企業(yè)只習(xí)得其“變態(tài)”之形式，未習(xí)得“變態(tài)”背后的精髓。服務(wù)者感到恥辱，接受服務(wù)者也覺得別扭，原因在于那些標準化的流程移植到中國，其他方的滿意往往是建立在員工不滿意基礎(chǔ)上的。 　　技校畢業(yè)的張勇，發(fā)跡在偏僻的四川簡陽，一切經(jīng)驗都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單：“公平”。這詞一點都不陌生，向來是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。一旦把這簡單口號貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務(wù)就是這么來的。 　　就這樣，海底撈在海外雖然一家店都沒有，卻成為哈佛商學(xué)院經(jīng)典案例。 　　海底撈員工與富士康員工來自同一群體，主體是80后或90后，在農(nóng)村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉(xiāng)、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環(huán)境，在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動強度更大?？蓮堄戮褪亲龅搅?，員工沒有跳樓，還能主動、愉悅地為客人服務(wù)。 　　中國近代商業(yè)文明最好的傳統(tǒng)之一，是較為注重“家庭感”，管理制度也會朝這個方向設(shè)計?？山陙恚?jīng)濟高速發(fā)展，機會噴涌而出，這一傳統(tǒng)卻產(chǎn)生了斷裂。張勇無意中接續(xù)了斷層，他不懂平衡計分卡，不懂KPI，甚至不采用利潤考核，但卻創(chuàng)造出讓管理專家們叫絕的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊、法家之術(shù)——在公司中強勢而富有權(quán)謀、道家之無為——給一線員工足夠的權(quán)限，讓其自己管理自己。 　　可這些看似簡單、傳統(tǒng)的東西，別人學(xué)不會，連張勇自己都難以持續(xù)復(fù)制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也會犯錯誤、有缺失。在小范圍內(nèi)，他的搭檔與下屬可以諒解與包容他的缺點與過失，但隨著海底撈名聲越來越響，規(guī)模越來越大，管理半徑超出了張勇肉身所能及，張勇與海底撈擅長的言傳身教，邊際效應(yīng)一定會遞減，而其毛病與缺陷，有可能被放大。其次，沒有定量、成形的管理工具與模型輔助和支撐，張勇靠基于對人性直覺理解打造的理想國，隨著海底撈管理疆界越來越廣闊、復(fù)雜立體，難以不受浮躁世界的侵擾。 　　北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問教授黃鐵鷹先生對海底撈調(diào)研歷時2年，與張勇訪談數(shù)十次，應(yīng)《中國企業(yè)家》之邀，在本刊記者協(xié)助下，他的新書——《海底撈你學(xué)不會》即將付印，為此，本刊請他為我們特意寫了這篇封面故事。在他的筆下，海底撈沒有秘密，又充滿神秘——每一個看似簡單的細節(jié)，都無法讓同行直接復(fù)制。 　　把員工當人看，是海底撈最大的創(chuàng)新，但這似乎又不是其成功的全部。 　　上 篇 　　海式大家庭 　　把人當人看，是海底撈最大的創(chuàng)新 　　雇傭大腦 　　什么東西成了焦點，自然就引來人們評頭品足，有人說海底撈火鍋底料是不是有什么奧秘？很多同行偷偷把底料拿回去化驗。 　　還有人說，海底撈不知騙了多少貸款。要不，怎么這么大手筆擴張？海底撈每間店都在2000平方米左右，大店裝修費就要上千萬，小的也要幾百萬。 　　還有的說，保不齊人家有什么旁門生意，是用火鍋洗錢呢。 　　可海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門風(fēng)投的錢都沒要。我開始研究海底撈就是因為一個做投資銀行的學(xué)生。他說：“黃老師，我們發(fā)現(xiàn)一個很有意思的公司，叫海底撈火鍋店。我們主動給它送錢，那個老板硬不要?！? 　　我后來問張勇：“這年頭很多人就想圈錢，你為什么不要？” 　　張勇挺坦白，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店?？墒俏矣X得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。” 　　“你們從沒有借過銀行的錢？” 　　“我們也不是不想用銀行貸款，可是貸款需要資產(chǎn)抵押。海底撈沒什么值錢的資產(chǎn)，店面都是租來的，最貴的就是裝修和鍋碗瓢盆，可是這些不能作資產(chǎn)抵押，初始投資也就是四個股東渾身上下的八千元現(xiàn)金?！? 　　我睜大眼睛問他：“你是說海底撈的初始投資就八千元？” 　　“對，就八千元。黃老師你不做餐館，可能不知道：做火鍋的確很辛苦，但做好了很賺錢。海底撈好的店半年就能收回投資；一般的店一年收回；不好的店，兩年也差不多收回投資。一間店收回一半投資時，我們就有錢開始籌辦第二個店，因為新店裝修總要幾個月?！薄? 　　我心里默算了一下，如果都按一年收回投資，海底撈辦了十六年，一生一，二生二，四生四 　　早知道火鍋這么賺錢，我都做火鍋了。 　　可是研究海底撈兩年后，我知道了，我做不成海底撈。 　　哪怕在海底撈干過一天的員工都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。 　　盡管每桌客人都是來吃火鍋，但有的是情侶，有的是家庭聚會，有的是商業(yè)宴請?？腿瞬煌?，需求就不同，感動客人的方法就不完全一樣。 　　從買菜，洗菜，點菜，傳菜，炒底料，到給客人涮菜，打掃清潔，收錢結(jié)賬，做過火鍋店每一項工作的張勇深知，客人要求五花八門，標準化服務(wù)最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。 　　他開辦火鍋店初期，一天，當?shù)叵嗍斓母刹肯锣l(xiāng)回來，到店里吃火鍋。張勇發(fā)現(xiàn)他鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦。這個小小舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務(wù)。 　　一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時夸海底撈的一種辣醬好吃。第二天張勇把一瓶辣醬送到她家里，并告訴她以后要吃海底撈隨時送來。 　　這就是海底撈一系列“變態(tài)”服務(wù)的開始。 　　開連鎖餐廳最講究的是標準化，比如肯德基薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當勞漢堡包的肉餅有多少克重?？蓸藴驶ＷC質(zhì)量的同時，也壓抑了人性，因為它們忽視了執(zhí)行者最值錢的部位—大腦。 　　