幾乎所有的工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)都有自己的直營(yíng)銷售隊(duì)伍。其銷售量占據(jù)了企業(yè)60%的份額。但工業(yè)品企業(yè)的歷史緣由已經(jīng)行業(yè)慣性，往往導(dǎo)致了在建立和管理直營(yíng)隊(duì)伍過(guò)程中存在這諸多的困惑和不足。

見圖標(biāo)（某家鋼材廠直營(yíng)部銷售員2018年銷售報(bào)表）

   從該公司直營(yíng)部2018年的銷售報(bào)表中似乎看不出什么問題，銷售業(yè)績(jī)?cè)谄椒€(wěn)增長(zhǎng)，每季度保持著30%以上的增長(zhǎng)率，但仔細(xì)分析一下，還是有諸多問題被銷售數(shù)據(jù)所掩蓋著。該直營(yíng)部五位銷售人員都有明顯不同，這五個(gè)人可分為五種類型。

1. 混日子型（張小華）。

張小華每季度的銷售忽高忽低，起伏很大。并且其所管轄的市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)幾乎呈停頓狀態(tài)?？恐恍├峡蛻艋祜埑浴Ｉ顩]激情，工作沒斗志。這類人雖然也能完成一些銷售量，但對(duì)公司是弊大于利。屬于被淘汰范圍之內(nèi)的。

2.菜鳥型（李勝）。

李勝雖然完成的銷售量不是很大，但始終處于平穩(wěn)狀態(tài)。說(shuō)明他工作很努力，但或許是新手，或者客戶資源不足，真正完成先期的積累。這類人雖然在近期看不出其對(duì)公司的貢獻(xiàn)，但未來(lái)必然會(huì)成為銷售精英和骨干。屬于重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。

3.守成型（朱其）。

朱其每月達(dá)成的銷售量始終很平穩(wěn)，幾乎無(wú)起伏。說(shuō)明他對(duì)客戶的維護(hù)能力強(qiáng)，但拓展能力不足。這類人性格穩(wěn)重，做事有條理，但缺乏冒險(xiǎn)拼搏精神。安于現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度高。屬于可信賴的對(duì)象，但需給其增加壓力。

4.過(guò)山車型（楊華）。

楊華的每季度銷售量呈過(guò)山車型狀態(tài)。高低起伏很大。這類人敢說(shuō)敢想敢做，以激情代替理智，自負(fù)而又張揚(yáng)。有滿腔的熱情，但缺乏正確的做事方法。對(duì)工作的熱情忽高忽低，順利時(shí)得意忘形，失意事一落千丈。屬于限制只用類型。這類人用好是精英，用不好有可能是害群之馬。

5.骨干型（陳勇）。

陳勇的每季度銷售額不僅在平穩(wěn)增長(zhǎng)，其銷售量占據(jù)了直營(yíng)部近70%的比重。屬于公司的銷售精英和骨干人員。這類人有過(guò)人的工作能力和銷售技巧，并且對(duì)工作認(rèn)真投入，多客戶熱情周到。這類人才的流失，對(duì)企業(yè)的影響是巨大的。屬于企業(yè)重點(diǎn)保護(hù)對(duì)象。

            

通過(guò)以上對(duì)五位銷售人員的分析，我們可以從中發(fā)現(xiàn)該公司在直營(yíng)的組建和管理中，存在著以下幾點(diǎn)問題：

1. 直營(yíng)部銷售人員始終處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)合作力較差。

   工業(yè)品企業(yè)的銷售幾乎處個(gè)人英雄主義時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展都依托這企業(yè)內(nèi)部的一兩個(gè)銷售精英或者一兩個(gè)優(yōu)質(zhì)代理商。他們的銷售量占據(jù)著企業(yè)的主導(dǎo)，而個(gè)人英雄主義的出現(xiàn)，就壓制企業(yè)銷售部門其他新人的崛起。企業(yè)精英幾乎能決定著企業(yè)的銷售正狀況，把控著企業(yè)的銷售資源，這便導(dǎo)致企業(yè)銷售內(nèi)部地位的不對(duì)等，其他有能力有潛質(zhì)的銷售人員難以脫穎而出。所以這類企業(yè)的老總在感嘆：企業(yè)多幾個(gè)銷售精英又有多好呀！而現(xiàn)實(shí)狀況是在大樹底下，難以長(zhǎng)出另一課參天大樹。

