痛苦，是自己造成的，因為不能分解，不能協(xié)調(diào)，不能釋懷，不能融合，所以成了包袱，成了壓力，成了痛苦。 痛苦與人于己有好處否，答案是；讓自己更加不堪，親者痛，仇者快。 我們中國人的含蓄，在一定程度上成了我們的痛苦，我們不善于走出自己的環(huán)境，在自己的小圈子里面搞窩里斗，成了我們的慣性思維。 因為這樣，我們每到一個企業(yè)診斷，業(yè)主都幾乎100%問，你們在這個行業(yè)多少年了，而我們的回答是中國很多行業(yè)、尤其工業(yè)品行業(yè)經(jīng)營水平相對較低（很多企業(yè)尚處于推銷階段）就是因為我們的被塞習(xí)慣思維，我們自以為是造成的；所以，我們顧問尤其是針對，中小企業(yè)來講，需要跨越兩到三個行業(yè)，做過總監(jiān)以上崗位的人員方可勝任，因為大多數(shù)中小企業(yè)現(xiàn)狀要求太高了，非此條件而不能勝任；這樣回答后，業(yè)主多是無言，因為，這就是大多數(shù)中國中小企業(yè)現(xiàn)實。 我們太愛面子了，甚至為了面子可以犧牲效益，為了面子可以否定成果，為了面子可以犧牲優(yōu)秀人才，犧牲價值和利潤，我們的企業(yè)文化造成的，因為這樣所以我們提出“中西融合”是大勢所趨，需要在中國思維模式基礎(chǔ)上，融合西方智慧，中小企業(yè)業(yè)主也迫切需要走出自己設(shè)置的發(fā)展障礙，思想轉(zhuǎn)換如“情理法與法理情”的轉(zhuǎn)換。 不否認(rèn)我們很多的業(yè)主，至從改革開放以后，膽子大，抓住了機(jī)遇，得到了相應(yīng)的發(fā)展，取得了一定得成功，沒有認(rèn)識到中國改革開放，在政經(jīng)時代只要有勇氣走出來就能賺錢的事實；沒有商品，何談其他因素。 “然后很多以此為標(biāo)準(zhǔn)自以為是的超過現(xiàn)狀認(rèn)識的不在少數(shù)人”沒有認(rèn)識到在經(jīng)營發(fā)展今天，已到了智能化思想整合的經(jīng)營時代，要靠的是多方面的整合，才能形成競爭力的現(xiàn)狀，若藐視外部存在的一切，以自我中心，拒絕接受外來思想，排斥和抵觸與自己思想不合的人才環(huán)境，將漸行漸遠(yuǎn)，脫離了行業(yè)發(fā)展的平均水平，最后讓企業(yè)走上了一條不歸路的，不在少數(shù)，這是現(xiàn)狀。 一方面是生存和發(fā)展的困難，中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)實，融資渠道的艱難，缺乏有效的渠道和途徑，另一方面還在于自身思想的局限造成的。 前不久我們組織了一個論壇“中小企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢”我們認(rèn)為，核心力建設(shè)，二是建立自身機(jī)制，三是營銷、價值鏈整合和商業(yè)模式建制，為前景； 我們不比國企，我們沒有那么多的先天優(yōu)勢，有的只是怎么整合自己、建立機(jī)制，能夠根據(jù)自己所處階段，和核心特點，建立起現(xiàn)代高效的運營制度，就可以通過有效途徑走融資這條路徑；既可以通過渠道融資，又可以在相應(yīng)優(yōu)勢項目上，通過相關(guān)投資路徑找到出路；前提是優(yōu)勢與機(jī)制的整合。 船小掉頭快，中小企業(yè)通過自己的核心優(yōu)勢，理清和整合自己的價值鏈，以及建立屬于自己商業(yè)模式是未來發(fā)展的必然途徑，這幾年，無論以連鎖形式組合上下游的，還是通過有效定位，品類構(gòu)建、游戲規(guī)則制定的很多成果企業(yè)來講，都形成了自身的核心優(yōu)勢，找到了自己的出路企業(yè)不在少數(shù)。 這幾年對中小企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)獲得成功的,無論是“貝發(fā)集團(tuán)”文具鏈條的整合，還是“盛雅倫”指甲鉗標(biāo)準(zhǔn)制定模式，無論是“聚成模式”上下游學(xué)習(xí)卡整合，還是“流行美”附加價值操作模式，等獲得成功的中小企業(yè)，無不是走出自己所設(shè)定的框架，所在的行業(yè)，通過整合和延伸，或像廣州電信和廣州公交的混業(yè)整合模式，前提條件都在走出自己的環(huán)境，然后才找到了自己發(fā)展空間這樣的現(xiàn)實基礎(chǔ)的。 