讓員工嚴格遵守標準化流程，其實等于雇傭一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，雙手是最劣等的機器，最值錢的是大腦，大腦能創(chuàng)造，能解決流程和制度不能解決的問題。 　　比如吃火鍋，有的人要標準的調(diào)料，有的人喜歡自己調(diào)； 　　有的人口味重，需要兩份調(diào)料，有的人連半份都用不了； 　　有的人喜歡自己涮，有的人喜歡讓服務(wù)員給他涮。 　　一個客人想吃冰激凌，服務(wù)員能不能到外邊給他買？ 　　一份點多了的蔬菜，能不能退？ 　　既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣？ 　　一個喜歡海底撈小圍裙的顧客，想要一件拿回家給小孩用，給不給？ 　　碰到這些流程與制度沒有規(guī)定的問題，大多數(shù)餐館當然是按規(guī)矩辦—不行；在海底撈，服務(wù)員就需要動腦了—為什么不行？ 　　海底撈上海三店服務(wù)員姚曉曼說，一次，她服務(wù)的11號雅間坐的是回頭客鄔女士。鄔女士女兒點菜時問撒尿牛肉丸一份有幾個？姚曉曼馬上意識到，對方是怕數(shù)量少不夠吃，便回問一句：姐，你們一共幾位？她說十位。姚曉曼馬上告訴她，一份本來是八個，她去跟廚房說一下，專做十個。 　　上海三店張耀蘭有這樣的經(jīng)歷，某個星期六晚上生意特別好，7點半3號包房上來一家姓徐的客人，她發(fā)現(xiàn)徐媽媽把鵪鶉蛋上面的蘿卜絲夾到碗里吃。 　　張耀蘭感覺徐媽媽一定很喜歡吃蘿卜，于是立即打電話給上菜房，讓他們準備一盤蘿卜絲。她又拿蘿卜絲去調(diào)料臺放上幾味調(diào)料。當她把拌好的蘿卜絲端到桌上時，客人很驚訝，她說，“我估計阿姨愛吃蘿卜絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡？” 　　“他們當然非常高興，邊吃邊夸我，還問這蘿卜絲是怎么拌的?！弊詈笮彀⒁痰膬鹤右獊硪煌朊罪?，把蘿卜絲盤子里的湯拌到飯里吃了，說這是他吃過最香的飯。接下來一個月，他們連來了三次，還把其他朋友介紹來吃飯。 　　一碗蘿卜絲多神奇，海底撈的客人就是這樣一桌一桌抓的。 　　“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。沒想到這就是創(chuàng)新?！睆堄赂艺f，后來公司大了，他試圖把創(chuàng)新用制度進行考核時，真正的創(chuàng)新反而少了。“創(chuàng)新不是想創(chuàng)就能創(chuàng)出來的，考核創(chuàng)新本身就是假設(shè)員工沒有創(chuàng)新的能力和欲望，這是不信任的表現(xiàn)?！? 　　什么是創(chuàng)新？ 　　一個個雞毛蒜皮的創(chuàng)新，就是海底撈員工每天做的一件件小事。獨立看起來，都微不足道?？墒且蝗f個腦袋天天想著做這些事，同行就很難和海底撈競爭。 　　一個管理創(chuàng)新論壇請張勇去講話，張勇說：“我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，受教育不多，年紀輕，家里窮的農(nóng)民工。只要我們把他們當人對待就行了。” 　　把人當人待，也算管理創(chuàng)新？ 　　對，這就是海底撈最大的創(chuàng)新。 　　員工。家人 　　我質(zhì)疑張勇：“哪個老板不想讓員工用心工作？這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可真正做到的鳳毛麟角。” 　　他的答案就這么簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。” 　　哦，這不是常識嗎。 　　中國人真有信仰的不多，家最能觸動神經(jīng)，是絕大多數(shù)人的精神家園，一生的追求與榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，可每個家庭成員都愿意為它做出最大貢獻。 　　怎么才能讓員工把海底撈當成家？ 　　好像一切問題的答案在張勇這里都變得很簡單—把員工當成家里人。 　　楊小麗的故事是一個注腳。她是海底撈唯一的副總經(jīng)理(總經(jīng)理是張勇)，今年剛滿30歲。 　　楊小麗家在四川農(nóng)村，上世紀90年代初，兩個哥哥做蜂窩煤生意賺了不少錢，可惜，后來生意失敗，欠了一屁股高利貸，楊小麗只好到海底撈干起了服務(wù)員。 　　快過年了，媽媽來到店里。半年不見，媽媽憔悴不少。小麗趕緊拉媽媽進包間里問。原來一個債主今年來的早，把家里所有值點錢的東西都拿走了。媽媽讓小麗想想辦法，能不能借800元錢，否則別的債主打發(fā)不了。 　　海底撈每月發(fā)工資，錢在楊小麗手中從沒超過半個小時，就進了海底撈旁邊的郵局。她每月只給自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家過年，去哪兒借這800元？沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。 　　小麗送走媽媽后，張勇知道了此事。他讓公司借給小麗800元。小麗說：“每月從我工資里扣吧?！? 　　“扣了，你家不還沒錢？年底再還吧?！? 　　過年了，公司發(fā)獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領(lǐng)獎金。 　　小麗不解地問：“我還有獎金？” 　　會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出?！? 　　為了家，楊小麗敢拼命。國外打架最多的地方是酒吧，中國就是餐館。在中國做餐館，如果沒有過打架那一定是有菩薩保佑。特別是海底撈這種營業(yè)到深夜的餐館，店越做越火，麻煩自然就多起來。 　　一天三個男人同西安海底撈的服務(wù)員吵起來，并且動手連打了兩個女服務(wù)員。海底撈男服務(wù)員把對方打了一頓。結(jié)果不到三個小時，對方來了兩輛卡車，跳下60多條手持棍棒的大漢。條件是：給5萬元賠償；要不就砸店！ 　　楊小麗一聲令下，100多員工沖出店。男員工在前面，女員工在后面；她，一個不到一米六，21歲的小女子，站到了中間。那60多大漢站在馬路對面，硬是沒敢過來。 　　“忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那么多錢，絕不能讓他們砸。”楊小麗說。 　　我不太相信：“他們過來你們真敢打？” 　　小麗說：“他們要動手，那就沒辦法了！” 　　我倒吸了一口冷氣，都說川軍善戰(zhàn)，沒想到川軍的娘子軍更兇。 　　海底撈進入西安十幾年了，共有八間店，打過很多次架。楊小麗經(jīng)常進局子，最長一次，被公安局關(guān)了一夜才放出來。 　　人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。 　　信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，就有了責(zé)任感；于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。 　　