一個好的預算，不在于編制得有多漂亮，邏輯有多嚴密，而是在于執(zhí)行得有多堅決，“一流的點子遇上三流的執(zhí)行力”，往往不如“三流的點子遇上一流的執(zhí)行力”。

       大亞灣核電站作為國家的第一座大型商用核電站，從開工建設以來就一直非常重視預算管理的運用?；ㄆ谠O立投資預算管理機構進行專門預算管理，1994年進入商業(yè)運營期以后在電站推行預算管理，從1997年開始在全公司推行全面預算管理，至今已建立起一整套行之有效的以成本為中心的全面預算管理體制。推行預算管理在電站的管理工作中取得了巨大的經(jīng)濟效益，據(jù)統(tǒng)計，從1997年至2002年年平均節(jié)省資金9232萬元人民幣。

　　一、核電站采用的預算管理方法

　　針對核電站運行管理的特點，大亞灣核電站采用了“零基預算”的管理方法。這樣做的優(yōu)點是成本中心每年在預算申報時都需對以往的工作進行進一步的檢查、討論，同時亦可有效消除、減少“今年存在或開支的費用支出在下一年度就一定存在”的成本費用開支習慣性心理，所有項目均需重新審視其開支的合理性。采用零基預算管理方法的難點是所有項目均需重新審視，工作量極大，而且效率低，時效性差，投入成本巨大。為了避免上述問題，充分發(fā)揮公司預算計劃的作用，我們在設計公司預算運作模式的時候，采取“折中”模式，即對新的項目、重要的項目（5萬美元以上）全部采用“零基預算”管理，對其他項目采用滾動預算進行管理，同時采取年度預算編制、年中預算調(diào)整、預算變更等具體的工作方式來使預算與實際工作相匹配，真正達到通過工作計劃來編制預算，又通過預算來衡量指導工作計劃的作用。

　　二、預算管理的組織建設

　　預算管理功能通過設立各級成本中心組織來實現(xiàn)。成本中心責任管理體系是按照統(tǒng)一領導，分級管理的原則，并根據(jù)技術上的特點和管理上的要求而設置的。目前，在公司機構劃分為決策、管理和執(zhí)行三個層次的基礎上，又將執(zhí)行層劃分為三級成本中心，即部級成本中心、處級成本中心和科級成本中心。各級成本中心負責人分別是部長、處長和科長，對各自成本中心的預算、成本及其他資源進行規(guī)劃、申報、執(zhí)行、控制和考核。成本中心基本單位一般以處為單位劃分，但業(yè)務較多的處可以以科為單位設置；對于臨時性的較大項目或跨處的工程項目，可設置單獨的、臨時的成本中心，項目經(jīng)理為該成本中心的負責人。每個成本中心應指定一個專人為兼職預算員，協(xié)助成本中心負責人的日常預算管理或其他經(jīng)濟管理工作。

　　預算管理的決策層是董事會、執(zhí)委會，管理層是總經(jīng)理部，執(zhí)行層是各級職能部門。總經(jīng)理部委托財務部實施公司預算歸口管理。

　　三、預算管理的制度建設

　　按照預算管理的要求，公司制定了各種程序、制度，從各方面對預算管理作出了明確規(guī)定。按照經(jīng)濟業(yè)務不同，分別制定了《生產(chǎn)預算編制與執(zhí)行程序》、《資本性預算編制與執(zhí)行程序》、《材料采購預算編制與執(zhí)行程序》等專門規(guī)定來執(zhí)行具體的預算管理，同時還頒布了《成本中心運作管理規(guī)定》來規(guī)范成本中心的職責、權力。

　　四、預算管理循環(huán)

　　核電站的預算管理遵循“工作計劃一預算編制一立項一承諾—支付一反饋一工作計劃”的管理循環(huán)。

　　工作計劃。這是一切預算形成的基礎，離開工作計劃編制出來的預算不是真正的預算，是無法執(zhí)行的預算。

　　預算編制。每年8月，財務部向公司各級成本中心負責人下達下年度《預算編制計劃大綱》并開展相關的在崗業(yè)務培訓，各級成本中心負責人及預算協(xié)調(diào)員在接受在崗業(yè)務培訓和閱讀理解該大綱的基礎上，開展年度預算的編制與申報工作；整個公司年度預算的編制工作是以各級預算成本中心為單位開展實施的，科級成本中心負責向處級成本中心申報，處級成本中心負責向部級成本中心或預算歸口管理部門申報；各部級成本中心負責對所屬下級成本中心所報預算進行綜合審議后正式報送財務部；凡有歸口管理部門的項目，應首先報送歸口管理部門所在的科或處級預算成本中心，然后由歸口管理部門所在的部級預算成本中心統(tǒng)一向財務部申報；預算編制過程中，財務部成本處及各部預算歸口單位預算人員將按預算大綱中的協(xié)調(diào)計劃進行預算編制協(xié)調(diào)工作，而各級成本中心在預算編制過程中也可與財務部成本處隨時保持聯(lián)絡與溝通，以便財務部成本處能夠掌握充足的信息，隨時進行必要的協(xié)助。

