自然界任何生命體的進化，無不是在迎合自然的規(guī)律變遷基礎(chǔ)上進行和反進化的自身適應(yīng)性周期博弈中繁衍生息的，適應(yīng)世紀變化交替和地球本身結(jié)構(gòu)調(diào)整所帶來地質(zhì)和氣候變遷物種脫穎而出，不能迅速適應(yīng)變遷者被自然所淘汰，這是自然界發(fā)展規(guī)律。 任何偉大的時代所孕育的偉大思想，產(chǎn)出偉大的成果，而經(jīng)濟體制一樣，都是根據(jù)時代的發(fā)展趨勢而隨時需要調(diào)整的，在這樣的過程中，永遠與物種進化一樣，總會有一批跟不上節(jié)奏的被淘汰，物競天擇，強者生存的道理。 多年來與企業(yè)深入咨詢和培訓過程中，總免不了會涉及到對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，體制革新和市場化轉(zhuǎn)化等方面的探討和解析，針對目前我們國情和大多數(shù)企業(yè)本身經(jīng)營的特點的一些感受和體會，和大家做些分享。 對于大多數(shù)企業(yè)來講，并不是不知道企業(yè)的產(chǎn)品也好、品牌也罷，也還是企業(yè)本身隨著客戶的增多，區(qū)域的擴大，市場的占有，企業(yè)人員的增加，會逐漸從創(chuàng)業(yè)區(qū)進入快速發(fā)展期，也會由發(fā)展期進入成熟期，會進入衰退期，產(chǎn)品本身若不能緊跟時代脈搏，不能推陳出新就會被市場所淘汰，做得比較好的企業(yè)會不斷通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，讓自己獲得發(fā)展和更大的市場占有，如吉列公司，每推出一款新產(chǎn)品都是領(lǐng)先的，市場剛接受一款，它又有更新的產(chǎn)出來進行市場的替代，品牌始終是超前的，始終在引領(lǐng)潮流。 西方業(yè)主對產(chǎn)品本身的看法與我們東方人的情節(jié)有所不同，產(chǎn)品也好，品牌也罷，不過就是一個載體，為了實現(xiàn)經(jīng)濟利益增長的一種方式或者說一種手段而已。 我們東方人，尤其是中國人的情景是，產(chǎn)品、品牌是我的孩子，怎么能夠輕易放棄呢，所以經(jīng)常是明明沒有優(yōu)勢的產(chǎn)品，還是不放棄，大多數(shù)產(chǎn)品拖了發(fā)展的后腿，還是舍不得砍掉，結(jié)果就是極個別產(chǎn)品的盈利來支持大多數(shù)產(chǎn)品的虧損，經(jīng)營上也搞得一片狼藉，這就是中國人的情節(jié)。 中國大多數(shù)的民營和中小企業(yè)也是一樣，老總也知道，明明那個人不能擔當子了，礙于情面、面子，也不采取措施，結(jié)果問題就在那里出來，內(nèi)耗就開始了。 大家都知道，到一定時候需要變革，只有變才能迎合時代的發(fā)展，但是在某一些環(huán)節(jié)受到一些阻礙就又不能前進了，要嘛，剛開始就沒想好應(yīng)該怎么做，要嘛就是沒有周密的計劃，要嘛就是思想準備不足，要嘛就是沒有決心，結(jié)果呢有一天，企業(yè)實在不堪重負了，生死邊沿了，這個時候只有改革了，就像一個人一樣，平時從來不做身體檢查，小病小痛能忍就忍，積勞成疾，實在不行了去檢查，腫瘤晚期，沒救了，開刀，太危險，開，有一線生機，不開就只有等死了，何必呢。 我們前面所講的，有情節(jié)的原因，就是面子，就是不注重或者沒所謂，大多數(shù)的家族式企業(yè)比較普遍，老公老婆，夫妻店，兄弟姊妹，兄弟朋友一起做，又做不到用賢不避親，用親不避賢，里面的觀念陳舊不轉(zhuǎn)換，外面的人才進不來，進來了留不住，留下來也比較難以做到人盡其才，人盡其用，原因很簡單，不平衡造成的。 世界上做得好的企業(yè)里面，有三分之二都是家族企業(yè)，家族企業(yè)本身經(jīng)營模式?jīng)]有什么不好，關(guān)鍵是要客觀，稱職就稱職，不稱職就該能人上，自己應(yīng)建立自己運作的游戲規(guī)則，該怎么做就怎么做，大家有個起碼的一視同仁，有發(fā)展的空間和平臺，作為創(chuàng)始人也好，作為股東也好，合適就當職，不合適自己就享受分紅就是了，應(yīng)該培養(yǎng)建立有一種大局觀念在經(jīng)營理念里面，企業(yè)要發(fā)展，不是情不情愿的問題，高不高興那樣做，而是必須那樣做，這就叫做規(guī)律。 