信任的標志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上；100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責(zé)；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán)；店長有3萬元簽字權(quán)，這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實屬少見。 　　張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理—這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。 　　2009年春天，我把張勇請到北京大學(xué)給我的MBA學(xué)生講課，一個學(xué)生問：“如果每個服務(wù)員都有免單權(quán)，會不會有人濫用權(quán)力給自己的親戚朋友們免單？” 　　張勇反問那個學(xué)生：“如果我給了你這個權(quán)力，你會嗎？” 　　整個課堂200多個學(xué)生，一下子鴉雀無聲。 　　當然，也并不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權(quán)力的員工。 　　當海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時，就意味著公司必須要承擔極少數(shù)員工對權(quán)力濫用的風(fēng)險；同時，還必須承擔當少數(shù)人濫用得不到制止時，權(quán)力就有可能大面積被濫用的風(fēng)險。 　　這種員工一個最通常做法就是“吃單”。吃單有很多形式，比如，下館子的人有相當一部分不會仔細審單，特別是公款請客；加之，吃火鍋點的菜又多，即使是審單，往往也審不清楚。 　　也有的服務(wù)員跟收銀說，由于某種原因，他給客人免一個菜，可是他向客人收的確是全款，把免單的菜錢“吃”了。 　　還有腦袋比較笨的作弊者：直接趁著晚餐用餐人多，結(jié)賬來不及同后廚對單的漏洞，把客人沒退的菜，直接說成退了。然后把退的菜錢自己吞了。 　　上述這些漏洞難控制，所以那些學(xué)海底撈的餐館在免單權(quán)上還是按照傳統(tǒng)做法，只由少數(shù)高層管理人員行使。而對海底撈的挑戰(zhàn)就是，怎么才能把害群之馬挖出來。 　　海底撈有一套特殊干部選拔制度：除了工程總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)之外，所有干部都必須從一線服務(wù)員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多么好，沒有親自服務(wù)過客人，就不知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。 　　這樣層層選拔出來的管理者太清楚了，什么時候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。 　　我問曾做過海底撈最年輕店長的林憶：“你怎么防范有人吃單？” 　　這個今年才25歲，管理5個店的姑娘告訴我，海底撈有為舉報人保密和獎勵舉報人的制度。服務(wù)員都是剛走入社會打工的青年，不是江洋大盜，做一點虧心事，臉上就不自然，同事很容易發(fā)現(xiàn)。還有一套非常成熟的監(jiān)察流程制度，比如這個店對不上單的情況超出正常范圍，那一定是有人吃單了，于是，管理人員排查一遍，差不多就八九不離十。剩下的事就是舉證了。 　　我挺好奇：“你們還舉證？” 　　林憶說：“當然要舉證了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，對證據(jù)要非常重視?！鼻澳晁芾淼囊粋€優(yōu)秀員工被人舉報吃單，她啟動舉證程序，找了兩個朋友試了該員工兩次。結(jié)果，發(fā)現(xiàn)他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。 　　海底撈現(xiàn)有一萬多員工，如果按照這些少數(shù)害群之馬的道德標準和法律意識設(shè)計管理制度，海底撈就不是今天的海底撈。張勇是個抓西瓜丟芝麻的人，他沒有放棄對絕大多數(shù)人的信任。 　　當把員工的心留下，再把權(quán)力交給員工，員工的腦袋就開始創(chuàng)造了。 　　“忘我” 　　餐館管理看似簡單，實際是個系統(tǒng)工程，從采購、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀一環(huán)扣一環(huán)；好的服務(wù)必須無縫對接，分工不分家。 　　商學(xué)院把這種問題歸為組織行為，有專門的老師教授這種課程。然而，我從沒有遇到過任何老師能把這個分工配合的問題，像下面這位二十幾歲的海底撈員工講得這么清楚。 　　他是海底撈上海五店的夏鵬飛，他說：四川人都喜歡打麻將，仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業(yè)成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨斗，要的是集體配合。打麻將，不管誰掉了牌，都會有人盡快撿起來。因為早撿起來，早開局；早開局，好早點兒贏錢。打麻將的人從來不遲到，說好晚八點，可是剛到七點三個人就先到了。剩那個人在路上，這三個人電話一頓催：快點來，三缺一。另外，打麻將的人從不挑剔工作環(huán)境。冬天捂著被子打，夏天光膀子打；沒桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子。來一個兄弟說要請下館子，四個人忙說改天改天。再有，打麻將用手就能分辨出九萬與七萬，六條和九條，為什么？因為打麻將用心了，如果我們用一半的心感受工作會怎么樣？最令人佩服的就是，打麻將的人永遠不抱怨別人，只從自己身上找原因。輸了錢的只會說：“我好背?！鄙舷词珠g拼命洗手，回來后，在點好的人身上摸一把，再用別人的打火機點上一支煙，狠狠抽一口。 　　海底撈員工有一句話，“在海底撈能熬過三個月的都是好樣的?！痹诤５讚聘苫畋纫话悴宛^要累，他們高于同行的收入和待遇不是從張勇口袋里拿出來的。張勇有一句口頭禪：“錢這個東西，天上掉不下來，地下也長不出來，只能從顧客口袋中掏出來。” 　　翻臺率是衡量餐館經(jīng)營效率最重要的指標，它是指一張桌子每天能接待幾撥客人。接待客人次數(shù)越多，效率就越高，員工工作量也越大。 　　海底撈的翻臺率比同行要高一倍到兩倍，員工勞動強度自然高于同行。海底撈的傳菜員腳上沒有不起泡的；后堂刷碗工手沒有不爛過的；前臺服務(wù)員嗓子沒有不啞過的；腿沒有不腫過的。 　　不但身體累，精神也累，海底撈店長不同于一般快餐店店長。他們不僅要執(zhí)行海底撈總部的流程和制度，還有打敗對手的使命。 　　西安建國路海底撈店的店長方華強回憶：“2004年9月，小肥羊火鍋在離我們不到300米的地方開了一家分店。我們生意立刻淡了許多，顯然它搶了我們的客人?！彼麄兙褪箘抛聊ピ趺窗研》恃蜈s出建國路，他幾乎天天去小肥羊吃飯，研究對方菜式和服務(wù)優(yōu)缺點，回來后就做出針對性對策。結(jié)果，2005年5月小肥羊終于熬不下去，撤了。 　　天下沒有白吃的午餐，也沒有白受的苦。