   這就是企業(yè)放羊式管理出現(xiàn)的弊端。銷售人員產(chǎn)品推廣活動(dòng)的進(jìn)展已經(jīng)工作績(jī)效，不僅僅依據(jù)其工作能力和努力程度，更在于企業(yè)提供的工作環(huán)境已經(jīng)提供的幫助。企業(yè)將銷售的全過(guò)程分成八個(gè)部分：即客戶規(guī)劃和電話邀約、客戶拜訪與初步調(diào)研、提交初步方案、方案演示與技術(shù)交流、需求分析與正式方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目評(píng)估、商務(wù)談判和簽約成交。每位銷售員根據(jù)其強(qiáng)項(xiàng)、專項(xiàng)負(fù)責(zé)一個(gè)或兩三個(gè)部分，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)合力，這就是團(tuán)隊(duì)合作力。

   上文案例中，銷售人員之間差距很大，對(duì)工作的態(tài)度和熱情千差萬(wàn)別。企業(yè)管理者對(duì)銷售人員缺乏引導(dǎo)和督促。這就導(dǎo)致了外表看銷售量在平穩(wěn)增長(zhǎng)，但實(shí)際上銷售數(shù)據(jù)的背后卻是危機(jī)四伏，暗濤洶涌。

2. 專注于結(jié)果的考核，忽略掉對(duì)過(guò)程的管控。

   工業(yè)品企業(yè)對(duì)銷售人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)無(wú)一例外都是采用基本工資加銷售提成的模式。這種模式比較簡(jiǎn)單直白，對(duì)銷售人員積極性的提高也有一定的推動(dòng)左右。但任何一招，如果用上幾十年不變，總是疲掉的社會(huì)?，F(xiàn)在的銷售人員年輕一代，生活無(wú)太大的壓力，追求生活品質(zhì)，追求精神上的享受。對(duì)金錢的欲望不象六七十年代的人你們強(qiáng)烈，免不了在工作上放松對(duì)自己的要求，尤其是在剛起步階段，遇到一些挫折和困難，就會(huì)懷疑自己的能力，動(dòng)搖自己的斗志，對(duì)自己的潛能產(chǎn)生懷疑。公司對(duì)這些員工不加以培訓(xùn)和引導(dǎo)，慢慢地會(huì)讓員工失去工作信心。

   管理的客戶的內(nèi)容是“控制“?？刂剖裁?？就是控制工作的全過(guò)程。離開了控制，組織結(jié)構(gòu)就成一盤散沙，離開了工作，客戶資源會(huì)流失，銷售量會(huì)下降。離開控制，企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本會(huì)提高，利潤(rùn)會(huì)減低。所以所謂的營(yíng)銷管理就是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)全過(guò)程的管控。離開了過(guò)程的管控，管理也就流于形式。（工業(yè)品銷售管控，下文詳盡闡述）。

3.績(jī)效考核不盡合理，缺乏層次性。

   在以上案例中，之所以出現(xiàn)混日子型，沉穩(wěn)型以及過(guò)山車型的銷售員，在績(jī)效考核體系中，激勵(lì)和推動(dòng)力明顯薄弱。對(duì)各銷售人員雖然制定出銷售指標(biāo)，但完成指標(biāo)和未完成指標(biāo)之間的差距性不大；指標(biāo)的杠桿過(guò)于平均，對(duì)各市場(chǎng)的實(shí)際狀況考慮不充分；這就導(dǎo)致在實(shí)際考核中銷售員以達(dá)成銷售指標(biāo)為終極目標(biāo)，進(jìn)一步向前推進(jìn)的后勁不足，這就導(dǎo)致部分市場(chǎng)始終處于不溫不火狀態(tài)。

