10多年前，蘋(píng)果創(chuàng)始人喬布斯的“一個(gè)人，一張桌子，一臺(tái)電腦，就能改變世界”的偏執(zhí)信念，使得蘋(píng)果一度陷入死亡線。為挽救蘋(píng)果，喬布斯所采取的關(guān)鍵行動(dòng)之一就是解決供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。現(xiàn)在，蘋(píng)果通過(guò)實(shí)施需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新、差異化銷(xiāo)售渠道、精簡(jiǎn)庫(kù)存、外包非核心業(yè)務(wù)及構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟等策略，開(kāi)發(fā)了供應(yīng)商、公司和顧客之間的快速聯(lián)接，證實(shí)了不單純依靠低成本策略的供應(yīng)鏈也是可以取得讓人羨慕的成就的。與此同時(shí)，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈?zhǔn)澜邕€存在過(guò)度壓榨供應(yīng)商、部分產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道不完善、產(chǎn)品定價(jià)過(guò)高及供應(yīng)鏈聯(lián)盟不穩(wěn)的現(xiàn)象。

　　需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新

　　蘋(píng)果是把握消費(fèi)趨勢(shì)的高手。因?yàn)榘盐樟讼M(fèi)趨勢(shì)，蘋(píng)果成為最初的個(gè)人電腦市場(chǎng)中為數(shù)不多的品牌，遺憾的是，過(guò)于超前的產(chǎn)品構(gòu)想，讓蘋(píng)果喪失了在個(gè)人電腦中的絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額。隨后，對(duì)人性至察而又通明的能力使得蘋(píng)果能及時(shí)調(diào)整需求滿(mǎn)足策略，構(gòu)建了務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，即對(duì)于每一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念，蘋(píng)果都要求其工程師提供三份評(píng)價(jià)文件，即一份市場(chǎng)開(kāi)發(fā)文件、一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶(hù)體驗(yàn)文件;如果這三個(gè)文件被執(zhí)行委員會(huì)評(píng)價(jià)并認(rèn)可，設(shè)計(jì)組就會(huì)得到一筆預(yù)算。這種以市場(chǎng)為導(dǎo)向——不是從技術(shù)角度出發(fā)，而是從市場(chǎng)角度，確定什么樣的產(chǎn)品及銷(xiāo)售價(jià)格的策略值得揣摩。

　　譬如，被《時(shí)代》雜志評(píng)為2007年最佳發(fā)明的iPhone，雖然使用的都是成熟技術(shù)，但是卻能夠給消費(fèi)者全新消費(fèi)體驗(yàn)。以音樂(lè)功能為例，iPhone使用的是3.5mm的標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)接口，這意味著消費(fèi)者可以通過(guò)不同類(lèi)型的耳機(jī)而獲得不同的音樂(lè)享受。

　　蘋(píng)果的經(jīng)歷說(shuō)明，雖然非常了解消費(fèi)者，但是超前的理念和設(shè)計(jì)并不一定能夠引發(fā)消費(fèi)者的共鳴，還需要有必要的市場(chǎng)資源和技術(shù)支撐才可以。在這個(gè)方面，蘋(píng)果的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋(píng)果沒(méi)有那些失敗，可能不會(huì)有惠普，不會(huì)有Dell，不會(huì)有康柏，甚至不會(huì)有微軟。

　　差異化銷(xiāo)售渠道

　　蘋(píng)果針對(duì)不同的產(chǎn)品類(lèi)型，采用各具特色的銷(xiāo)售渠道。

　　對(duì)于iPhone產(chǎn)品，蘋(píng)果全部是直接與運(yùn)營(yíng)商合作，通過(guò)銷(xiāo)售分成的方式獲利，在美國(guó)是AT&T，英國(guó)是O2。但在中國(guó)，當(dāng)驕傲的蘋(píng)果公司想將這種方式直接復(fù)制過(guò)來(lái)時(shí)，卻碰了一鼻子灰，因?yàn)樘幱趬艛嗟匚坏闹袊?guó)運(yùn)營(yíng)商遠(yuǎn)比其他國(guó)家的同行強(qiáng)勢(shì)。據(jù)了解，O2在取得iPhone的銷(xiāo)售權(quán)的同時(shí)，便意味著今后將要把40%的收入交給蘋(píng)果，但這種方式對(duì)中國(guó)移動(dòng)或聯(lián)通是行不通的。

