標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范是更多來自西方管理文化的代名詞，多年以來的中學(xué)西漸，西學(xué)中庸，中西融合的大背景環(huán)境和土壤基礎(chǔ)上，我們對西方的吸收其中可以說最重要的一塊就是規(guī)范化管理模式，比較典型就是以“麥當(dāng)勞和肯德基”為代表的復(fù)制文化、規(guī)范化管理，這在一定程度上造就了，我們的連鎖模式的產(chǎn)出。 近些年來，無論是中餐業(yè)的小肥羊還是真功夫，國美還是蘇寧電器，華潤還是天虹的快速發(fā)展的背后，也或是建材、服裝、珠寶還是首飾與人民生活息息相關(guān)的，無不是通過快速復(fù)制進行放大的，針對此種企業(yè)現(xiàn)象我們研究發(fā)現(xiàn)一些玄機，與大家分享。 復(fù)制，實際上是需要作出樣板市場的，需要量化的，需要簡單，需要可靠地流程支持，而成功企業(yè)的一套強大的流程，是需要包括精心設(shè)計在內(nèi)的一套有效的傳承機制，而，這套機制是需要培養(yǎng)很多人按照所設(shè)計的方式去操作，就是按照指定的游戲規(guī)則辦事，心甘情愿的按照此游戲規(guī)則辦事，是衡量能否有效實施的關(guān)鍵。 麥當(dāng)勞幾個漢堡包幾個薯條，可以在全世界范圍類賣到幾百個億美金，而我們中華飲食幾千年了，搞不出個名堂，為什么？太復(fù)雜了，我們的模糊文化造成的，一個公司、一家企業(yè)靠一個人兩個大廚支撐，廚子心情好，色香味俱全，廚子心頭有事，自然火候、鍋底拿捏不好，菜的質(zhì)量就打折扣了。 制作原料上面也是千差萬別，鹽巴少許，生姜一些，辣椒一點，花椒些許，評估及操作，大師傅把握的好，味道就好，客人滿意，新手拿捏不住，客戶要罵娘。 背后支持的就是，我們中國人的為人處事之道，什么看看再說，不一定，差不多吧，就是模糊文化，對應(yīng)的就是搞窩里斗，幾千年下來，我們自己把自己給搞垮了，權(quán)謀文化，醬缸文化，到處都是做爛好人的人，文化殘渣泛濫，這是我們的實際，做企業(yè)的組織是需要明白才能有的放矢。 講到規(guī)范化，我們就要向西方人學(xué)習(xí)，人家法制當(dāng)前，法理情，不像我們什么都是情理法，情字當(dāng)頭，結(jié)果是非常感性的民族，加之接受的教育相對較少，缺乏理性思維，在一定程度上讓我么吃了很多虧，什么事情一窩蜂的上，結(jié)果大多數(shù)人就上當(dāng)了，還不知道所以然來。所以傳銷不適合在中國做就是這個道理，做培訓(xùn)的老師，無論水平如何，只要把氛圍搞起來了，大家感覺還不錯，他覺得挺好，你問他學(xué)到了什么東西，不知道，不知道學(xué)到什么了，大多數(shù)人就是這樣，這是國情。 企業(yè)組織應(yīng)如何因勢利導(dǎo)呢，觀念是比較難以改變的，觀念是可以引導(dǎo)的，企業(yè)無論是處在哪個階段，都應(yīng)該建立符合自己體制的企業(yè)文化，這里的文化指如何讓價值觀通過制度落地這樣的過程，規(guī)范文化應(yīng)是法制當(dāng)前，要建立起法制文化，就是法制在企業(yè)是起主導(dǎo)作用的，這要求從老總本人開始的重視。 若企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始就注重這方面的建設(shè)，整個企業(yè)就會少走許多彎路，發(fā)展又會水到渠成，就像我們經(jīng)常所說的，一個企業(yè)若能真正形成環(huán)環(huán)相扣的機制文化，每個環(huán)節(jié)都有相生相克的監(jiān)督機制，制度形成企業(yè)保障的文化，只要有效兼顧企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新，企業(yè)就能很好的得到良性的發(fā)展，這是發(fā)展中企業(yè)一條發(fā)展的捷徑。 對于大多數(shù)企業(yè)來講，由于歷史的原因，造成了許多負面因果，尤其對于大多數(shù)中小型企業(yè)來講，企業(yè)從發(fā)展方向在內(nèi)的，包括文化、制度，流程，績效和人力資源各方面都需要規(guī)范的條件下，就需要找到最重要的結(jié)構(gòu)化KPI，進行逐個層級進行細分和量化，逐漸做到規(guī)范化管理，就可以把企業(yè)重新樹立起來，關(guān)鍵點，需要認清形勢，要有決心，當(dāng)然也需要策略，對于許多企業(yè)既不能走得太快，也不能拖泥帶水，無論如何都需要堅持下來，開弓沒有回頭箭，這一點要切記。 規(guī)范化管理是一個長期經(jīng)營的目標(biāo)和過程，關(guān)鍵要做到與時俱進，唯一不變是變化，大多數(shù)中小型企業(yè)的發(fā)展瓶頸一定程度上是個人英雄主義或者經(jīng)驗主義造成的，經(jīng)驗到達一定程度將自然變成發(fā)展的障礙，企業(yè)主和許多高管層不自知比較多見。 大多數(shù)中小企業(yè)的問題還在于自身產(chǎn)權(quán)因素和自身對制度的破壞造成的，企業(yè)沒有明確的家族成員限制條例，這在一定程度上造成企業(yè)發(fā)展的困擾，所以有先見之明的業(yè)主避免親戚入企，其實不乏一種高明的舉措，在中國目前的條件下要做到相應(yīng)客觀性、還是不容易的，另一方面是企業(yè)指導(dǎo)一經(jīng)認可，需要包括老總本人在內(nèi)的尊重，從自己開始進行規(guī)范，以身作則，企業(yè)體制才能建立起來；聯(lián)想之所以能夠成為一家卓越的企業(yè)，是因為從柳傳志本人開始，對制度的尊重，包括自己在內(nèi)，無論是什么原因遲到會場都要進行處罰，罰站，這樣就沒有人敢為例了，制度就有了。 企業(yè)規(guī)范關(guān)鍵是需要打造配套的規(guī)范文化，這個叫軟性管理，或者叫做一個企業(yè)的無形管理，這是一切事物的源泉和靈魂，之所以許多企業(yè)沒有自己的機制，沒有規(guī)范化，缺的就是這個靈魂，生搬硬拽，就好比畫虎不成反類犬舉措一樣，所以，很多國內(nèi)餐飲業(yè)仿麥當(dāng)勞不成的根本原因在于，未得其精髓，也就不為怪了。 總之，規(guī)范化管理是企業(yè)發(fā)展長久之道，如何正確根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行解讀，對于實際操作就提出了很高的要求，無論方式種種，只要企業(yè)的當(dāng)事人能夠認可或者相應(yīng)程度上的認可，并能夠獲得令行的發(fā)展，就能夠輔助企業(yè)健康成長貢獻出力量來。