在一個讓人看不起的行業(yè)，干著比同行還累的活，張勇讓員工們相信，雙手確實能改變命運。 　　師洪橋是北京海底撈的一位普通員工，童年家里連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便面很羨慕，“他們偶爾讓我舔一口，都覺得好甜好幸福?！? 　　后來她和哥哥都考上了理想的學(xué)校。可父母只能供一個，“那天晚上，我爸爸哭了，媽媽看著我說，孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺?shù)拿?，你爺爺生前就一直想讓他上大學(xué)?！? 　　師洪橋什么也沒說，就把錄取通知書撕了。 　　她后來和媽媽都進了海底撈打工?，F(xiàn)在拿的工資除了給哥哥寄生活費外，還能給自己買新衣服和零食。2010年云南大旱，沒有水，沒法種莊稼，“我不怕，我有一雙手，會在海底撈努力打拼，讓爸爸媽媽過上好日子，讓哥哥順利完成學(xué)業(yè)?！? 　　楊小麗當年開創(chuàng)了海底撈在西安的市場，最初大門打開，硬是沒客人來，真急死了。她看到電線桿上那些開發(fā)票治性病的小廣告可以隨便貼，也帶著幾個服務(wù)員去貼小廣告宣傳海底撈。第一天沒事，第二天就讓城管抓到了。她哭天抹淚折騰了一通，一分錢罰款沒交，還把城管科長拉成了客戶。 　　“那就是我們的工作狀態(tài)，晚上說夢話都是‘姐姐，我們這里新開了一間四川火鍋店，叫海底撈，請來嘗嘗吧！’”楊小麗說。 　　難怪海底撈員工成了同行挖角的熱門。很多餐館到海底撈挖人。先挖店長；店長挖不動，就挖大堂經(jīng)理；經(jīng)理挖不動，就挖領(lǐng)班；領(lǐng)班挖不動，就挖服務(wù)員。 　　我問一個挖過海底撈服務(wù)員的餐廳老板：“人家挖人都挖經(jīng)理，你挖服務(wù)員干嗎？” 　　她說：“他們店長我挖不動，海底撈服務(wù)員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當領(lǐng)班?！? 　　這位老板帶人去吃了幾次海底撈，每次不論怎么挑剔，愣是沒挑出毛病。有一次，她的一個經(jīng)理要把一盤羊肉秤一秤，看夠不夠分量。服務(wù)員不僅沒煩，還說，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤？那個經(jīng)理撲哧一下笑出來，然后坦白是同行，故意來挑毛病的。結(jié)果那小丫頭說，我早就看出來了，是同行我們更歡迎，你們逼著我們做的更好。 　　我問那個小丫頭，在海底撈干了幾年？結(jié)果，她說才八個月。 　　中 篇 　　創(chuàng)始人 　　張勇在海底撈是“神”。但這個“神”并不純粹，性格中有既謙卑又自大、既善良又無情的復(fù)雜性 　　商業(yè)啟蒙 　　2006年海底撈成立了工會。張勇為海底撈的工會賦予了特殊使命，他在工會成立時說： 　　“一個無法回避的事實是，我們絕大多數(shù)員工來自農(nóng)村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務(wù)員和白領(lǐng)那樣過上體面的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。 　　“為什么這樣？這一切怪誰？我們可以改變嗎？我的答案是：誰也別怪，要怪就怪我們自己。北大清華每年招那么多學(xué)生，你能考的上嗎？你知道要付出多少汗水和智慧才能得到大家的尊重嗎？既然我們已經(jīng)失去了一些東西，那么我們就只能靠剩下的東西改變命運。這不是可不可能的問題，而是必須竭盡所能去改變。否則，我們的員工一輩子都要在社會最底層，我們的后代也將重復(fù)我們的命運。因此，我們必須有一個組織來幫助和關(guān)心我們基層員工的成長，這個組織就是我們的工會。 　　“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執(zhí)行公司命令去關(guān)心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關(guān)心與被關(guān)心，而這個關(guān)心基于一種信念，那就是‘人生而平等’?！? 　　張勇多次提到“人生而平等”這五個字。 　　我問他是否知道出處，他告訴我是法國哲學(xué)家盧梭說的，美國總統(tǒng)杰佛遜在《獨立宣言》中也說過。 　　“我都讀過，而且很小的時候就讀過?！? 　　我忍不住又問了個很傻的問題：“這些書對你最大的影響是什么？” 　　張勇思索了一下，“天賦平等的人權(quán)和尊嚴?！薄耙粋€社會的公平太復(fù)雜了，有些事我實在搞不明白，也管不了，但在海底撈，我能說了算，我要盡量追求我認為的公平?！? 　　1971年，張勇出生在距離成都80公里的四川簡陽。他在五家人共住的大雜院里長大。父親是農(nóng)機廠的廚師，母親是小學(xué)教員，張勇下面有兩個弟弟，家里還有一個奶奶。 　　當時鄰居中生活最好的一家，男人是縣城一家國營旅店的經(jīng)理。這位經(jīng)理喝酒的下酒菜經(jīng)常是幾?；ㄉ?；每一粒還要掰成四瓣吃。貧窮成了張勇與生俱來的敵人，物質(zhì)貧乏幾乎構(gòu)成張勇兒時記憶的主體。正因為如此，“雙手改變命運”才變成張勇的人生目標。 　　他十四歲時遇到了人生第一次打擊。那是男孩子變成男人的生理發(fā)育期。不知何故，張勇變聲期格外長，差不多一年時間講話的聲音總是不男不女。這正是男孩子開始渴望引起異性注意的時候，可是公鴨嗓的張勇在女孩面前卻不敢張口。 　　張勇不能忍受恥笑。此時，閱讀習(xí)慣幫他找到了解脫，他一個人跑到縣城的圖書館躲起來，整整躲了一年，用書籍壓抑體內(nèi)荷爾蒙的騷動。 　　上個世紀80年代簡陽有個免費圖書館。他很快就看完了圖書館里的言情和武俠小說。于是，開始把躲在角落里的盧梭、尼采、巴拉圖、孟德斯鳩等西方哲學(xué)家的書囫圇吞棗看了一遍，甚至把《第三帝國興亡》讀了三遍，還有耐心能看完《上帝已死》這樣的書。80年代中期，中國剛剛改革開放，自由主義的思潮彌漫于各種報紙，每天在圖書館瀏覽各種報紙也成了他的必修課。 　　張勇的知識使他成為孩子頭。他長大之后也毫不掩飾地說：“不知道為什么，別人總是聽我的?！憋@然，他是有領(lǐng)袖欲的人。 　　可是愛讀書看報的張勇并不是個好學(xué)生。初中畢業(yè)后父母沒讓他繼續(xù)讀高中，而是進了簡陽一所保證分配工作的技工學(xué)校學(xué)電焊。這件事讓張勇感到很不爽。 　　他把學(xué)校發(fā)的電焊材料都給了同學(xué)，上學(xué)期間除了看雜書就是玩。好在周圍總有一幫人，所有考試都是幾個同學(xué)幫他應(yīng)付的，最后，甚至連畢業(yè)證書都是別人幫他拿回來的。 　　1988年，18歲的張勇技校畢業(yè)，分配到他爸爸當廚師的國營四川拖拉機廠。他連最基本的電焊工作都不會干，成了車間游手好閑的“刺頭”。好在他并不惹事生非，只不過晚來早走和經(jīng)常曠工罷了。 　　1990年，張勇四處尋找生意機會。無意中在成都看到很多人玩一種“押大小”的撲克機游戲。看到一大堆人圍著一個機器，爭先恐后往上壓錢，張勇眼睛亮了，就做這個！買一臺，放到簡陽，每天錢就會嘩嘩進來?？扇ツ睦镔I撲克機呢？那可是賭博用具，不會公開銷售。 　　張勇發(fā)揮了他的強項—看報紙找信息。