　　對(duì)于所有非iPhone產(chǎn)品，在零售終端方面，蘋(píng)果進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分篩選，采取了以授權(quán)專(zhuān)賣(mài)店、賣(mài)場(chǎng)連鎖店、網(wǎng)上授權(quán)零售、網(wǎng)上直銷(xiāo)四種方式相結(jié)合的路線。授權(quán)專(zhuān)賣(mài)店主要是由一些個(gè)體戶(hù)經(jīng)營(yíng)，這些商家對(duì)于市場(chǎng)反應(yīng)迅速，善于鉆營(yíng)，并擁有自身大量的老顧客資源。賣(mài)場(chǎng)連鎖店的模式，主要還是依靠正規(guī)集團(tuán)軍強(qiáng)大的店面和高素質(zhì)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，抱占更多的終端消費(fèi)群體。網(wǎng)上授權(quán)零售主要是卓越網(wǎng)。最后，為了讓客戶(hù)配置訂單，蘋(píng)果開(kāi)始直接通過(guò)Apple專(zhuān)賣(mài)店，在Internet上接受教育機(jī)構(gòu)與顧客的訂單，并為他們直接配置產(chǎn)品。

　　精簡(jiǎn)庫(kù)存

　　1996年蘋(píng)果公司公司的庫(kù)存成品價(jià)值高達(dá)7億美元，使公司一度陷入存貨危機(jī)，產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此，蘋(píng)果采取了一系列措施降低庫(kù)存。

　　第一，減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋(píng)果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體，開(kāi)始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測(cè)信息，共同應(yīng)對(duì)因各種原因?qū)е碌膸?kù)存劇增風(fēng)險(xiǎn)。但是，蘋(píng)果對(duì)供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求，無(wú)論何時(shí)，如果一個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到要求，蘋(píng)果都會(huì)要求供應(yīng)商在12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。

　　第二，減少產(chǎn)品種類(lèi)。這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，蘋(píng)果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。譬如，iPod nano幾乎使用了所有的通用IC，從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫(kù)存。2007年，蘋(píng)果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平(50.8)和高速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)(38.6%)。

　　第三，提供更多無(wú)形產(chǎn)品。迄今為止，蘋(píng)果公司的需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理仍非常糟糕，但是，蘋(píng)果通過(guò)提供iTunes音樂(lè)商店服務(wù)，讓消費(fèi)者把錢(qián)大把地花費(fèi)在一個(gè)近20億美元銷(xiāo)售額的零庫(kù)存商品供應(yīng)鏈上。目前，蘋(píng)果的在線iTunes音樂(lè)商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂(lè)零售商，僅次于沃爾瑪和百思買(mǎi)。

　　蘋(píng)果的翻身仗說(shuō)明，只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。

　　外包非核心業(yè)務(wù)

　　第一，生產(chǎn)外包。雖然大部分的iPod用戶(hù)總是津津樂(lè)道iPod是由蘋(píng)果生產(chǎn)的一款極其成功的音樂(lè)和媒體播放機(jī)，但是他們并不在意它是由誰(shuí)生產(chǎn)或者在哪里生產(chǎn)出來(lái)的，而這也正是蘋(píng)果想要的。來(lái)自于臺(tái)灣的鴻海精密、華碩和英華達(dá)公司利用各自在大陸的生產(chǎn)廠裝配了數(shù)百萬(wàn)臺(tái)iPod，但是它們的名字卻鮮為人知。同樣的外包決策也發(fā)在在主板生產(chǎn)方面，蘋(píng)果過(guò)去一直生產(chǎn)PC機(jī)的主板，但在1998年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的主板已經(jīng)好于蘋(píng)果電腦自己生產(chǎn)的主板，于是在當(dāng)年公司決定將這部分業(yè)務(wù)賣(mài)掉，并將以后的業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商完成。

　　第二，設(shè)計(jì)外包。作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，蘋(píng)果卻不肯以自己擁有的資源來(lái)規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中，蘋(píng)果僅以7.15億美元列第15位，約為排名榜首的微軟的1/9。比如，McIntosh率先使用的鼠標(biāo)、iPhone所使用的Mutli-Touch技術(shù)都來(lái)自于其他公司，甚至iPod的最初開(kāi)發(fā)工作也是外包完成的。

　　構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟

　　最初，蘋(píng)果有著制造全世界最精美電腦的聲譽(yù)，卻只有很少的軟件或者硬件能與Mac配套。今天，蘋(píng)果的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)從一個(gè)悲慘的小型高科技村落演變成一個(gè)全球帝國(guó)。

　　iPod+iTunes模式把龐大的消費(fèi)類(lèi)電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂(lè)公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起，為客戶(hù)打造了播放、下載和視頻等客戶(hù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。與此同時(shí)，蘋(píng)果還逐漸開(kāi)展與便攜話筒、音樂(lè)播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，寶馬首次在它2004年許多款車(chē)型的儀表板上的儲(chǔ)物小格中加入iPod轉(zhuǎn)接器，通用汽車(chē)的2008凱迪拉克CTS將擁有一個(gè)具有iPod旋轉(zhuǎn)與點(diǎn)擊界面的中心控制臺(tái)，不僅能將iPod中的音樂(lè)播放出來(lái)，還能播放廣播、CD 甚至衛(wèi)星廣播。蘋(píng)果還與耐克合作，將運(yùn)動(dòng)與音樂(lè)結(jié)合起來(lái)，推出了創(chuàng)新的“Nike+iPod”系列產(chǎn)品。

