隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的深入，我國企業(yè)在績效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近幾年，隨著平衡計分卡思想的普及和深入人心，在相當(dāng)程度上推動了績效管理向戰(zhàn)略的落地和人的提升靠近。

　　由于企業(yè)引進(jìn)平衡計分卡，人們在看待績效管理的時候，不再僅僅從員工個人績效出發(fā)，不再簡單地考核能力、態(tài)度、勞動紀(jì)律、員工出勤等邊緣項目，而是上升到組織業(yè)績提升層面，把績效管理和公司戰(zhàn)略以及企業(yè)運營更好地結(jié)合起來，把績效管理提升到一個更高的視角和更有價值的層面。

　　另外，由于和平衡計分卡結(jié)合，使得績效管理得到更高層面管理者的重視，平衡計分卡把戰(zhàn)略、組織、績效和人完美地結(jié)合起來，通過持續(xù)不斷的經(jīng)營檢討環(huán)節(jié)和績效面談環(huán)節(jié)，不但推動了企業(yè)運營向深入和良性發(fā)展，更為人的成長提供了有效的支撐。

　　雖然如此，績效管理領(lǐng)域仍然面臨諸多需要澄清的問題?？偨Y(jié)下來，筆者認(rèn)為以下三個基本問題值得關(guān)注：

　　什么是績效？績效來自于組織目標(biāo)，如果沒有組織目標(biāo)，績效無從談起； 什么是績效管理？績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略結(jié)合的績效管理沒有價值； 績效管理是誰的事？績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關(guān)鍵；

　　第一個問題：什么是績效？績效來自于組織目標(biāo)，如果沒有組織目標(biāo)，績效無從談起；

　　績效管理管的到底是什么？是員工的行為、態(tài)度？是管理者對員工的任務(wù)要求？還是其他？這是企業(yè)在實施績效管理之前首先需要搞清楚的問題。如果沒有搞清楚這個基本問題，績效管理無法為企業(yè)帶來價值。

　　【案例1】某制造企業(yè)A，到年底了，老板開始犯愁了，愁的是錢怎么發(fā)的問題。年初的時候老板曾經(jīng)大會小會許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發(fā)年終獎，干得好還可以多拿。

　　但是，由于人事部在績效考核工作上一直沒有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個工作也沒有見到什么效果?，F(xiàn)在，到了兌現(xiàn)承諾的時候了，拿什么作為發(fā)放年終獎的依據(jù)？

　　思來想去，老板還是認(rèn)為績效考核是個很好的工具，于是召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內(nèi)拿出績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發(fā)。

　　在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網(wǎng)找了很多資料，最終“合成”出了一份績效考核方案。方案的核心內(nèi)容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、遵章守紀(jì)等內(nèi)容，為了程序公平，設(shè)置了復(fù)雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進(jìn)行打分，忙乎了一個月，終于完成了年終考核。

　　可想而知，員工對這個考核非常不認(rèn)同，怨言一片。

　　那么，到底什么是績效？員工的績效來自哪里？為什么企業(yè)要為員工的績效付薪？案例1里，從老板到人事部門都認(rèn)為所謂績效，就是員工的表現(xiàn)，所謂表現(xiàn)就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動紀(jì)律等員工的日常行為。

　　于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績效，并把考核結(jié)果和員工的獎金掛鉤。

　　實際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業(yè)、對員工都是不公平的。我們可以把績效和員工的行為聯(lián)系起來，但一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個部門的主管定義的行為，而且行為一定是和公司的業(yè)務(wù)及員工的職責(zé)相關(guān)聯(lián)的那一部分，是員工職責(zé)履行為組織創(chuàng)造價值的結(jié)果，而不是籠統(tǒng)的界定，就像案例1里的企業(yè)那樣。

　　因此，我們要想界定績效的內(nèi)涵，一定要把組織的目標(biāo)、員工的職責(zé)和員工的工作計劃以及最終結(jié)果結(jié)合起來談。

　　筆者認(rèn)為，績效是員工為了支撐組織目標(biāo)而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，績效來自于組織的目標(biāo)和上級期望，如果沒有明確組織目標(biāo)，績效無從談起。

　　明白這個道理，企業(yè)在操作績效管理的時候，出發(fā)點就不一樣了，第一步工作就不是編制考核表格了，而是從上至下討論公司未來一年或者三年的戰(zhàn)略目標(biāo)，高層討論清楚了，開始向中層干部宣導(dǎo)，中層干部明確了，開始向員工宣導(dǎo)，這個過程可能持續(xù)幾個月，但是非常重要，因為它解決了績效的來源問題。同時也和員工澄清了公司要的績效到底是什么？為什么？解決思想統(tǒng)一的問題。