    考核方案除了有硬性指標(biāo)，但必須兼顧到市場(chǎng)的成熟度，銷售的增長(zhǎng)率以及費(fèi)用率等因素加以綜合考慮?？己梭w系的完善，不斷能提高銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，更在強(qiáng)化銷售人員的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和管控能力。

            

組建銷售團(tuán)隊(duì)。

銷售團(tuán)隊(duì)的組建關(guān)鍵要素在于“人”。選擇什么樣的人才？各企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。但選材方面，各企業(yè)存在著以下五種偏差：

1.銷售主管的喜好選人。

選材標(biāo)準(zhǔn)完全根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的價(jià)值觀去判斷，性格細(xì)膩的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格穩(wěn)重的部下，性格張揚(yáng)的領(lǐng)導(dǎo)喜歡選擇性格外向的部下，這不利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人才相互間的搭配與合作。

2.以經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)選人。

某些企業(yè)喜歡選擇一些經(jīng)營(yíng)豐富的人才。使用有經(jīng)驗(yàn)的人才，能在短時(shí)間力創(chuàng)造效益；但有經(jīng)驗(yàn)的人才，會(huì)受到經(jīng)驗(yàn)的局限性，對(duì)公司的制定和管理流程容易產(chǎn)生抵觸心理。這類人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)偏低。

3.以學(xué)歷高低為標(biāo)準(zhǔn)選人。

某些企業(yè)為抬高身價(jià)，在選擇銷售人員時(shí)，給劃個(gè)大專以上甚至本科以上學(xué)歷的最低線。學(xué)歷只是代表著一個(gè)人受教育的程度，并不代表這能力的大小。銷售人員的成長(zhǎng)取決于學(xué)習(xí)態(tài)度、進(jìn)取心、投入度和自身天賦等因素。學(xué)歷低不代表不能成為優(yōu)秀的銷售員。

4.以全才標(biāo)準(zhǔn)選人。

有的企業(yè)對(duì)銷售人員的招聘，立出了有市場(chǎng)規(guī)劃和運(yùn)作能力，能統(tǒng)籌客戶管理以管控市場(chǎng)費(fèi)用，擬定產(chǎn)品促銷計(jì)劃等。這哪是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監(jiān)的條件。其實(shí)優(yōu)秀的銷售員并不需要是全才，只要有某一特長(zhǎng)就行；逾期樣樣都懂，還不如一樣精通了。

5.以企業(yè)未來(lái)發(fā)展的藍(lán)圖去選人。

企業(yè)選人是根據(jù)現(xiàn)在的實(shí)際狀況選人呢；還是根據(jù)企業(yè)未來(lái)之發(fā)展藍(lán)圖去選人呢？有的企業(yè)認(rèn)為選人時(shí)，得為未來(lái)的發(fā)展儲(chǔ)備人才，這恰恰是招聘人才時(shí)陷人的誤區(qū)。企業(yè)發(fā)展在什么階段，就需要什么樣的人才。過(guò)于超前，一是人才的浪費(fèi)，二是會(huì)造成現(xiàn)有人員眼高手低的局面。

因此企業(yè)組建銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)遵循以下五大原則：

第一原則：以崗定人。

將銷售工作的基本流程切割成幾個(gè)段落，每一個(gè)段落安排不同的銷售人員；將企業(yè)產(chǎn)品銷售呈流水線操作，每一個(gè)銷售板塊，都有對(duì)工作能力的要求各有偏重，以此特殊要求，選擇合適的銷售人員。

比如機(jī)電產(chǎn)品的銷售，將銷售過(guò)程可以切割成八個(gè)板塊：信息收集、儲(chǔ)備接觸、方案設(shè)計(jì)、技術(shù)交流、方案確定、項(xiàng)目評(píng)估、合同談判簽訂、執(zhí)行跟蹤和售后服務(wù)。這八個(gè)板塊讓一個(gè)銷售員運(yùn)作和管控全過(guò)程，難免對(duì)其的能力和素質(zhì)要求會(huì)很高。如果組建一個(gè)項(xiàng)目小組，每一位銷售員各自管控其中一兩個(gè)板塊，就更易于發(fā)揮其特長(zhǎng)。這就可以在銷售部門內(nèi)部將銷售人員分為：信息員，談判專員，技術(shù)專家，售后服務(wù)專員等；而這四個(gè)不同的崗位對(duì)其工作能力，素質(zhì)甚至性格等因素要求不一。信息員要求性格細(xì)膩，思維縝密；談判專員要求性格外向，反映敏捷；技術(shù)專家要求對(duì)技術(shù)知識(shí)豐富，服務(wù)專員要求性情豁達(dá)，耐心仔細(xì)。