　　同樣的故事也在iPhone上演。iPhone不僅僅是一部手機(jī)，而是蘋(píng)果試圖建立人們用來(lái)看網(wǎng)頁(yè)、聽(tīng)音樂(lè)、看電視電影、打電話等方面的全新體驗(yàn)，同時(shí)也是對(duì)手機(jī)制造商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商、制造商、電影和電視節(jié)目發(fā)行商以及計(jì)算機(jī)公司間實(shí)力的重新劃分。隨著iPhone的熱賣(mài)，勢(shì)必將有更多的合作伙伴成為蘋(píng)果供應(yīng)鏈上的一環(huán)。

　　供應(yīng)鏈的不足

　　過(guò)度壓榨供應(yīng)商。在與供應(yīng)商的關(guān)系中，蘋(píng)果占據(jù)絕對(duì)主動(dòng)。蘋(píng)果在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客戶(hù)，由于蘋(píng)果和喬布斯對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求，因此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿(mǎn)足這些標(biāo)準(zhǔn)而疲于奔命。譬如，蘋(píng)果一直把臺(tái)灣廠商的利潤(rùn)控制在一個(gè)比較低的范圍，因此也間接導(dǎo)致了2006年在各大媒體上鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的鴻海精密公司的虐待勞工事件。如果蘋(píng)果想促使臺(tái)灣廠商改變勞工現(xiàn)狀，就需要給予這些廠商更多的利潤(rùn)。

　　iPhone銷(xiāo)售渠道之憂(yōu)。國(guó)美、蘇寧等連鎖巨頭的興盛，印證了當(dāng)今是“渠道為王”的時(shí)代;而iPhone不是奢侈品，沒(méi)有強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)是無(wú)法取得勝利的，這其中包括連鎖銷(xiāo)售渠道和運(yùn)營(yíng)商定制。喧囂一時(shí)的“iPhone與中移動(dòng)合作”一事因?yàn)橹幸苿?dòng)“iPhone模式不適合中國(guó)”的表態(tài)而戛然而止。但雙方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常強(qiáng)勢(shì)的利潤(rùn)分配計(jì)劃，相信不久的將來(lái)，連鎖銷(xiāo)售商會(huì)很樂(lè)意接受蘋(píng)果iPhone的訂單。

　　定價(jià)過(guò)高。iPod正踏上當(dāng)年Walkman隨身聽(tīng)“無(wú)處不在”的普及之路。如果希望做到類(lèi)似Walkman那樣普及和巨大的市場(chǎng)，蘋(píng)果需要克服來(lái)自于價(jià)格方面的挑戰(zhàn)。但是，在個(gè)人影音產(chǎn)品方面，蘋(píng)果面臨著來(lái)自全球各個(gè)國(guó)家，特別是韓國(guó)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，同樣的設(shè)計(jì)理念，更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)格，讓蘋(píng)果舉步維艱。Walkman最普及的時(shí)候價(jià)格低至25美元，即使最好的設(shè)置也只要100美元。而iPod自從問(wèn)世以來(lái)一直屬于“精英產(chǎn)品”，所有產(chǎn)品都是在300美元左右，最貴的也需要599美元。

　　聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。蘋(píng)果用iPod+iTunes創(chuàng)造了一種與“剃須刀與刀片”的模式，即，賣(mài)的是昂貴的剃須刀(音樂(lè)播放器)，而音樂(lè)制作方則被騙以便宜的價(jià)格出售刀片(音樂(lè))。如此霸王條款引起了唱片界的不滿(mǎn)。譬如，好萊塢一直抵制蘋(píng)果在iPod和iPhone上播放電影的想法。目前，蘋(píng)果賣(mài)出的5200萬(wàn)部電視劇和電影相當(dāng)于每部iPod下載的視頻還不到兩個(gè)。同樣的情況也出現(xiàn)在iPhone上，蘋(píng)果采取iTunes與手機(jī)捆綁的形勢(shì)銷(xiāo)售，若沒(méi)有iTunes音樂(lè)商店的收入，也會(huì)影響到iPhone的整體利潤(rùn)。

　　同時(shí)，在微軟的大旗之下，已經(jīng)有更多的周邊設(shè)備和配件的生產(chǎn)商成為微軟巨艦之上的海員，還有多少企業(yè)愿意為蘋(píng)果設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和加工非主流的產(chǎn)品呢?如果蘋(píng)果希望變成基業(yè)常青型企業(yè)，就必須改變其目前較封閉的系統(tǒng)，讓顧客能更大范圍、更自由地選擇和消費(fèi)。