實際上，營運資金管理不僅和每個財務(wù)相關(guān)，而且與每個員工有關(guān)，因為每一筆財務(wù)處理背后都是一個經(jīng)濟行為，連接著相應(yīng)的員工和客戶，如果財務(wù)與業(yè)務(wù)操作人總是站在各自的立場上，對事情的發(fā)生、發(fā)展無法有效控制，何談管理？離開了這些部門和員工的支持，營運資金管理的提升肯定是一句空話，所謂提升的空間必定非常有限。

　　這些問題，既不是某一個財務(wù)人員造成的，也不是某個業(yè)務(wù)人員造成的，而是企業(yè)沒有把營運資金管理提到一個高度，要求并且用機制保障所有部門的統(tǒng)一、協(xié)調(diào)執(zhí)行。就像我們所熟知的海爾集團，它很早就確定了“盈利增長、現(xiàn)金利潤”的資金管理理念，并把它上升到戰(zhàn)略的高度，成為整個企業(yè)工作的重點和必須努力實現(xiàn)的目標。在此基礎(chǔ)上，海爾打通了上下游和各部門之間的嚴格界限，一切以滿足最終用戶需求為總目標，充分發(fā)揮了各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一、協(xié)同作用。

　　當然營運資金管理涉及的內(nèi)容很多，像海爾做到這個層次背后也有著一系列的機制和措施來落實和保障。但問題是，企業(yè)有沒有必要如此的重視營運資金管理呢？對于處于高速擴張期、盈利能力非常強的企業(yè)，當然可以不考慮，甚至過多的考慮還會在一定程度上妨礙利潤額的增長。但是在當前這種經(jīng)濟持續(xù)低迷的大環(huán)境下，這樣的企業(yè)又有幾家？