作為企業(yè)領(lǐng)頭人、是企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)航者，要求高瞻遠矚，審時度勢同時，也要善于內(nèi)部的平衡管理，機制是企業(yè)發(fā)展的保障，人力資源的平衡兼顧，物質(zhì)、精神和環(huán)境的協(xié)調(diào)，更要善于讓企業(yè)充滿危機感，始終讓組織機體進行在有效范圍的變革，這一點，大多數(shù)企業(yè)就應(yīng)該像華為學習，作為老總的任正非總是在一些必要的時候向內(nèi)外發(fā)出一些聲音，無論“華為的冬天”還是“我們的旗子還能夠打多遠”飽含憂患意識的條件就是推動企業(yè)的變革，無論是鼓勵一批老干部創(chuàng)業(yè)，還是以渠道合作模式讓一批人跟企業(yè)形成聯(lián)盟形式，這在一定程度上都推動了企業(yè)的發(fā)展，讓更有思想的人來擔擔子。 對大多數(shù)中小企業(yè)來說，倒不必大動作，但是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，必要時候有些調(diào)整，是需要的，比如說內(nèi)部的交叉崗位制，各個部門建立互動機制，各個部門的輔導(dǎo)機制加強，在一定程度上的崗位能上能下，工資能增能減，人才能進能出，都是必要的，就是經(jīng)常內(nèi)部搞一些小動作，讓企業(yè)各個崗位成員有危機感，有一定的壓力，人才是磨練出來的。 對企業(yè)發(fā)展來說都是有好處的。打個比方就像曾經(jīng)有一種鹿，頻危動物，放到一個島上圈養(yǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個個不是臃腫，就是疾病纏身，科學家研究發(fā)現(xiàn)，因為沒有天敵的緣故，最后引進狼群，狼也吃不了幾只，結(jié)果，大家壓力有了，看見狼，就拼命奔跑，過一段時間發(fā)現(xiàn)，群鹿的精神面貌煥然一新，反倒充滿了生機了，所以，任何事物都離不開自然規(guī)律的制約。 在自然界中，人的偉大在于情感，人的負累也是情感，做企業(yè)建組織如果把情感放在頭上，就會亂套，這個我們需要向西方人學習，人家的法制和宗教文明是需要我們好好吸收的。 我們經(jīng)常講的人本化管理，并不是大多數(shù)人理解的就像計劃經(jīng)濟時代，國營企業(yè)，吃大鍋飯時代的所謂人際關(guān)系，那就是醬缸文化，文化的糟粕，錯誤理解了，什么叫做企業(yè)文化和以人為本，企業(yè)的以人為本是在經(jīng)濟體制下，滿足創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，進行人力資源的物質(zhì)、精神和環(huán)境的平衡，滿足人力資源三要素的原則是以產(chǎn)出和創(chuàng)造價值為目的的，企業(yè)不是慈善機構(gòu)，是要以效益為條件的。 企業(yè)的健康靈性發(fā)展還需要一個要素的平衡，就是企業(yè)中高層角色的定位，這對健康企業(yè)也有很高要求，就如我們經(jīng)常講的市場大客戶談判一樣，誰扮演紅臉、黑臉和白臉的角色，大家都當好好先生，制度誰去執(zhí)行呢，沒有制度就沒有規(guī)范，不管企業(yè)在那個階段。 這幾年，我們給有的企業(yè)咨詢發(fā)現(xiàn)，你要真正做到實戰(zhàn)，你有時候沒法單純就扮演一種角色“傳統(tǒng)的參謀者”。因為很多企業(yè)他需要去倡導(dǎo)執(zhí)行，你去幫他帶頭，它沒有制度實際上就是沒有很好的監(jiān)督機制，所以制度才沒法執(zhí)行，怎么辦，你去擔當這種角色，所以，我們現(xiàn)在這個行業(yè)到了你要扮演多種角色的時代了，就是“參謀者、執(zhí)行者和監(jiān)督者角色，你的使命就是怎么幫助企業(yè)拿出效益呢。 總之，每家企業(yè)的背景和原始積累的不同，需要倡導(dǎo)的轉(zhuǎn)換和改善也是多種多樣，作為業(yè)主始終需要信守和保持就是，第一，要真正倡導(dǎo)和適應(yīng)內(nèi)外部的變化，建立包括市場化、機制和股權(quán)模式的變革，去實踐“唯一不變是變化”的諺語。 再者，企業(yè)是經(jīng)濟體，以營利為目標值的，所有的活動，無論是，募捐也好，考慮員工感受也好，股權(quán)模式變革也好，都是為了更大的產(chǎn)出，只不過是考慮的短期、中期還是長期而已罷了。 最后，作為經(jīng)濟體制，應(yīng)該始終通過比較理性的方式去運營，避免沖動決策和感情用事，所以，不是說都可以做好老總的，如果發(fā)現(xiàn)自己或者有的人不勝任，大家理性面對，讓能干又合適干的人上，只要能夠保障發(fā)展，誰去做又有什么關(guān)系呢，當然，這個不是誰都可以做到的，所以任何時代的二八法則都存在，關(guān)鍵是我們要做哪一種而已，只要心安理得，覺得沒有遺憾，就沒有關(guān)系了，這是我們的一點建議吧.