工夫不負有心人，他在《參考消息》報的接縫處發(fā)現(xiàn)了撲克機廣告。他在成都走街串巷，明察暗訪找到了一個賣撲克機的人。 　　那是個一頭長發(fā)，野鶴仙游的福建人。他對這個20歲來自簡陽的小伙子充滿好奇，因為買這種撲克機的人幾乎都是同道中人，而且都要經(jīng)過熟人介紹。 　　張勇問：“多少錢？” 　　福建人說：“要6000?！? 　　張勇倒吸一口冷氣，說：“沒想到這么貴！” 　　其實跟同齡人比，張勇當時是有錢人。他知道任何生意都要本錢，從上班第一個月起，工資每月全數(shù)交給母親攢著，上班后居然還穿帶補丁的褲子。他兩年攢了整整2000元，這在當時不是一筆小錢。 　　那個福建人對張勇說：“小伙子，我覺得你將來一定能成大事，因此，賣你5000元?！? 　　20多年后，張勇跟我談起此事時，仍不無奇怪地說：“那個人居然說我能成大事。” 　　盡管他今天已成為一萬多員工的老板，他還要從宿命論里尋找依據(jù)。心理學(xué)揭示正常人都自戀，沒人不喜歡夸獎，更何況一個20歲的青年。 　　對那位如此看重自己，并慷慨優(yōu)惠1000元的福建人，他滿懷感激：“你等著，我回去借錢?！? 　　好不容易湊齊了5000元，張勇用一個鋁飯盒把錢密密實實地裝好，坐上了去成都的長途汽車。如果不是在車上遇到了另一個騙子，簡陽的第一家賭場就要誕生了。 　　世界上什么人容易上當？ 　　想占便宜的人。 　　世界上什么人容易虧錢？ 　　想發(fā)財又有錢的人。 　　此時，那輛車上的張勇，這兩樣全占了。于是他在車上花1200元買了一位藏民的“金表”。直到現(xiàn)在，在中國的窮鄉(xiāng)僻壤，這種不入流的騙術(shù)仍時有上演。 　　從成都的表店里出來，張勇拿著只裝著3800元錢的飯盒和一塊假金表，坐在路邊發(fā)呆。進軍博彩業(yè)的商業(yè)計劃眼巴巴地就放棄了。 　　20多年后，張勇回憶此事時，跟我說：“黃老師，如果我當時真拿3800去見福建人，估計他也能把撲克機賣給我?！? 　　這是他從商的第一課。從此他知道了，做事別想占便宜。 　　屈辱神經(jīng)比較麻痹 　　張勇很快忘掉出師不利的沮喪，又開始琢磨其它生意。上個世紀80年代，汽油在中國還是計劃控制的物資。他從中看到商機，想如果能從公家司機手中收到油票，再賣給私人司機不就可以賺錢嗎？他找來一塊紙板，正面寫上“收油”，反面寫上“賣油”，來到了成都至簡陽的公路旁。 　　每當有汽車過來時，他便站起來迎上去舉起“收油”的牌子。直到第二天傍晚，一輛嶄新的解放車終于在他面前停下來。張勇滿懷欣喜迎上去。車窗搖下來，一個同他差不多年齡的司機，呸！沖他臉上吐了一口吐沫，一加油絕塵而去。張勇擦了擦臉，第三天沒有再來。 　　二十年后，張勇談起這段往事，說：“我后來才知道收油是要有關(guān)系的?？僧敃r我完全不懂，站了兩天，吃了一肚子灰，還被人吐了一臉吐沫。” 　　張勇收油的故事本身并沒讓我感到驚奇。一個21歲滿腦袋想發(fā)財?shù)娜?，?0年代初期的中國，當然什么都敢試，什么事也都可能遇到。 　　可是張勇講述被那個司機吐一臉吐沫時的表情和語氣讓我感到奇怪。他完全是像在敘述別人的故事。語調(diào)和神態(tài)里沒有屈辱，沒有憤怒，沒有刺激，也沒有我所期望的，這個經(jīng)歷如何在他日后起了作用。 　　張勇真是有點與眾不同，他的屈辱神經(jīng)好像比較麻痹。 　　經(jīng)過金表受騙和倒賣汽油失敗的生意，22歲的張勇眼光開始低下來。為了找撲克機，張勇沒少在成都轉(zhuǎn)悠，他發(fā)現(xiàn)成都有一種小火鍋很受人歡迎。于是，張勇在簡陽找了一個十幾平米的街邊店，開始了他第三次生意嘗試。 　　他找到房主一談，人家告訴他租金180元一個月。不貴，張勇一口答應(yīng)下來。金表的教訓(xùn)并沒有讓他聰明起來，他從家里搬來桌子、柜子和鍋碗瓢盆，小火鍋店開業(yè)了，他給這個店起了個非常響亮的名字—小辣椒。小辣椒開張第二天，張勇才知道旁邊同樣店的租金是90元一個月。 　　他的懊悔很短暫，小火鍋一開張生意就紅火，旁邊的店紛紛也都做起小火鍋，租金半年后都變成180元/月。 　　半年后一算賬，靠2毛錢一串麻辣燙，小辣椒凈賺了1萬多元錢。就在這時，一個女孩出現(xiàn)了，她就是后來成為張勇太太的舒萍。 　　舒萍是小辣椒對面美發(fā)店的員工。因為經(jīng)常吃小火鍋，兩人戀愛了，那年張勇23歲。 　　年輕人的初戀都是瘋狂的。事業(yè)剛剛起步的張勇，典型的愛美人不愛江山，他把紅紅火火的小辣椒關(guān)了。 　　小辣椒占用了張勇的全部精力，經(jīng)常不上班的張勇終于被農(nóng)機廠除名了。那個年代，一份國營正式工幾乎就是一個人社會地位的一切。張勇將來怎么活？父母的臉色當然是黑的。半年后，戀愛期結(jié)束，錢花光了的張勇，終于想清楚一件事—像他這樣沒上過大學(xué)，沒有背景，還不認命的人，只有一條路可走—別怕辛苦，別怕侍候人，用雙手改變命運。于是，張勇決定重操舊業(yè)開火鍋店。 　　此時，他身邊有三個死黨，一個是舒萍，另外兩個是他技校的同班同學(xué)施永宏(海底撈人稱他為施哥，張勇在技校所有作業(yè)和考試幾乎都是他幫著完成)和施永宏的女朋友李海燕。 　　決定重操舊業(yè)的張勇說：“把錢都拿出來吧，我們這次開一間正規(guī)的火鍋店?！苯Y(jié)果口袋空空的他一分錢沒拿，其他三個人湊了八千元，四人各占這間火鍋店四分之一的股份，這個店就是海底撈。 　　他是個追求完美的人，要訂制四張正規(guī)火鍋桌子。那個年代所謂的正規(guī)，無非是把桌子中間挖個窟窿，把火鍋陷下去，由于是特制，價錢自然貴“一點”，老板最后收了張勇每張440元。事后張勇發(fā)現(xiàn)他又被人“宰”了，每張桌子人家多收了他300元。 　　從金表被騙1200元，小辣椒租金比別人貴一倍，到現(xiàn)在每張桌子又多付300元，可見張勇不是個精明的商人，甚至不是一個精明的人。張勇性格中有對人不設(shè)防的軟肋，所以才屢教不改。 　　世界就是如此奇怪，任何事情都好壞參半，張勇相信別人的性格，不可能不延續(xù)到他對海底撈的管理上，他對海底撈員工和干部的信任也是天下無雙。這就是海底撈服務(wù)員有給客人送菜、打折和免單權(quán)力的源頭。 　　海底撈盡管有四個股東，可相當長時間內(nèi)管理的比家族企業(yè)還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管采購。每個月結(jié)一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。 　　信任可以節(jié)省很多管理成本，施永宏有時早上2點鐘起床，跟蹤供應(yīng)鴨血的小販看看他們進的貨是否新鮮；為檢驗供應(yīng)商說的是否真實，他會把手伸到鴨肚子，去試試鴨的體溫。 　　四個股東既是老板，又是員工，還是兩對戀人。顧客來了，大家憑著自覺性干，客人走了，就喝水聊天打麻將。 　　看著這支忠誠但散漫的隊伍，張勇覺得這不是干事業(yè)的做法。一天下午客人走后，舒萍和李海燕同對面美容店的兩個姑娘又支開了麻將桌。這時張勇提出火鍋店要開個會。四個女人戰(zhàn)意正酣，沒搭理張勇，本來就不喜歡打麻將的張勇，一下子把桌子掀了。 　　等外人走后，他把掀翻的桌子翻過來，腳踩著散了一地的麻將就開始開會了。 　　張勇說：“一間正式運作的公司，必須要有經(jīng)理，我決定我當經(jīng)理?！? 　　