　　如果后面都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值也非同一般。通過這個過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，并且通過溝通討論的形式，把戰(zhàn)略方向和考核導(dǎo)向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標(biāo)一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個堅實的基礎(chǔ)。當(dāng)后續(xù)的執(zhí)行出了問題的時候，回顧一下組織目標(biāo)，很快就知道錯在哪里，并能及時糾正，重新回到正確的軌道上來。

　　所以，看似簡單的一個問題，其實內(nèi)涵豐富，企業(yè)在實施績效管理的時候，必須上下一致地把這個基礎(chǔ)的概念搞清楚，上下思想統(tǒng)一了，再做后續(xù)工作。

　　第二個問題：什么是績效管理？績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略結(jié)合的績效管理沒有價值

　　【案例2】B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進(jìn)績效考核，由于企業(yè)人力資源管理水平有限，企業(yè)始終解決不了職能部門的考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。

　　于是干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。

　　最早的時候，人們認(rèn)為所謂績效管理，就是設(shè)計一張考核表，然后對每個人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤，這就是績效管理。

　　后來，隨著績效管理理論的發(fā)展，人們開始關(guān)注組織層面的績效，于是，考核指標(biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等，于是績效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務(wù)角度看待績效，銷售部使用少數(shù)幾個可以量化的考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

　　最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心，于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，然后分解成為各級員工的績效考核指標(biāo)，通過過程中的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確?？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上。

　　如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進(jìn)行的對話過程”。如果需要進(jìn)一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成五大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理、2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理、3、績效指標(biāo)體系梳理、4、績效輔導(dǎo)、5、績效面談。

　　第一環(huán)節(jié)，組織梳理，在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

　　為什么要做這個工作，不做行不行？

　　不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責(zé)重疊、職責(zé)空白、管理匯報關(guān)系混亂、多頭領(lǐng)導(dǎo)、崗位設(shè)置不清晰、崗位職責(zé)不明確的現(xiàn)象非常普遍。

　　非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時候，這個指標(biāo)就無法落實到具體員工，如果管理匯報關(guān)系混亂，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。

　　第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績效考核工作的指南針。

　　如果不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效考核形成什么影響？

　　如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果就是，考核的東西不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在考核里沒有體現(xiàn)，最后，企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持。如果考核得不到高層的支持，那么流于形式將只剩下一個時間問題。

　　這也是很多人力資源管理者所困惑的問題。為什么這么重要的工作，卻得不到老板的支持？為什么每次和老板匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋？

　　歸根結(jié)底，原因只有一個，就是績效管理體系沒有和公司的戰(zhàn)略與運營結(jié)合起來。

　　第三個環(huán)節(jié)，績效指標(biāo)梳理。前面兩步完成了，這一步就簡單多了，就是根據(jù)與戰(zhàn)略的相關(guān)程度選取考核指標(biāo)，基本上，每個人選取5-8個考核指標(biāo)，形成每個人的業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

　　第四個環(huán)節(jié)，績效輔導(dǎo)。前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，評價標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導(dǎo)來完成，績效輔導(dǎo)是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。所謂輔導(dǎo)，是指管理者和下屬針對考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法、協(xié)調(diào)資源，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。

　　這個環(huán)節(jié)必不可少。但實際中，幾乎大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，把考核和實際工作的界限分得很清楚，而沒有認(rèn)識到，其實，所謂績效管理，就是幫助管理者和員工梳理工作的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。相反，如果有效結(jié)合，能幫助管理者解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、管理需要陷入細(xì)節(jié)的問題、時間不夠用的問題等等。

　　第五個環(huán)節(jié)，績效面談?，F(xiàn)在大家都知道了，績效考核的結(jié)束不是以打分完成為標(biāo)志，而是以績效面談，雙方進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識為標(biāo)志。

　　但是，很多管理者僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談，績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的價值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：

　　首先，管理者不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認(rèn)為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；

　　其次，管理者認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，很多工作平時就已經(jīng)溝通過了，無需再多此一舉；

　　第三，很多管理者為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。

　　基于這幾個原因，筆者認(rèn)為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化。如果你沒有真正按照績效面談的理念去談，沒有按照要求的步驟程序和技巧去談，那么，你肯定沒有收獲，但是，如果按照要求去做了，筆者以自己10年研究和實踐的經(jīng)驗告訴各位讀者，它真的有效。

　　舉兩個個小例子說明一下。

　　第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標(biāo)“銷售計劃準(zhǔn)確率”的時候，營銷副總說，“這個指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準(zhǔn)，會發(fā)生什么情況？”

　　經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨?！备笨傉f：“對，如果不報計劃或計劃不準(zhǔn)，會影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。你應(yīng)該把預(yù)算、計劃和任務(wù)結(jié)合起來考慮，從你的任務(wù)達(dá)成的角度看待這個問題，而不是問題的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的?！?/p>

