引言 劉備最大的資源是什么？在我看來(lái)，就是他說(shuō)他的DNA和漢高祖劉邦發(fā)生了關(guān)系。盡管經(jīng)過(guò)幾百年，已經(jīng)稀釋得所剩無(wú)幾了。但在群雄并起、霸道橫行的漢末，皇室之后還是一面很管用的旗幟。曹操辛苦一輩子，那么多
導(dǎo)讀：一個(gè)企業(yè)的生命周期大致包括種子期、快速發(fā)展期（成長(zhǎng)期）、擴(kuò)張期和調(diào)整期（企業(yè)再造期）。有調(diào)查顯示，科技型中小企業(yè)的發(fā)展最艱難的是種子期的起步階段，大批企業(yè)會(huì)在這一被稱為“死亡之谷”的階段消失。因
導(dǎo)語(yǔ)：股東回報(bào)率是需求和代價(jià)之間的一個(gè)平衡，我們把股東回報(bào)率看作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向盤。同時(shí)我們需要掌握好三個(gè)控制杠桿，企業(yè)三個(gè)杠桿的作用力，實(shí)際上是為領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計(jì)的。一個(gè)很好的企業(yè)管理者，要學(xué)會(huì)平衡這三個(gè)
稅收是國(guó)家憑借政治權(quán)力或公共權(quán)力對(duì)社會(huì)產(chǎn)品進(jìn)行分配的形式。稅收是滿足社會(huì)公共需要的分配形式，稅收具有無(wú)償性、強(qiáng)制性、法定固定性。對(duì)于投資者而言，如果有投資行為的發(fā)生，就要繳納相應(yīng)的稅金。所以，張雪奎講
應(yīng)收款管理是企業(yè)的老生常談。市場(chǎng)與風(fēng)險(xiǎn)間的博弈也是與時(shí)俱進(jìn)。通信行業(yè)靠的是規(guī)模效益。沒(méi)有規(guī)模，哪來(lái)效益？沒(méi)有賒銷，哪來(lái)規(guī)模？賒銷讓我們聽到了市場(chǎng)的奮進(jìn)的凱歌，也帶來(lái)了拖欠壞帳的鬼魅陰影。應(yīng)收款的管理離
雙匯門與三聚氰胺事件如出一撤，都屬于內(nèi)控問(wèn)題。但內(nèi)控又是一個(gè)較為寬泛的概念，因?yàn)榉彩菫榱藢?shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)報(bào)的可靠性目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)，企業(yè)所制定的所有政策、制度和流程都屬于內(nèi)控范疇。不過(guò)，有些人會(huì)狹義地
京瓷作為一家世界500強(qiáng)企業(yè)，它的‘變形蟲’管理方式一直是比較著名的，其實(shí)這也是一種作業(yè)成本法的變形。 日本京瓷公司是從事電子工業(yè)用陶瓷材料生產(chǎn)的跨國(guó)大集團(tuán)公司。正像京瓷公司本身一樣，它所實(shí)行的“變形
格蘭仕這種通過(guò)合理整合全球家電產(chǎn)品生產(chǎn)力的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)等“三大風(fēng)險(xiǎn)”，平衡地并購(gòu)了全球多家家電企業(yè)，順利地實(shí)現(xiàn)了資本、市場(chǎng)的同步擴(kuò)張，從而使自己
基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，都具有一項(xiàng)“基因”，那就是創(chuàng)新。在企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程中，或多或少都需要輔以財(cái)務(wù)分析幫助創(chuàng)新投資決策。但財(cái)務(wù)分析工具的錯(cuò)誤運(yùn)用，會(huì)“適得其反”，扭曲了創(chuàng)新投資的價(jià)值、重要性和成功的可能性。本文
什么樣的人適合做財(cái)務(wù)總監(jiān)？他需要具備那些能力和素質(zhì)？一位資深財(cái)務(wù)總監(jiān)以自己職業(yè)經(jīng)歷給了我們很多啟發(fā)。若你正在職場(chǎng)打拼，未來(lái)目標(biāo)清晰，有志于財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作領(lǐng)域，不妨一看。 說(shuō)個(gè)實(shí)話，干了二十五年的財(cái)務(wù)和
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號(hào)
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