舒萍撅著嘴，冷笑地說：“四人公司，還要什么經(jīng)理？”張勇更火了，他一下子把一杯茶水潑向舒萍，舒萍哭著走了。其他二個人，誰都沒吱聲，默認了。為什么？反正平時都是張勇說了算。 　　但，形式重于內(nèi)容，一間公司有經(jīng)理和沒經(jīng)理就是不一樣。張勇沒白看《第三帝國興亡》他上演了一個完整的希特勒掌權(quán)翻版。 　　這是海底撈的“遵義會議”，從此，奠定了張勇對海底撈的絕對話語權(quán)。 　　自大的張勇對待客人卻表現(xiàn)出超過常人的殷勤和謙卑。我由此理解了海底撈員工在客人們面前表現(xiàn)出超過常人的謙卑、忍讓和殷勤，這不僅是張勇的要求，也是他自己身體力行所信奉的價值主張。 　　“暴君”張勇 　　海底撈的成功不斷強化了張勇骨子里的自大。他感到同他一起創(chuàng)辦海底撈的三個股東越來越不符合他的要求，他讓他們一一下崗了。 　　除了很早就讓自己的太太回家，2004年他讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底撈生意快速起飛的時候，張勇竟讓在法律上跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友，同他一手一腳創(chuàng)建海底撈的施永宏也下崗了。要知道施永宏夫婦可是占海底撈一半股份的股東。 　　張勇對施永宏的處理，讓人不能不想到卸磨殺驢，而且殺得毫不留情。作為朋友，張勇顯然不厚道；然而，作為公司的創(chuàng)始人，張勇無疑是優(yōu)秀的。因為海底撈要想成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，就必須解決家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者天花板的問題。否則，職業(yè)經(jīng)理人不可能在海底撈有大作為。張勇的兩個弟弟也都曾在海底撈干過，但最終也因不符合張勇的標準，從海底撈走了。 　　張勇的不講情義，在他對施永宏處理上表現(xiàn)得淋漓盡致。人需要被提醒，勝于被教育。如果他對一起打江山的死黨尚且如此“斬盡殺絕”，那么所有人就會明白，情義在海底撈不值錢，值錢的只是能力。這就是張勇的原則。張勇是為海底撈而生，海底撈是張勇最重要的兒子；為了這個兒子，他絕對六親不認。 　　我同海底撈其他高管交流時，問他們一個同樣問題：“施哥走了，可不可惜？”他們給我的答復(fù)好像都被洗了腦似的一致：“我們喜歡同施哥在一起玩，喜歡同張勇在一起干事。出去玩時，張勇的車里總是空的，施哥的車里滿滿的。” 　　給這樣的老板打工，人自然會如履薄冰。然而，讓海底撈干部更緊張的是，張勇的脾氣就像三歲小孩的臉，說變就變。他看到不順眼的地方，說翻臉就翻臉，毫不顧忌場合和對象。 　　一次他同員工一起吃飯，看到一個普通員工把飯掉在桌子上沒有撿起來。他坐過去把掉在桌子上的飯撿起來吃了，然后，把員工還沒吃完的盤子一把端走了。 　　另一次，他同高管去四川一個高原旅游。大家邊走邊唱的時候，楊小麗隨手摘了路邊的一束野花。結(jié)果，張勇一下子就變臉了，高聲責(zé)備楊小麗：這么寒冷，海拔這樣高的地方，長一束花容易嗎？你怎么可以隨手就毀掉一個生命？你的素質(zhì)怎么這么低！在整個旅途中，張勇竟然喋喋不休，當著所有干部的面，把這位海底撈副總經(jīng)理“罵”哭了。 　　最近海底撈店越開越多，每個管理人員的能力都在不斷經(jīng)受考驗，張勇在巡視中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些不如意的地方。于是，他的脾氣就會經(jīng)常肆無忌憚地爆發(fā)。 　　一個干部同我說：我們的工作是一條連續(xù)性的線；他偶爾過來看一下，只是一個點；他看到的這個點，可能不盡人意，但一定是有前因的，當事人也不是不知道，而且，在未來也是能解決的。結(jié)果他披頭蓋臉就開“罵”，我們自然很難受。更關(guān)鍵是他的這種作風(fēng)也會引起下屬效仿，現(xiàn)在海底撈很多干部都用這種方法去溝通，而且還感到很威風(fēng)，很有效，結(jié)果下屬感到很委屈。 　　“你們這么害怕張勇，那能不能跟他反映真實情況？”我問。 　　一個干部說：“有時會，有時不會；說的越多，挨批的越多?！? 　　“那你們會不會把張勇說的東西就變成最高指示？”我又問。 　　“一般都是最高指示?！币粋€小區(qū)經(jīng)理說。 　　“哪怕是錯的？”我問。 　　“對，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)真不行，再跟他反映。好在，他懂行，還能聽進別人的話；知道不行，就改回來?！? 　　下 篇 　　做大的煩惱 　　海底撈的生意越做越大，張勇的煩惱也越來越多， 　　如何在傳統(tǒng)的師徒制與標準化流程之間找到平衡？ 　　作為草根民營企業(yè)家如何保護自己？ 　　能下蛋的母雞才值錢 　　從偏僻的四川簡陽一路殺到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力。于是，他的戰(zhàn)略目標就變成了，“我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌?！? 　　按照一般連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯，目前勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎不難，因為商業(yè)模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟，只要有充足資金或者通過加盟店的方式，就可以快速擴張起來。 　　然而張勇卻認為這事急不得，因為他有一塊心病沒解決。海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是其核心競爭力。 　　上哪找這么多海底撈的人呀。千萬不要以為都是農(nóng)村來的打工者，都住在海底撈有空調(diào)、能上網(wǎng)和有人給打掃衛(wèi)生的宿舍，就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，另一個人干12個小時，就要愁眉苦臉逃跑了；一個人真相信在海底撈靠誠實肯干，用雙手就能改變命運，另一個人則總是希望鉆空子走捷徑。 　　海底撈對人的培養(yǎng)是建立在師徒制傳幫帶基礎(chǔ)上，比如，張勇是楊小麗的師傅，楊小麗是北京大區(qū)總經(jīng)理袁華強的師傅，袁華強是林憶的師傅。這四個人中除了張勇無師自通之外，其他三人脫穎而出，都得益于師傅的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。 　　他們都沒有受過正規(guī)大學(xué)教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，極其頑強、進取和自信；不僅如此，都有很強的學(xué)習(xí)能力和領(lǐng)悟能力，是典型的能力不等于學(xué)歷的例子。他們是同類，同類自然容易理解和欣賞。因此，他們一個帶一個，相繼成為海底撈管理骨干。 　　表面上看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。