　　當(dāng)營銷副總說完這話，經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?/p>

　　這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達(dá)成了共識。

　　第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個大區(qū)經(jīng)理負(fù)面心態(tài)，考慮什么問題都是負(fù)面，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

　　而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題，慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達(dá)成了共識。

　　這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入和開誠布公以及管理者關(guān)心人的態(tài)度。

　　第三個問題: 績效管理是誰的事？績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關(guān)鍵

　　【案例3】C企業(yè)所有中高層干部都在三樓會議室開會，會議主題是公司第三季度績效考核。公司實施考核已經(jīng)半年多了，按說大家都應(yīng)該習(xí)慣了，績效考核工作應(yīng)該步入正規(guī)。但是C企業(yè)的績效考核并未理順，第三季度考核時間都過去半個月了，還有一半的部門沒有打完分。

　　老板針對這個文發(fā)飆了。會議剛開始，老板就把矛頭指向了人力資源部經(jīng)理趙經(jīng)理：“趙經(jīng)理，第三季度考核打分遲遲沒有結(jié)果，什么原因？請你說明一下。”

　　趙經(jīng)理說：“大家都知道，績效考核并不是我們一個部門的事情，主要責(zé)任人是各個部門的經(jīng)理，如果部門經(jīng)理不重視，我們光催不管用?！?/p>

　　“又推卸責(zé)任，每次談到這個問題，你都把責(zé)任推給別人，績效管理是你們部門的職責(zé)，你們就是第一責(zé)任人，沒有按時完成，就是你們部門的責(zé)任。不要在這里和我講什么借口。我再次明確，以后這個工作沒有做好，我就拿你們部門問責(zé)，三天內(nèi)全部完成，下去做吧，散會。”

　　趙經(jīng)理一頭霧水地回到辦公室。

　　績效管理到底是誰的事？是人事部的責(zé)任嗎？績效管理做不好，只拿人事部問責(zé)就能解決問題嗎？顯然不能。

　　要想搞清楚績效管理到底是誰的事，我們還是要回到前兩個問題，什么是績效？什么是績效管理？根據(jù)前述，我們知道，所謂績效，就是員工職責(zé)與組織目標(biāo)結(jié)合的部分，所謂績效管理，管理者和員工通過對話的形式把公司的戰(zhàn)略、組織、績效和人結(jié)合起來，系統(tǒng)化的互動過程。

　　明白了這兩個基本點，我們再來談績效到底是誰的事，就更加清楚了。

　　筆者的觀點，績效管理者是企業(yè)所有員工的事。

　　首先，從老板來看，績效管理是落實戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)運營的工作，那么，績效管理首先是老板的事情，老板要參與戰(zhàn)略目標(biāo)的討論和確定，參與高層績效考核指標(biāo)的討論和確定，參與績效管理流程的討論和確定，參與高層績效考核和面談，參與績效管理體系的分析和改善。

　　其次，從直線管理者來說，績效管理是幫助管理者分解公司目標(biāo)，指導(dǎo)員工成長的工具，那么績效當(dāng)然是各級管理者的事。管理者要和員工一起討論公司目標(biāo)，在思想上達(dá)成共識，要和員工討論考核指標(biāo)，為員工規(guī)劃未來的工作計劃。同時，為了保障員工有意愿和能力達(dá)成考核指標(biāo)，管理者要對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，考核結(jié)束后，還要對員工進(jìn)行績效考核，這是各級管理者的責(zé)任，人力資源部無法代替。

　　第三，從人力資源部來說，人力資源部是績效管理體系的建設(shè)者和維護(hù)者，人力資源部要對整體體系的執(zhí)行和持續(xù)更新負(fù)責(zé)，要深入到直線部門，了解他們在推行過程中遇到的困難，為他們提供工具和方法，當(dāng)體系推行過程，出現(xiàn)了障礙，需要支持的時候，人力資源部需要尋求老板的支持。

　　第四，從員工角度講，員工是績效的主人，員工績效完成的好壞，對個人職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟收益密切攸關(guān)，因此，員工當(dāng)然要關(guān)心績效考核，一方面，努力學(xué)習(xí)公司績效管理的導(dǎo)向，一方面深刻理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，在考核指標(biāo)的導(dǎo)向下不斷調(diào)整自己的行為。

　　那么，這些角色，哪些是主要角色，哪些是次要角色？筆者認(rèn)為，沒有主次之分，分工不同，關(guān)注點有差異，但是目標(biāo)一致，就是落實公司戰(zhàn)略，幫助員工成長，如果大家都這么理解績效管理的定位了，績效管理的成功就可以期待了！