渠道是另一塊融資的途徑，民間資金在今天的中國來講，還是相當(dāng)充裕的，哇哈哈和格力都是渠道經(jīng)營獲得成功的典型的案例，但前提是需要建立自己的渠道體制；今天我們很多的中小企業(yè)，跟自己上下游關(guān)系非常的緊張，原因是在賬期上沒有形成規(guī)律管理模式，缺乏誠信，大家都學(xué)習(xí)“蘇寧”和“家樂?！钡冉K端類金融模式，圈錢用資模式；所謂行業(yè)不同，操作方式千差萬別，豈可都能模仿的；要想建立自己的優(yōu)勢，就需要整合，建立自己的核心力，在價值鏈上有一定的話語權(quán)，然后逐漸形成自己的價值鏈，形成自己發(fā)展的未來優(yōu)勢，通過共性文化來組合，按照共性規(guī)則行為處事，才可與時俱進(jìn)。 上面通過中小企業(yè)現(xiàn)狀分析，這些條件都是以業(yè)主的高瞻遠(yuǎn)矚為基礎(chǔ)的，這要求業(yè)主需要走出自己的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)，到價值鏈甚至外業(yè)找發(fā)展的靈感，要突破自身的限制，一方面需要提高自己的學(xué)習(xí)能力，另一方面需要開闊自己的心胸，格局和視野，走出自身認(rèn)識和理解的誤區(qū)。 這些年，許多中小企業(yè)主出來讀MBA，現(xiàn)在流行國學(xué)熱，姑且不談收獲幾多，先要看到一個事實，由于利益關(guān)系和員工慣性思維的緣故，業(yè)主，董事長和總經(jīng)理，不是問題解決的最佳人選，甚至組織成員也不是最佳的，所謂術(shù)有專攻爾，業(yè)主需要看到這樣的一個現(xiàn)狀，需要積極根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀設(shè)定合作的條件，這需要理性對待。 大多數(shù)中小企業(yè)最大的困境是，缺乏傳承機(jī)制，導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，這在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，一方面對于骨干人才實施制度投鼠忌器，怕人才流失，企業(yè)的經(jīng)營效益在此就打了折扣，另一方面，企業(yè)無法有效拓展，人才隊伍跟不上，這個還是企業(yè)機(jī)制上的問題。 再者是業(yè)主只有正確看待資源的分配和物質(zhì)、精神、環(huán)境的平衡，企業(yè)才能夠健康發(fā)展。 大多數(shù)企業(yè)主不明白，企業(yè)是企業(yè)人的企業(yè)，而不是某個人的企業(yè)道理，認(rèn)為是自己的，結(jié)果是，員工還怎么會有激情努力呢，你的企業(yè)，我是打工的，企業(yè)有問題跟我什么關(guān)系啊，這就是理念認(rèn)識上的問題。 “小企業(yè)自己的、大企業(yè)組織的、團(tuán)隊的、大家的，國家的，世界的”這就要求業(yè)主要大氣，明白做企業(yè)的本質(zhì)是什么，賺錢只是一個方面，讓更多人獲得成功，獲得發(fā)展才符合了企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，只有大家認(rèn)為企業(yè)大家的，才有了歸宿和使命，否則就只有你個人或者幾個人支撐整個企業(yè)的發(fā)展，無法發(fā)展就不奇怪了，業(yè)主只有避免小富即安的思想，企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。 明白取舍，明白有所為和有所不為規(guī)律，才能更好的有為。 每個人的精力都會隨著年齡的增長，家庭和各種因素制約，逐漸改變自己思想和行為，明白每個人都不是完美的，不要追求完美，讓包括自己在內(nèi)的人員，在合適時候做合適的事情，不要高估自己，要多借團(tuán)隊或者外力的作用來完善自己組織和團(tuán)隊。 因地制宜，因勢而為，開放自己，正確面對榮辱得失，以大局為重，就能確保企業(yè)的健康發(fā)展。 世間一切自有定論，當(dāng)更多考慮除了自身之外的所有人利益的時候，通常社會會評論為企業(yè)家，企業(yè)家會更多在業(yè)主本身利益基礎(chǔ)之外考慮別的利益因素，這個似乎也是不能強(qiáng)求，順勢而為已，人為名為利而作為，成功是成功之后總結(jié)出來的，人生天地間，只要無愧，則不憾此生耶，想來無此憂慮為上吧。