分三級管理，第一層總部管大區(qū)，中國一共有三個大區(qū)，鄭州、北京和上海；第二層，大區(qū)管小區(qū)，每個大區(qū)根據(jù)分店數(shù)量的多少，設(shè)小區(qū)，比如，北京大區(qū)有三個小區(qū)；第三層小區(qū)管分店。 　　這樣的管理體系設(shè)置往往是從地域相近角度考慮，可是海底撈的第二、三級并非如此。北京大區(qū)應(yīng)該負責(zé)天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區(qū)管理；另外，三個北京小區(qū)經(jīng)理負責(zé)的分店可能都分布在北京的東西南北。為什么會這樣安排？ 　　這是海底撈師徒制培養(yǎng)傳統(tǒng)，與企業(yè)內(nèi)部按層級管理體制相對接，產(chǎn)生出的一種特殊模式。一個小區(qū)經(jīng)理下面一個徒弟出徒了。當他或她有能力當?shù)杲?jīng)理時，北京大區(qū)恰巧在最西邊找了一個合適地方開店，這個徒弟就會被提升為這個新店經(jīng)理?？墒菐煾挡荒苋鍪植还?，扶上馬還要送一程。因此，這個新店的運營就要由這個師傅—小區(qū)經(jīng)理負責(zé)。 　　于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實際是按誰培養(yǎng)的人，由誰管理的獨特狀況形成了。有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人速度快，可以管六個店；有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人速度慢，只管三個店。能管六個店以上的小區(qū)經(jīng)理，就是一級小區(qū)經(jīng)理，如果這個小區(qū)經(jīng)理還能源源不斷培養(yǎng)合格管理人才，同時自己負責(zé)的分店業(yè)務(wù)情況都很好，這證明他或她管理能力強，于是，這個小區(qū)經(jīng)理就有機會被提升為大區(qū)經(jīng)理。 　　我把海底撈這種干部培養(yǎng)和管理制度稱為，能下蛋的母雞才值錢。有些店長兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，但店就是評不上一級店；有潛力的人不愿意在她手下干，不是辭職，就是調(diào)到別的店。 　　這說明什么？你是公雞，只會自己干，不會用人和培養(yǎng)人；人家跟著你沒有大出息。2010年，張勇一口氣免了三個這樣兢兢業(yè)業(yè)的“公雞”店長，其中一個店長聽到消息后當場昏倒。 　　我問張勇：“你這種一個帥才帶出一堆將軍的培養(yǎng)人方式，會不會形成尾大不掉，將來背叛你的可能？” 　　張勇說：“第一，我還沒大。如果沒大，就防著別人，你能做大嗎？第二，別人背叛我，一定是有原因的，或者是海底撈走歪了，或者我不公平。這都是逼著我要把海底撈做好的動力和壓力。” 　　張勇有個不成文的規(guī)定，盡管沒成文，但他說的東西，海底撈人真信。 　　他如此許諾：在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元“嫁妝”(注：海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償)?！? 　　我問：“包括給競爭對手挖走？” 　　張勇點點頭：“對?！? 　　“為什么？”這個答案完全超出我的想象，我盯著張勇問。 　　他的解釋是：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬；大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬?！? 　　我有點將信將疑地說：“楊小麗被人挖走，你會給她800萬？” 　　“對，楊小麗今天要走，海底撈就會給她800萬。”張勇低頭若有所思，而后平靜地回答我。 　　盡管我知道欲擒故縱，可是張勇這個政策也真是劍走偏鋒，非一般人敢用，他真是個走極端的人。人心都是肉長的，我相信楊小麗不會走，至少在張勇沒有糊涂的時候。 　　在2004年海底撈成立十年，有一天楊小麗突然接到一個老顧客的短信：“祝你娃生日快樂?！睏钚←惷闪?，她說：“我那時不僅沒小孩，而且還沒結(jié)婚?？墒牵吹胶竺娴亩绦?，我哭了。后面是：‘祝海底撈誕生十周年！’這句話說出了我同海底撈的關(guān)系。真的，在我心中我早已把海底撈當作生命的一部分，我的青春，時光，情感和奮斗，都跟她分不開了?！? 　　讓一個人叛變，很容易；讓一個人不叛變，不容易。 　　在海底撈十幾年的歷史中，上百個店長以上的干部，只有三個人拿走了海底撈的“嫁妝”。 　　去年一個店長辭職加入競爭對手后，拉走了后廚經(jīng)理、大堂經(jīng)理和好幾個領(lǐng)班，而且就在海底撈新店的對面開了一間火鍋店?？墒撬谷灰不貋?，也要這筆嫁妝。 　　這次張勇食言了。 　　師徒制與升遷考 　　我的一個MBA學(xué)生叫王亮，2010年末給我發(fā)了一個郵件，他說：“黃老師：我發(fā)這個郵件給您，主要是最近我去海底撈的翠微店吃飯，發(fā)現(xiàn)那個店沒有給顧客提供圍裙、發(fā)帶和手機套。我是一個海底撈的?？土?，經(jīng)常去各個店吃。眼看著今年下半年海底撈換了LOGO后，開店速度比原來提升了很多，但是翠微店的情況，使我對連鎖企業(yè)在開店速度和原來的品質(zhì)保障方面的關(guān)系引起了思考。鑒于海底撈的情況，我估計管理層肯定也想了各種各樣的辦法去保持原來的品質(zhì)，但是現(xiàn)在絕對是一個不好的苗頭。您是張勇的好友，不知您是否可以引起張勇的關(guān)注，畢竟海底撈這樣的民營企業(yè)能做到現(xiàn)在的狀況非常不容易。” 　　當海底撈變得越來越大，發(fā)展越來越快，目標越來越高時，一定需要越來越多的管理人才，海底撈還能繼續(xù)靠這種師徒制傳幫帶嗎？ 　　毫無疑問，師徒制傳幫帶的優(yōu)點是能夠傳神，并且簡單。但也有天然弊端，那就是容易走形。如果每一代徒弟學(xué)到師傅的90%，到了第五代就變成59%(90%×90%×90%×90%×90%)。 　　在全球有三萬多間連鎖店的麥當勞，店與店之間的服務(wù)質(zhì)量差別也不大。麥當勞主要靠流程與制度管理，所有工作都有詳細程序和標準。打暑期工的初中生，經(jīng)過幾個小時的培訓(xùn)，當天就可上崗。 　　沒有商場實戰(zhàn)經(jīng)歷的管理學(xué)家一定會說，海底撈也應(yīng)該先完善流程和制度，然后才可以開分店，這樣才不至于走樣?？墒瞧髽I(yè)家都是實干家，他們相信摸著石頭過河。 　　現(xiàn)在海底撈流程與制度的開發(fā)也確實不惜血本，張勇要請世界一流的咨詢公司幫助海底撈開發(fā)和研究火鍋餐廳管理?？上?，火鍋是中國的，海底撈已是中國最好的火鍋店；海底撈的難題就是世界的難題。迄今為止，尚沒有任何一個咨詢公司能解決海底撈需要的流程和制度。 　　張勇的難題正在這里，強化正規(guī)流程和制度，人就容易變成機器人；再加上海底撈員工普遍來自農(nóng)村，文化素質(zhì)低，不熟悉城市人的生活和交往習(xí)慣，經(jīng)常做過頭。 　　一位顧客提意見：上次去那個服務(wù)員有點太熱情了，問這問那。