　　立項。所有項目實施前均應按《合同采購手冊》等公司章程中的規(guī)定進行立項申請。在這一過程中各級成本中心的工作內(nèi)容是：各級成本中心在填制立項申請單前首先應經(jīng)過本成本中心預算協(xié)調(diào)員運用財務系統(tǒng)中的預算管理系統(tǒng)對其預算與立項情況進行檢查，在保證確有預算后，對立項單進行編碼并簽字認可，然后送有關授權成本中心負責人批準。有歸口管理的項目還需經(jīng)歸口管理部門審批，無歸口管理成本中心的批準任何部門不得動用屬于歸口管理資源的預算。對于無預算的項目，各級成本中心預算協(xié)調(diào)員應先進行“預算變更申請單”的填制報批工作。各級成本中心預算協(xié)調(diào)員應對有關立項予以記錄，并定期與預算管理計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財務部成本處核對分析。

　　承諾。在立項申請獲得批準之后，公司商務部門將組織對外詢價、簽訂合同的活動。商務部門申請的合同推薦除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過原申請立項的各部預算歸口管理單位在“簽訂合同／訂單推薦書”的預算控制欄簽字認可。各部預算歸口管理單位應對有關合同推薦予以記錄并定期與預算管理計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財務部成本處核對分析。

　　支付。商務部門申請的合同支付除按程序逐步審批外，還須經(jīng)過原申請立項的各部預算歸口管理單位在“支付申請單”的預算控制欄簽字認可。各部預算歸口管理單位應對有關合同支付資料予以記錄并定期與預算管理計算機系統(tǒng)數(shù)據(jù)或與財務部成本處核對分析。

　　反饋。預算反饋包括對預算執(zhí)行情況實行定期分析、報告與考核。財務部成本處每月匯總編制《預算執(zhí)行情況及成本分析月報》，分析預算及成本的執(zhí)行情況，揭示發(fā)展趨勢及重大異常現(xiàn)象，匯總公司生產(chǎn)經(jīng)營、財務狀況的重要信息及各成本中心的運作狀況，報財務部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。每年年終財務部成本處根據(jù)預算年度成本執(zhí)行狀況編制《年度預算執(zhí)行情況分析表》和《預算年度成本與往年同期成本費用對比分析表》，對年度內(nèi)預算管理工作進行考核，揭示成本控制工作的成績與不足，并編制《年度預算控制回顧》報告，報財務部經(jīng)理、總經(jīng)理部審核批示。財務部成本處每月按成本中心提供預算監(jiān)控報告，發(fā)送各級成本中心，以便各級成本中心掌握預算開支情況；了解各申請項目的具體執(zhí)行情況，促使各項目按原計劃日期及時完成并辦理支付。

　　公司制度規(guī)定，公司采購執(zhí)行“沒有預算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付”這一不可逆過程，同時通過預算系統(tǒng)的在線監(jiān)控，保證公司業(yè)務按計劃開展，促進公司目標的順利實現(xiàn)。

　　五、預算管理計算機系統(tǒng)

　　為了保證預算管理的順利進行，必須建立計算機網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。公司將預算管理系統(tǒng)作為財務系統(tǒng)的一個管理子模塊，將預算系統(tǒng)與財務系統(tǒng)緊密結合的一個顯著優(yōu)勢就是預算系統(tǒng)能隨時接受財務系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)支持。通過分級授權控制技術和獨立的數(shù)據(jù)庫結構來保證會計數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的獨立性和安全性。目前預算系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng)，即生產(chǎn)預算系統(tǒng)、更新改造預算系統(tǒng)和材料采購預算系統(tǒng)。每個子系統(tǒng)又包括預算書管理、預算編制、預算執(zhí)行和報告四大模塊。財務部于2003-2005年整合現(xiàn)有的預算系統(tǒng)為全面預算管理系統(tǒng)，內(nèi)容包括生產(chǎn)預算系統(tǒng)（OBS）、更新改造預算系統(tǒng)（PBS）、材料采購預算系統(tǒng)（MBS）、財務預算系統(tǒng)（FBS）、人力資源預算系統(tǒng)（HBS）和管理信息系統(tǒng)。所有成本中心負責人及預算協(xié)調(diào)員可以通過網(wǎng)絡，按財務部成本處預先授予的ID和密碼，隨時從預算管理系統(tǒng)中進行本成本中心相關信息的查詢與維護。通過預算管理計算機系統(tǒng)，各級成本中心都能隨時了解成本中心的預算、立項、承諾、支付數(shù)據(jù)、加強預算控制管理。

　　六、預算管理發(fā)展方向

　　隨著電價上網(wǎng)改革的實行以及西電東送工程的加快，三峽電力機組的投產(chǎn)，燃油、燃氣發(fā)電機組的強勢競爭，要保持核電的長遠發(fā)展，體現(xiàn)核電的相對競爭優(yōu)勢，必須加大成本控制力度，優(yōu)化現(xiàn)有核電成本，降低發(fā)電成本。而隨著近十年的強勢成本控制以及大力宣傳，利用一般意義上的成本控制方法已經(jīng)很難在成本控制方面有所突破，為此需要引進新的管理理念與方法。

　　通過研究、比較國內(nèi)外電站的預算管理模式，公司決定引入作業(yè)預算（ABB）的預算管理方法，即將預算著眼于業(yè)務活動上，通過對活動鏈的控制、分析來加強公司成本控制，實現(xiàn)作業(yè)預算管理（ABBM），為公司最終實現(xiàn)作業(yè)管理（ABM）奠定基礎。