針對(duì)具體的工作崗位以及工作內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)，而選擇不同類型的銷售人員。選擇人才以是否合適崗位為主要標(biāo)準(zhǔn)，忽略其他因素。

            

第二原則：團(tuán)隊(duì)至上。

工業(yè)品行業(yè)的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業(yè)的生存基本是依靠一批銷售精英來(lái)支撐著局面。這些銷售精英占據(jù)著特殊的地位，他們可以去要挾企業(yè)，可以脫離企業(yè)的管理制度以外，這與“團(tuán)隊(duì)至上”思想是格格不入的。

銷售精英憑借著自己的人脈關(guān)系已經(jīng)多年的工作經(jīng)驗(yàn)的積累，創(chuàng)造出優(yōu)異的銷售業(yè)績(jī)；但這類銷售人員對(duì)企業(yè)的威脅性也很大，這類銷售人員掌握著客戶資源，他們的流失對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展都會(huì)帶來(lái)威脅。

企業(yè)在聘用這類人員時(shí)候，當(dāng)千萬(wàn)注意；不得因重用所謂的人才，而損害團(tuán)隊(duì)的利益。銷售精英對(duì)企業(yè)的起步階段，呈顯著的作用；但企業(yè)進(jìn)入了發(fā)展期之后，這類人才的不足與弊端就顯露無(wú)遺。

企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定和長(zhǎng)足的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)撇開“個(gè)人英雄主義”思想，走團(tuán)隊(duì)至上的道路。團(tuán)隊(duì)協(xié)助，能彌補(bǔ)單個(gè)銷售員能力上的不足，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能形成合力。以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)至上，強(qiáng)調(diào)是相互間的協(xié)助，而淡化個(gè)人的作用。某一位銷售員的流失，不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生太大的傷害。

第三原則：新老搭配。

每個(gè)公司的銷售部門銷售人員總是有老有新，老有老的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)產(chǎn)品的熟悉，新有新的激情和斗志。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，盡量將新老員工搭配在一起，讓其相互彌補(bǔ)和相互促進(jìn)，這樣能讓團(tuán)隊(duì)保持活力。

新老搭配的時(shí)候，要注意盡量避免新老員工之間的隔閡，同時(shí)也得注意避免讓老員工的負(fù)面影響去影響到新員工，倡導(dǎo)相互學(xué)習(xí)的氛圍。

第四原則：等級(jí)遞升。

在銷售人員之間，建立等級(jí)制定?？梢宰屼N售人員分成三個(gè)級(jí)別，九個(gè)等級(jí)。比如主任級(jí)，經(jīng)理級(jí)，總監(jiān)級(jí)。每個(gè)級(jí)別可分為一

二 三個(gè)等級(jí)。每個(gè)等級(jí)的待遇和基本工作有所差距。設(shè)立等級(jí)制的原因在于：

一是對(duì)各銷售人員工作能力和結(jié)果的肯定。

二是員工相互間有所競(jìng)爭(zhēng)，保持活力。

三是給員工有不斷上升的空間，使得新老員工都有努力的目標(biāo)。

第五原則：部分負(fù)責(zé)制。

以部門為獨(dú)立考核的單元，讓各部門之間形成相互競(jìng)爭(zhēng)的局面。讓企業(yè)內(nèi)部部門之間相互制約和促進(jìn)。企業(yè)內(nèi)部管理有個(gè)相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競(jìng)爭(zhēng)，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)率太高，就會(huì)在這些部門出現(xiàn)管理真空，讓這些部門凌駕與公司管理制度之上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就容易出現(xiàn)偏差。