我們幾個朋友本想好好聊聊，可他不停地說話，搞得我們很不舒服。我們用發(fā)短信和不搭腔這樣很明顯的方式，表達不想聽他說了，可是他依然高談闊論。這樣的服務(wù)有點太過了，讓人感到別扭。 　　服務(wù)員為什么這樣做？因為海底撈要求服務(wù)員跟客人主動聊天。有的店為了檢查這項工作做的好壞，以是否能把客人的名字和電話留下為考核指標。 　　也有的服務(wù)員為了體現(xiàn)微笑服務(wù)，不停地向客人微笑和行海底撈禮(把右手放在左肩上，身體向前傾鞠躬)。有的服務(wù)員，甚至當客人走出包間，手還在肩上放著，臉還保持著微笑。 　　難怪有客人說：怎么海底撈服務(wù)員的笑越來越假了？ 　　2007年，海底撈推出“升遷考”的晉升制度。 　　升遷考就是員工要想晉升，不僅像以前能干就行，還要有一定文化和專業(yè)素質(zhì)。近些年也有大學(xué)畢業(yè)生開始加入海底撈。他們同海底撈現(xiàn)在主流員工的最大區(qū)別，不僅是他們有較高的教育背景，而是學(xué)而優(yōu)則仕的中國文化，往往會讓讀書人自恃過高，放不下身段。 　　毫無疑問，升遷考與師徒制是有沖突的。按照升遷考，文化素質(zhì)高的人容易晉升；按照師徒制，肯干吃苦的人容易晉升。與師徒制的傳幫帶相比，升遷考制度有二個優(yōu)點，一是比較客觀，二是可以大規(guī)模選拔和培養(yǎng)干部；然而，弊端是不容易傳神。 　　我在海底撈調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，有些店竟把海底撈最寶貴的員工授權(quán)，變成了員工應(yīng)對“升遷考”的工具。北京四店一個新員工說，濫用授權(quán)的行為屢次出現(xiàn)，有時甚至是客人在買單檢查小票時發(fā)現(xiàn)多了菜，服務(wù)員才告訴客人說，這個菜是我送給你們的?？腿苏f：“為什么要送給我們？”服務(wù)員竟然啞口無言。 　　這是因為有的店把員工點臺率作為一個重要指標，客人用餐時，點誰的名多，就代表誰的顧客滿意度好，獎金也就高，同時也是升職依據(jù)之一?，F(xiàn)在有的服務(wù)員標準用語就是“姐，我叫XXX，這是我送給您的四合黃豆和打包的豆?jié){，您下回來還找我吧?！? 　　顯然這不是張勇想要的海底撈，他要的是，變大了的海底撈，還是他所熟悉的海底撈。然而，這是海底撈從師徒制的傳幫帶，向以制度和流程為主的升遷考轉(zhuǎn)變過程中所必須付出的成本。 　　毫無疑問，流程與制度更多需要用指標說話，而師徒制傳幫帶更多依賴于師傅的經(jīng)驗感覺。這兩者在本質(zhì)上是沖突的。不過真實世界是灰色的，任何有效的管理方法，一定是既需要流程和制度的指標，也需要管理者的感覺。 　　兩者誰重誰輕？ 　　不同行業(yè)不同企業(yè)不同文化不同對象，一定會有不同的平衡；只要能達到目的，每個答案都對。 　　不斷變大了的海底撈，會尋找到怎樣的平衡？ 　　張勇的恐懼 　　海底撈出名后，很多投資銀行的人找張勇要參股，要幫海底撈搞上市。 　　按常理說，如果生意不缺錢，沒有必要讓別人參股和上市。因為參股和上市就要把股份分給別人。 　　可是張勇也開始籌劃上市了。 　　有一次我同張勇討論上市問題，我問他：“海底撈既然不缺錢，為什么還要上市？” 　　張勇說：“上市可以促進公司正規(guī)化?！? 　　“這一定是想幫你上市的財務(wù)顧問說的吧？”我反問他，“公司真要正規(guī)化，不一定非要上市。我知道餐飲生意現(xiàn)金收入多，因此餐飲行業(yè)瞞稅很普遍?？墒侨绻悴幌氩m稅，不需要用上市來逼自己呀。這等于一個人為了不犯罪，非要住進監(jiān)獄里一樣?！? 　　我估計一定還有財務(wù)顧問跟他說：“上市可以提高公司知名度?？墒悄愕暮５讚七€用上市提高知名度嗎？你在Google和百度上的搜索都超過100多萬，比絕大多數(shù)中國上市公司都有名?！? 　　張勇說了實話，他總有一種無形的恐懼。從表面上看，張勇是個甩手掌柜，海底撈日常運作全部由各大區(qū)經(jīng)理負責(zé)?？偛吭诒本?，他大部分時間呆在海底撈沒有一間分店的成都，因為他的家在那里。然而經(jīng)?！坝问趾瞄e”的張勇其實毫不輕松，他總像一副心事很重的樣子。 　　張勇是個憂患意識很強的人，有時近于神經(jīng)質(zhì)。他說：“黃老師，別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理，每個店的問題能夠及時解決，干部情況我也都了如指掌?，F(xiàn)在不行了，這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發(fā)現(xiàn)；加之海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們。所以，我總擔心。搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦?！? 　　其實，當海底撈開始走向全國時，張勇的焦慮感就越來越強烈。 　　他心底更深的焦慮來自非商業(yè)因素，“我們海底撈是一個平民公司，沒有任何根基，沒有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會越來越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護，至少上市公司的地位和社會股東也會幫幫我們。” 　　真是不當家，不知柴米貴。企業(yè)家的恐懼一般人體會不到。 　　我想起2009年10月5日，張勇突然給我打電話：“黃老師真不好意思，過節(jié)還打電話騷擾你。你認識公安局的人嗎？我們海底撈十幾個員工因為打架給公安局抓去了。正好趕上60年大慶，公安局要嚴打，據(jù)說要批捕。批捕就要判刑。這些孩子可都是十八九歲剛從農(nóng)村來的，如果判了刑將來可怎么做人？” 　　我問：“為什么給抓了？” 　　“三個顧客在我們店喝多了，跟我們員工動了手。結(jié)果，我們?nèi)硕喟讶思掖虻脡騿堋Ｈ思覉缶?，防暴隊來了，一下子抓了我們十幾個人。聽說還可能定黑社會罪。” 　　張勇真是急了，有病亂投醫(yī)，竟然找到我這個教書匠。 　　我說：“對不起，我不認識公安局的。但我提醒你，求人要小心，北京騙子多！” 　　放下電話，我突然意識到，最后這句是廢話。 　　后來聽說海底撈的人都放了，但費了相當大的周折。 　　海底撈在簡陽辦了一所中小學(xué)寄宿學(xué)校。幾年來陸續(xù)投資八千萬，把學(xué)校的硬件設(shè)施提高到簡陽一流?？墒怯捎谥Ц恫黄鹩形Φ墓べY，學(xué)校很難找到一流的教師。因為收的學(xué)費和住宿費不夠支付學(xué)校日常開支的，而要提高有關(guān)收費，就必須得到有關(guān)部門的批準。什么事一需要批準，就難了。 　　校長解決不了批準的問題，要張勇去找有關(guān)市長。當時我恰巧在海底撈的學(xué)校參觀，為了近臺看戲，我跟張勇一起去找市長。張勇跟主管市長說：“為了改造這個學(xué)校的硬件，我們?nèi)昊瞬畈欢喟饲f，但如果每年營運費還要讓海底撈補貼，我們就不想做了。如果一定要這樣，我還不如把這個學(xué)校捐給政府算了?！? 　　我看到這位在海底撈說一不二的“神”，跟年齡同他差不多的市長打招呼的一瞬間，腰也習(xí)慣性地彎了一下。 　　這就是商人，商人的腰是彎的。